在商战及现代公共关系活动中，宝贵而难得的机遇往往稍纵即逝，你应 紧紧抓住，审时度势，即刻作出决断。
　　1985 年，中国国家女排试饮健力宝后，效果甚佳。中国国家体委训练局 向健力宝集团董事长李经纬提出：能不能长期免费向乒乓、举重、跳水等十 二支国家运动队员提供健力宝？那时，健力宝刚刚投产不久，全年销售额不
足 100 万元，如果为国家队全体运动员免费提供健力宝饮料，每年要开支 24 万元，搞得不好，企业会倾家荡产。
　　李经纬经过一个不眠之夜，反复思索。终于下了决心，拍了关键性的一 板，同意国家体委训练局的要求。以后的事实证明，由于提高了知名度、美 誉度，公共关系效应转化为巨大的经济效益。此后，健力宝集团与国内外客 商签订了大批购货合同，所得的盈利当然也大大超过了赞助的 24 万元。
　　此例从分析看，1.“国家女排试饮健力宝”，这说明“健力宝”既有的 公共关系活动，希望借国家女徘之冕而播自身之誉；2.试饮之后“效果甚佳”， 这不仅达到了其初衷，而且引出了为“十二支国家运动队员提供健力宝”的 机遇选择。这说明了公共关系活动的可变性。3.决策者面临新的要求及机遇， 反复思考，权衡利害。这可以说是审时度势机变应对的过程。这个过程一般 有：得与失的权衡，风险系数及获胜的把握，拒绝或拥抱该次机遇可能产生 的公共关系正负效应等。
朋友，在公共关系活动中，当新的机遇与挑战来临时，切当审时度势以
作出正确的选择及决策。

四、众人拾柴火焰高


　　“脑际风暴”法在收集信息，了解情况告一段落后，应以此为基础，进 一步深入地研究信息，全面地分析情况，以求拓展思路、探奇创新，拟定出 各种准备选择的公共关系行动方案。在 18 世纪的欧洲战场，拿破仑首先在军 队中建立参谋机构。在他的领导下，参谋机构分析研究战场上的实际情况， 拟定各种作战方案，预测军事行动中可能出现的各种变化，并对军队内部的 各个部门的工作进行协调。这对拿破仑纵横征战、威震欧洲，取得许多战役 的胜利发挥了很大的作用。当然，这也是“冷兵器时代”转为“热兵器时代” 的一种客观需要。这种参谋机构，把古代“谋臣”的功能更加专业化、具体 化。它是集思广益在近现代战争中的再现。
　　美国卡内基础·梅隆大学教授、决策学派的代表人物、诺贝尔经济学奖 金获得者赫伯特·亚蒙说：“决策人要找出全部可供选择的方案，而且知道 每种方案实施的后果，必须拟定多种方案才能提供选择，如果只有一个方案， 不能选择，当然也不可优化。”法国思想家查提尔也反对决策只有一个方案 或只有一个设想。他说：“当你只有一个点子时，这个点子是再危险不过了。” 前不久，在成都电视台的新闻节目中曾有一则报道，介绍了成都外北公路立 文桥的设计者某工程师，其设计方案准备了几套，并广泛征集各类专家学者 意见，经分析比较各种方案的长短，最后确定了该方案。报道称，该工程师 在整个设计过程中的资料、草案可用卡车装载。即使如此，在交付施工后的 全过程中，该工程师仍随时身临现场，及时调查了解各种情况，以便加以修 正和完善。目前，这座大型公路立交桥己投入使用，获得普遍好评。当然， 公共关系活动的策案，不可能达“车载”的程度，但具科学性的集思广益作 风却是可以吸取的。
这里，笔者不禁又想起了眼下人们颇为关注的“脑际风暴法”。其简称
为 B.S.，原意是精神病人的胡言乱语。后来引申为无拘无束地思考问题，尽 量发挥想象能力，海阔天空，畅所欲言，百无禁忌，然后从中筛选出积极有 用的东西。脑际风暴法是美国企业家奥斯本首创。是指工作中遇到难题，召 集一些人无拘无束地议论，群策群力，各抒己见，相互启发，不受任何条条 框框的约束，围绕议题的中心，每一个人都用脑力去冲击，形成脑际的思想 风暴，最后从中找寻到解决问题的方法。
在北京，有一些青年作家、影视剧作家、导演，如王朔、李晓明、尤小
刚、鲁晓威等，他们创作的《渴望》。《编辑部的故事》、《北京人在纽约》、
《过把瘾》等收视率较高的电视剧，就是采取集体策划的方法。一开始，大 家一起海阔天空地“神侃”、“神聊”，从中得到启迪，尔后形成创作成果。 这种集体策划类同于脑际风暴法。
　　美国谈判协会主席尼尔伦伯格非常赞赏脑际风暴法。他说：“人脑互相 启发，彼此感染，你一言，我一语，谁也不甘示弱。不拘一格的交谈气氛， 集体思考的强烈刺激，思想空前活跃，会产生许多富于独创性的想法，这绝 非刻板的老一套的议事会议所能相比的。”其实，脑际风暴法，不妨可以在 公共关系活动尤其是策划过程中加以运用。但这种运用，必须以公共关系主、 客体本身的实际情况为基础。它应该是不脱离事物本身的“脑际风暴”，是 有规律可循并具有实际意义的艺术升华。否则，任何意义上的风暴，都只会 导致飞沙走石、迷失方向和座标轨迹。
　　
　　决策不是组织最高领导人的个人独断，应借助各种“外脑”，如智囊团、 参谋部、幕僚班子、点子公司等进行集思广益。多谋善断，要善断必须多谋， 充分发挥多数人的聪明才智，出主意、想办法、提建议。集思广益必须体现 于组织公共关系策划的各个环节上，贯穿在策划的全过程中，“庙算”就是 集思广益进行总体性战略决策及各阶段措施策划的良好形式。
　　
五、诸葛亮治蜀的教益历史是一面镜子


　　在《三国演义》第六十五回中写道，刘备在夺取成都后，重赏文武有功 之臣，一一加封定爵；然后“杀牛宰马，大饷士卒，开仓赈济百姓”，使蜀 中“军民大悦”。接着，刘备为了实现西川的长治久安，又委托诸葛亮拟定 “治国条例”。此际，在如何治蜀这个问题上，诸葛亮和法正产生了分歧。 诸葛亮坚持以法治蜀，在拟定的治国条例中“刑法颇重”。对此，法正谏道： “昔高祖约法三章，黎民皆感其德。愿军师宽刑省法，以慰民望。”但诸葛 亮并没有因法正劝谏而“宽刑省法，以慰民望。”他对法正说：“君知其一， 未知其二：秦用法暴虐，万民皆怨，故高祖以宽仁得之。今刘璋暗弱，德政 不举，威刑不肃；君臣之道，渐以陵替。宠之以位，位极则残；顺之以恩， 恩竭则慢。所以致弊，实由于此。吾今威之以法，法行则知恩；限之以爵， 爵加则知荣。恩荣并济，上下有节。为治之道，于斯著矣。”诸葛亮这段话， 有理有据，将汉高祖治国的历史经验和当时西川的现实情况分析得头头得 道，法正听后心服口服。诸葛亮坚持以严济宽、以猛纠弘治理西川，果然， “自此军民安堵。四十一州地面，分兵镇抚，并皆平定”，使惨遭战争破坏 的西川，社会秩序逐步安定，生产迅速得以恢复和发展。
无论是政治家、军事家还是现代企业家，他们大都对研究策略的古书籍
爱不释手，习惯于从中探寻成功经验，这充分证明了历史具有的无穷魅力。 但对决策者而言，同样不可或缺的是审时度势的清醒头脑，如果只注视历史 的经验而忽视飞速变化的时势，如果不明智地看到岁月的流逝，客观事物的 变化已使历史经验相对“贬值”，那么只能墨守成规，不可能有大的作为。 正如古人所云：时移则势异，势异则情变，情变则法不同。正是在这样的思 维方向下，我们把“公关谋略与技巧”联系起来加以思考、阐述，其目的正 是要强调从微观到宏观，从某个细节到局部直至整体的全面性和不可分割 性。无论是治理国家，还是地区；无论是企业，还是军队，唯有审时度势， 才能称之为是一个精明的决策者。
诸葛亮治蜀，给后人留下许多深刻的启示。现在每当我们步人位于成都
南郊的武侯祠时，就能见到，清代代理四川盐茶使赵藩敬于光绪二十八军
（1902 年）冬游鉴成都武侯祠时，曾撰写的一幅著名的对联：“能攻心则反 侧自消，从古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。”这幅对 联可以说是对诸葛亮入川后平定西南和治理益州的经验总结。时至今日，我 们仍可以从其中汲取许多教益。如果仅就微观而言，站在公共关系的角度看， 其对组织内部公共关系的处理，意义尤为深刻。

第四章 攻心

一、心诚则灵


1.以诚心换得天下归的刘秀 异地投资就地用人的松下公司
　　平定西汉未朝混乱局面的刘秀，有一天展开地图，对身边的邓禹说：天 下如此辽阔，如今我只平定了其中的一小部分，要等到哪一天才能完全平定 呢？我一点把握都没有。邓禹说：的确，如今天下群雄纷起，战乱不已，前 途难测。但是万民都盼望明君出现，自古以来兴亡在仁德的厚薄，而不在土 地的大小，请不要心存悲观，只要抱着王者之德就可以了。
　　半个月之后，刘秀击败称为铜马的武装力量，对这些投降的将领，刘秀 不但以德相待，并且封为诸侯。但是降将反而不敢相信，心中充满疑惑和排 斥感。刘秀得知这一情况后，就让降将各自回营，统卒旧属，一个人时常单 骑往来巡视军营。此时、如果降将想杀刘秀，那是一件轻而易举的事，但是 众将都为此而感动，异口同声他说，“刘秀赤诚待人，真是一位度量宽宏、 德性高超的长者。怀疑这个人真应该感到惭愧，万死不足惜。”（参见《中 华五千年谋略宝库》）
从此以后，这些降将都成为刘秀忠良的部属。 刘秀军队继续向前推进，大军到中山一带时，众将献以天子的尊号，但
是刘秀不肯接受。军队进击到南平棘时，部下又推崇刘秀为天子，对秀仍然
不肯接受，这时名将寇恂也和众将一起同声进言：“将士们抛弃亲情、骨肉、 土地，跟随君主奔走天下，不外希望君主能掌握天下，将士各遂其志。如果 君主一再逆众望，那么将士都要失望离散了。”连温顺敦厚的冯异，也附和 寇恂的意见：“希望君主能从众议。”
这时候有一位叫强华的儒生，也从长安奔来，手中拿着“刘秀是真天子”
的预测语。刘秀不得不顺应众望，称帝天下，成为东汉的第一位皇帝，即汉 光武帝。
古住今来，皇帝在中国历史上，就是最高权力的象征，是统治者集团最
高利益的集中体现。当天下大乱之时，也就是各种利益进行再分配之机。依 附于各种集团的人们，都希望其所投靠的集团获胜，希望集团的领袖成大器 登上皇帝的宝座，自己也能受封领赏福及子孙。当然，人们在投靠附依之时， 也要择木而栖。这就要求集团首领具备吸引天下俊杰的“德才”，所谓“得 人心者，得天下”，就在于此。刘秀对降将降卒的姿态，正是以德换心的具 体做法，是以诚心换取众心的攻心术。从现代公共关系的角度看，刘秀当然 代表了组织及主体，众多降将卒则是客体，其主客体之间所产生的，既有内 部的又有外部的效应。以诚心相待、扩大了刘秀的知名度、美誉度、产生了 一种以主体为核心的凝聚力，达到了一致受拥戴且非为皇帝不可的地步。刘 秀真的不想当皇帝吗？那只不过是一种“诚”的谋略罢了。
　　进入现代社会，在激烈的商战中，人们为了协调各种公共关系，类似于 刘秀的做法仍常以得见。下面就谈一个日本松下公司的事例。
　　日本松下公司从 1971 年至 1972 年，出现了一个新的趋势，就是在市场、 资源和劳力等三方面最有前途的国家和地区创办工厂。当时的总裁山下倡议 在马来西亚生产空调机，然后输入日本。开始松下公司一些职员对此不太理 解，认为这样做似乎对日本不利。当时任公司空调机事业部出口课长的国永 昌彦说，“那时日本松下一年出口 2 万台空调机，再让在马来西亚建立年产
　　
10 万台的空调机工厂，并且要求其中 90％出口到包括日本在内的各国。为 此，我们非常吃惊。我想这样太不合算！可上面强制性让干，又不能不干。 拼命干吧！幸亏当地劳动力便宜，如今还不错，在质量上完全可以与日本媲 美。1982 年产 20 万台，除美国外向世界上一百多个国家出口。”山下在马 来西亚建立空调机厂，利用当地大量而便宜的劳动力资源，并对当地人委以 重任。山下坚持认为：“在那里担任松下电器领导的应该是生长在那片土地 上，并受到当地人尊敬的人。”为此，在工厂开办的第四个年头，他精心挑 选了当地人沙亚尔为经理。该人是当地电力公司经理，王族成员。山下授于 国外各区域性子公司负责人以经营权，人事权。这样松下公司既促进了当地 经济力量的发展，也增加了当地人的就业机会和财税收入，并使松下电器产 品的生产成本得以降低，在世界市场上更具有竞争力。
　　将松下公司的案例与前面刘秀的案例相比较，我们可以看到他们相通之 处，就在于“以诚心待人”。刘秀的以诚待降将卒与松下以诚心侍异地人， 都是为了缩短相互之间曾经有过的“距离”，以求达到主客体之间的认同。 以诚相待，不仅缩短了相互之间的距离，而且获得一种“同欲”的巨大精神 动力。把“外人”转化为“自己人”，而自己人能不为自己的组织去拼博吗？ 同时，松下的产品销往本国，也是一种“诚”的谋略，随着因”诚”而建立 的公共关系及良好企业形象，“自销”的比例也并非不可调整。因此，不论 是战争，还是商战，“诚”都是相对的，是有条件和利益可讲的，只不过决 策者应登高而远望。
2.以诚感人者，人亦以诚相投
·凯特皮纳公司的实惠服务 古人曾云：“以诚感人者，人亦诚而应。”这句话意思是说，我们用诚
实的态度对待人，那么别人也会用诚实来回报我们。这是人们在长期人际交
往中得出的至理名言，作为组织行为也应该以此作为借鉴。在组织内部关系 和外部关系中，如果能诚实地对待对方，必定会得到客体的信任。所谓“诚 能生信”，就在于此。在公共关系的处理中，“诚实的宣传”配以诚实的行 动，才能得到“人亦诚而应”的效果。行动是最好的“诚实”证明。
美国凯特皮纳公司就是用公共关系的特殊媒介——实惠服务，来密切和
买主的关系的。该公司首先在广告中说：“凡是购买了我公司产品的用户， 不论在世界上什么地方，只要是需要更换零配件，我公司都将保证在 48 小时 内送达。如果送不到，那么我公司的产品就白送给你们。”随后，他们以自 己的行动，实现了对用户的承诺。有时候为了往边远地区送一件价值 50 美元 的零件，不惜花掉一两千美元的运输费：有时候因故无法在 48 小时内把需要 更换的零件送达用户手中，他们就兑现诺言，把产品免费赠送。真诚的服务， 为凯特皮纳公司赢得了信誉，也换取了业务上的经久不衰。
　　当然，类似于凯特皮纳公司的以诚待人，在世界的许多国家和地区，都 能得以见到，如“实行三包”、“上门服务”等。只不过，有的组织做得好， 属于“货真价实”的以诚待人；有的组织做得不尽人意，甚至有的组织“卖 羊头挂狗肉”，以“诚”骗人。不言而喻，类似于凯特皮纳公司的诚实服务， 其结果，定会顾客盈门。与此相反的那种“杀鸡取蛋”行为，是很难让顾客 再次踏其门槛的了。诚然，以诚相待的意义是双向的，只有组织对公众以诚 相待，才能使公众以诚相回报。如果一方背离了诚实的原则，那么互相信任 的关系就会遭到破坏。
　　
　　公共关系中的诚实性原则，要求组织如实地向社会公众介绍情况，包括 优点和不足，不可报喜不报忧。一位西方公共关系专家说：”诚实是最好的 公共关系政策。”
3.英国莱克航空公司起死回生
·山一证券公司财源广进
　　《孙子佚文·吴问》曰：“王者之道，厚爱其民者也。”王者和兵家之 道在于爱民，生意之道也同样是爱民。要满足顾客需要，使顾客满意，除了 需要适当的经商技巧外，经营者还得具有一颗对顾客的爱心，具备一种诚心 为用户服务的精神。
　　弗雷弟·莱克创办的莱克航空公司于 1977 年开辟飞越大西洋两岸的廉价 机票航线，这是航空史上首次实行降价售票的私营航空公司。这家航空公司 为大西洋两岸的中下层人们探订访友提供了机会，因而受到广泛的舆论赞 扬、被认为是实实在在地为社会中下层人民作了一件大好事。1982 年初，当 这家公司破产时，人们自愿捐款，并要求政府拨款以挽救该公司，从而使莱 克公司在 1982 年 2 月又迅速得以宣布，准备成立一家“人民航空公司”。 山一证券公司的创始人小池同样是惜助以诚赢得顾客而起家的。他在 20 岁时，曾开了一个小商店，同时为一个机器制造公司当推销员。有一段时间， 他推销颇为顺利。一次，仅在半个小时内就签订了 33 份合同，并收取了顾客 的定金。可是，不久他即发现他推销的同样产品比别的公司价钱高，为此心 理很不平静。他很快做出决定，带上合同和定金，三天内逐个找到 33 家订户， 十分诚恳地告诉订户他所推销的机器比别家的昂贵，现在退还定金，并请求 撤销签订的合同，还表示了真诚的歉意。他的做法使汀户深受感动，结果 33 家订户仍照原来的签约，没有一家退掉的。这件事很快就成了新闻，不胫而 走。小他的商店，来购物的，定买机器的络绎不绝，门庭若市。诚信忠厚使
小池财源广进。他最后成为企业界名人。
　　小池在后来曾生动而深刻他说：“诚实就好像是树木的根，如果没有根， 树木就下会有生命。做生意要想成功，不能没有诚实这个根。”这段发自肺 腑的话也可说是他成功的经验之谈。
从英国莱克航空公司的起死回生到小他的成功，无论是机票降价还是主
动退定金致歉，都充分体现了诚实二字。中国有句老话“君子爱财，取之有 道”。从一定意义上讲，“道”亦包含着诚与爱。在现代商战中，越是竞争 激烈情况复杂，越应坚持基本的经商和公共关系原则。那种靠欺骗公众，损 伤对方利益而达到自身目的的行为和做法，尽管能获利于一时，但最终将是 搬起石头砸自己的脚。失去了诚与爱，“顾客就是上帝”亦即公共关系的建 立，就会成为一句空话。对”上帝”无诚意，无爱心的主体，”上帝”是不 会关照甚至会在某一时机惩罚他的。反之，其不仅会得到回报，而且会因此 获得广泛而长远的利益。

二、信誉至上

1.商鞅城门立信
·面包大王的成功之道 先秦时期的商轶在变法初期，为了在群众中树立自己言而有信的形象，
搞了一次”城门立信”活动。他令人贴出布告，谁要是能够把一很大木头从 城南搬到城北、便可得十全赏钱。布告一出，人声喧哗，然而，看者无数， 却无人响应。因为大家都对此感到怀疑。商鞅见到这种情况，果断地把赏主 提高到五十金。终于有一个人做了，商鞅即给了他五十赏金。这件事轰动了 整个秦国，以后商鞅颁布的法令，人民都很遵守。
　　言而有信，信而无欺，是组织领导者影响，号召下属的方略之一；同时， 也是公共关系活动的一项原则。良好的知名度、美誉度与“信”是不可分割 的。当然，商鞅城门立信是与其特定的历史条件、背景分不开的。其旨在确 立朝廷对其人民的“威信”，为新法令的执行奠定基础，以便“有法必依， 执法必严”。所谓“威信”二字，无“信”也就无实在意义上的“威”可言， 或者说产生人们通常讲的“口服心不服”的效果。从心理学上讲，从立信到 守信，前者固然重要，但关键还在后者。守信的重要性在于它关系到下属对 领导者的期望。领导者一言既出，承诺了某一件事，下属就会对领导者产生 期望。如果承诺不能兑现，其结果就是导致下属的失望，领导者也就失去了 影响力。立信和守信，这在公共关系中是一条很重要的原则，“信”的确立， 直接关系到组织形象的塑造与确立。
其实，商鞅城门立信，是属于古代公共关系活动的一个比较典型的例子。
他的城门立信，时机选择在新法颁布之前，地点选择在人来人往的城门口， 对象是最基层的民众；媒介，是古代常用的布告及人体媒介（搬木头的行为）。 当然，还用了点超预算资金。很显然，商鞅的“五十金”代价，并非为了“搬 木头”本身。其归根结底的目的，是在于“信”的形象确立。在现代公共关 系活动中，类似于”城门立信”的活动，也时有所见，例如”朋友，你如按 规定的时间填好这张表格，您就可前往我公司在××大街所属××商场，换 取一份精美的礼品”等等。下面，我们再举一个靠“立信”而发财的例子： 从厨房里闯出来的美国面包大王凯瑟琳·克拉克，标榜她自己的面包是 “最新鲜的食品。”为了取信于消费者，她在包装上特别注明了烘制日期，
保证绝不卖存放超过 3 天的面包。
　　起初，这项规定给她带来巨大的麻烦。因为一种新产品上市，销路不可 能马上好起来。存货一多，其要严格执行“不超过 3 天”的规定就相当困难 了。尤其是各经销店大都怕麻烦，虽然过期面包由岂瑟琳回收，但他们不愿 为此去天天检查、换来调去，而宁愿把过期的面包留在店里卖。许多人还抱 怨凯瑟琳未免太认真，一个面包放 3 天也坏不了，为什么非要 3 天换一次不 可？
　　凯瑟琳认为，吃的东西，新鲜度是项重要的基本条件。只要在消费者心 目中树立起良好的信誉，自己的面包就不同于别人的面包，就成功了一半。
针对经销商方面的问题，凯瑟琳实行了一套新办法。 由公司派人把烤好的面包用车直接送给经销商，按地区排了一个循环
表，每 3 天送一次，同时把经销店剩下的面包收回。如果有的店不到 3 天就 把货卖完了，可以随时用电话通知，马上就送货上门。

　　这样的办法，麻烦了自己，方便了经销商，但却使自己的原则“超过 3 天不卖”得以坚持实行，保证上市面包的新鲜。
　　由于凯瑟琳一贯坚持“信誉诚实”的保证面包的新鲜，并以此严格要求 自己的职工，命运之神终于赐给她一次戏剧性的公关良机。
　　在一年秋天，一场水灾使粮食非常紧缺，面包自然也常常脱销。但凯瑟 琳公司的送货员仍按照公司铁定的“不超过 3 天”的制度进行工作。一天， 送货员开车从几个偏远的商店收回一批超过时限的面包。返回的路上，被一 群抢购面包的人团团围住，提出要购买的要求。
　　送货员为了坚守公司的制度，不肯出卖过期面包。而在抢购者看来，不 但无法理解，而且怀疑送货员存有私心，想把面包分为己有。正巧此时，有 几名记者加入其中。
　　万般无奈之下，送货员继续给这些人解释：”请你们相信我，是公司的 制度太严格，决不是我想囤积居奇。车上面包全是过期的，如果老板知道我 把过了期的面包卖给顾客，我就会被开除。因此请你们原谅。”
　　由于大家迫切需要面包，这车面包最后还是在双方的“默契”下，很快 被“强买”一空。
　　几位新闻记者将获得的这一独家新闻，着力渲染，登在报上，成了轰动 一时的新闻。凯瑟琳公司的面包新鲜，诚实守信，给公众留下无比深刻的印 象。
正因为如此，凯瑟琳只用了短短十几年功夫，就把一个家庭式的小面包
店完全变为现代化大型企业，每年的营业额从 2 万美元猛增到 400 万美元， 脐身于世界经济强人之列。
从面包大王凯瑟琳的成功看，虽然离不开那次洪水带来的偶然机遇，但
从总体而言，如果没有凯瑟琳在此之前的“立信”战略布局。战术实施调整 及始终如一的“有信原则”，该次机遇也就无从而言了。所谓“机遇是对有 备者而言的”，就在于此。既然凯瑟琳选择了“保证绝不卖存放超过 3 天的 面包”的公众宣传，形象树立本身也就要求她必须兑现承诺及“君无戏言”； 否则，事物将走向反面。正如西方著名管理学家帕金森所说：“关系到一个 人未来前途的许诺是一件极为严肃的事情，它将在长时间中被一字一句地记 住。因此，领导者绝不要应允任何自己不能兑现的事，并确实让所有人都认 识到，你从不许诺任何不能兑现的事。”从商鞅“城门立信”到凯瑟琳的立 信必践，都足以说明公共关系中守信原则的重要意义。
2.想不通到想通的齐桓公
·看“吃亏”的日本旅馆老板 齐桓公得到名相管仲辅佐，国力日强。战胜了宿敌鲁国，在柯（今山东
阳谷东）举行了和会。 当鲁庄公正想签署降书时，鲁国将军曹沫突然跑到阶上，用匕首指向齐
桓公说：“请齐王归还夺去的土地。” 齐桓公元可奈何他说：”好吧！” 齐桓公一说完，曹沫马上丢下匕首，走下阶来，深深鞠躬。
　　齐桓公虽然答应了这个条件，但却不甘心，费尽心思想杀曹沫，并否认 这个承诺。管仲知道齐桓公的心思后，就劝阻他：”现在杀了曹沫，这是背 信行事，追根究底，不过是一时气愤罢了。何况这么做，一定会在诸侯间失 去信用，为天下人所看不起。”
　　
　　齐桓公想通了，就遵守曹沫的约定，把夺来的上地都归还给鲁国。听到 这件事后，天下人都称赞齐桓公：“齐桓公真是一位守信用的君主，和齐联 盟也就可以放心了。”
一年之后，齐桓公被天下诸侯推举为霸主。 言而有信，是将帅之本。姜大公认为将帅应具备 5 种美德：“勇、智、
仁、信、忠。”孙子也说：“将者，智信仁勇严也。”一次，子贡向孔子请 教政治的目标，孔子答道：”确保粮食的充康，军备的充实，以及对人民的 信义。”“三者如果要舍其一，应该放弃哪一条呢？”“军备。”“不得已 再舍其一，又该如何？””粮食。人难免一死，但如果信用全失，不讲信义， 根本与禽兽元异，这时话着又有什么意思呢？”上述可见“主”的重要地位。 当然，无论是在古代“史前公共关系”中，或是现代商战及公共关系中，都 难免不出现类似于齐桓公那样的被迫“承诺”及“立信”。如何处理这一状 况呢？要么以被迫为理由而“背信弃义”，要么就践诺守信，二者必择其一。 齐桓公在管仲的规劝下，由想不通到想通，的确不失为明智之举。下面，再 让我们看一看，一件发生在日本某旅馆的事。这对加深理解或许是很有益处 的呢？
　　在初夏的一个周未，日本部分饮食行业举办了规模空前的高尔夫球联谊 会。高尔夫球赛完毕，全体人员住进了附近温泉小镇里的旅馆。
这里的每个房间都有一个接待人员，为了安全起见，他们送来了专门存
放个人贵重物品的袋子，准备让客人把需要存放的东西集中到大袋子里，统 一送往帐房保管起来。
小镇环境优美，这些在球赛时大汗淋漓的代表们舒舒服服地洗了温泉
浴，又饱览了周围美丽的风景，心里有说不出的畅快。尽管接待人员苦口婆 心再三提醒他们把贵重物品装人袋子存放起来，但他们只顾谈天说地，把接 待人员的话置于脑后，有的还向接待人员丹玩笑、寻开心。结果，谁也不去 存放物品，接待人员无可奈何地退了出去。
不久，全体人员汇集到宴会厅，盛况空前的宴会使他们无比陶醉、忘乎
所以，在能歌善舞的艺妓陪伴下，一直玩到夜里 10 点左右，才意犹未尽恋恋 不舍地离开那里。
大家红光满面陆陆续续回到了房里，眼前的情景使他们不禁大吃一惊。
只见房间拉门大敞大开，挂在衣柜子里的西服和裤子散落在各处，连贴身衣 服也被扔了出来，“榻榻米”上到处都是脚印，一眼就可看出，是小偷光顾 后留下的形迹。所有房间竞无一幸免，装在西服衣袋里的钱包自不必说，连 裤兜里的零钱也被洗劫一空。大家好像被人突然浇了一头冷水，心情顿时降 到零点，个个呆若木鸡。
　　旅馆老板和负责接待的人员间讯而来，非常诚恳地向大家道歉，逐一了 解损失情况、并察看现场。虽然旅馆老板明知有人夸大了损失的金额，仍然 面不改色，并一再恳请大家的谅解。
　　接着老板请来警察、调查取证，希望能够破案，并对大家的配合深表谢 意。大家都心情沮丧地回到房间，没办法自认倒霉吧。
　　第二天清晨，大家去饭厅用早餐时，老板夫妇及旅馆全体接待人员并排 坐在未座，再次向客人赔礼道歉，并根据每人所投的损失金额进行赔偿，同 时拒收全部的住宿费用。
大家都明白，被盗是由于自己的大意疏忽，对旅馆存放贵重物品的再三

叮嘱充耳不闻造成的。于是大家又面带愧色地提出要如数交纳住宿费用。可 盛情的老板只说了一句话，“是我们的防范措施不严才造成的麻烦，实在对 不起。”予以恳辞。
　　一个多月后，小偷因另外犯案而被警方捕获，通过审讯，小偷如实交待 了盗窃旅馆的经过及金额。
　　结果，小偷实际盗得的钱财，远远不及住客们所投的总数。但旅馆老板 却保持沉默，不久，还给每位客人寄去了信及当地土产，通知他们小偷被挡 获的消息，同时再次深表歉意。
　　老板所做的一切，不得不让大家叹服，他的胸怀度量，他的热情周到， 使大家更乐于在此投宿。
这个旅馆，直到今日都是天天客满，事业兴旺。 日本旅馆的案例，可以划人危机公关的范畴。毕竟，让客人在自己的旅
馆被偷，然后扫兴高去，并非一件好事。在“被偷”发生后的公共关系处理 中，“旅馆主人及其夫人，再加上全体接待人员”，可以说这个组织全体， 集诚、信、情于一体，不惜“吃亏”也要挽回或者说提高公众形象。旅馆主 人，查询每人被盗金额的行为本身，其实就是一个“暂无语言承诺”的行业 立信过程。如果此行为过后，没有出现第二天的赔款行为，顾客就有可能产 生其在“装模做样”等的连带反应。结果恰恰相反，聪明的老板既用行为立 了信，也用行为守了信（这里的前提行为，可说是一种无声媒介传递）。随 后更妙的是，在盗案查获后，老板“人情做到底”的公共关系处理，起到了 锦上添花的最佳效果。
3.“季布一诺”与“银座犹太人”
·精明不失诚信
　　《史记·季布传》载：季布是楚国人，很守诺言，故楚人有谚语曰：“得 黄金百斤，不如得季布一诺。”可见，季布信守诺言的程度，达到了至上境 界。在现代社会里，日本生意人很提倡“季布一诺”的信用。
日本商人滕田曾写了一本《犹太人赚钱绝招》的书，记载了他有一次同
犹太人打交道的情况，大意如下：
　　1968 年美国石油公司向他订购了 300 万把餐刀和叉子。交货期为 9 月 1 日，交货地点是芝加哥。该公司是犹太人的公司，藤田与之签订了合同。藤 田请一家日本厂家赶制这批订货，但该厂家延误了完成这批产品的日期。藤 田考虑到这是与犹太商人做买卖，一旦失约一次，犹太人绝不会再信任自己 了。于是决定用昂贵的运货代价按期交货。当时，租一架飞机飞往芝加哥需
3 万美元，以此来运 300 万把餐刀和叉子明显不合算。但他还是租了波音 707 货机飞往芝加哥，按期交货。由于他信守合同，第二次该公司又向他订购 600 万把餐刀和叉子。但是这批货的制造厂家又不能按期完成任务。于是藤田只 好再次租用飞机。两次租用飞机使藤田在经济上蒙受了极大损失，但却换来 了犹太人对他的高度信任。
　　藤田不顾个人经济损失，两次租飞机运货，恪守合同上的一切规定，这 消息很快传遍了犹太人所在的世界各个角落，他们都举起拇指称他为“银座 犹太人”，意即日本唯一遵守契约的商人。出于信任，犹太人向他订货的越 来越多，他的生意也越做越兴隆。
　　中国古代的季布与日本现代的藤田，可以说都是靠“信誉至上”而财运 亨通。信用是经商生命线所在。受别人信任，有良好的守信形象。才会有人
　　
愿与你交往及扩大交往。信誉至上，是公共关系的重要原则。在公共关系活 动中，通过各种媒介体，立什么信及如何去守信、这是相当重要的。在公共 关系策划及传播的过程中，如果估计做不到什么，就不要去“有言在先”。 强行施力，其结果只能是破坏组织公共关系的建立，损伤组织形象，得到与 愿望相反的结果。这就首先需要在策划过程中，首先把好不“乱而言之”情 况的出现。当然，由于公共关系的长期性、多变性、复杂性的存在，或由于 公共关系实施中的漏洞，某一环节出现意外等，也应当从长远利益着眼，尽 量采取补救措施，甚至不惜像藤田那样”赔钱换信誉”，维护“守信”形象 以赢得更大利益。

三、投其所好

1.晋灵公与赵穿
·“塌塌米”换成了“席梦思” 晋灵公是一位荒淫暴虐的君主，常以弹丸打人、斩杀仆人为乐。宰相赵
盾屡屡进谏，劝他礼贤远佞，勤政亲民，可他非但不听，反而把赵盾看成恣 意行乐的眼中钉，在好佞屠岸贾的窜缀下，竟派人刺杀赵盾。幸亏行刺之人 是个正义之上，不忍心杀赵盾，乃自杀身亡。晋灵公和屠岸贾又设圈套，诱 赵盾进宫看剑，借此给他强加个欲行刺的罪名。赵盾在家臣提弥明的掩护下 逃得性命。赵盾父子出城时碰上打猎归来的赵穿。赵穿是先王晋襄公的附马， 灵公的姐夫，与赵盾同族。赵穿知道了事情的经过，就让赵盾暂避一时，说 宫里的事一切由他安排。
　　赵穿跑去见晋灵公假惺惺他说：我们赵家人有罪，请主公罢免我的官职， 再治我的罪吧。晋灵公以为赵穿真诚，就说是赵盾屡欺寡人，与你无关，好 好供职吧！赵穿又投其所好，说当国君就应及时行乐，否则当国王有什么意 思。当年齐桓公满宫的美女，除正宫娘娘外还有六个老婆；先君文公妾媵无 数，六十多岁时还纳姬呢！您现在年富力强，何不多选些美女进宫？晋灵公 被赵穿说得心里痒痒，问这件事让谁去办，赵穿接口道，办这种事没有比屠 岸贾大夫更合适的人选了。灵公遂命屠岸贾到民间物色美女。
赵穿支开了屠岸贾，又对晋灵公说：“主公常去桃园游玩，为安全起见，
我给您选些卫戍士兵吧！灵公高兴地同意了。赵穿回家，精选了可靠的甲士 二百名，对他们进行了战斗动员和具体部署。赵穿回秉灵公，警卫部队选好 了，请您在桃园检阅吧。灵公登台阅兵，见人人精勇，个个强壮，心中大喜， 即留赵穿侍酒。酒刚喝到兴头上，赵穿使个暗号，二百名甲士一声呐喊，晋 灵公还没反应过来，就被甲士们搠死了。由于晋灵公平时在百姓中积怨甚多， 所以他的被杀并没有在晋国引起大的混乱。不久，赵盾回来主持国政，立晋 文公的小儿子当了国王，即晋成公。
如何看待这个投其所好、曲意逢迎的案例呢？站在公共关系的角度看，
我觉得应该分两层：一、正如民间有句话，“千穿万穿，马屁不穿”，是人 都喜好顺耳之言，这本身就是人性的弱点之一。作为一名组织的领导者，难 免身边不会有两个”投其所好”的人。如果真有，那就应当注意，不应与这 种人过分亲密而影响了与公众的关系，给人造成一种“亲小人，远君子”的 感觉。当然，你身边的这种人，肯定首先不应该是道德品质上判断的真正“小 人”。也不应当是危及你切身利益的阴谋家。你应当对这种人有足够的控制 能力，并注意场合上的亲疏远近处理。现在常有领导者感叹“听话的不能干， 能干的不听话”。在组织内部公共关系的处理中，这话细想之下，其味深长。 但真正的深谋善断者及具有领导艺术的人，正是要把组织内各种性格、特长 的人有机的调动起来为组织服务的人。就是能够协调驾驭各种关系，争取让” 听话的能干起来，能干的听起话来”。当然，也不要忘了”良药苦口利于病， 忠言逆耳利于行”的古训，要善待那种敢于直言犯上，勇于提出不同意见或 建议的人。二、现代商战中的公共关系有时极为复杂艰巨，曲意逢迎、投其 所好，往往是战胜对方的一种谋略、技巧。不懂变通，一味刚直不阿，并不 一定能带来你需要的好效果。
日本有一个推销员叫伊藤光雄，他有一次最成功的推销活动是在爱知

县。爱知县人大都有着最传统的习惯：睡“塌塌米”。 伊藤先生是被派去推销法国“沙发床”，“沙发床”又叫“席梦思”。
很明显，伊藤一到爱知县，就感到问题的棘手。然而，他并不就此罢休，而 是进行广泛调查。在调查中他发现两点：一是爱知县人没有一个了解法国沙 发床的特点；二是当地居民都缺少家具，大都有买沙发的打算或愿望。据此 分析，他认为以”沙发床”为目标是可以在爱知县打开销路、占领市场的， 关键是不能直统统地问要不要买外国沙发床，那肯定会吃闭门羹。首先要让 人了解“沙发床”的特点，先占领居民们的思想，然后才能占领市场。
　　于是，伊藤先生在宣传沙发床的优越性方面，狠下了一番功夫。他对爱 知县居民宣传说：“这种家具，白天可以当沙发用，接待客人，使人感到既 美观大方，又舒适；晚上又可当做床，睡觉舒服，使用方便，再没有像这种 一举两得的美事了。”
　　伊藤的宣传十分奏效，这个仅有 5 万人口的纤维工业城的居民们，都争 相购买沙发床。继而伊藤又推销了双人床和双层床。爱知县市场终于被伊藤 打开，两年后这里又专门设立了公司的经营部。
　　站在公共关系的角度看，伊藤的促销活动首先面临的就是公共关系概念 上的”习俗障碍”，爱知县人偏爱也习惯于“塌塌米”，而不知“席梦思” 为何物。这时如果伊藤不知变通，不尊重爱知县的习俗，仍一味按常规宣传 其商品，事情的结果肯定是另一回事。尊重公众习俗，在心理上投其所好， 尽量寻找“席梦思”与“塌塌米”的相通处，并且巧妙暗示“席梦思”在某 些方面超过“塌塌米”的优越性，这样也就达成了心理共鸣，从而获得成功。 纵观古今，曲意逢迎、投其所好，也并非全属“小人”所为。在一定情 况和条件下，也不失为“君子”获胜的谋略技巧。从某种意义上讲。公共关 系活动正是在一定条件，原则前提下的”投其所好”。试想，一个不投公众
之好的公关广告或一项活动，能够吸引公众吗？
2.从希尔顿大酒店到“丽卡娃娃”
·投桃报李 一天，法国巴黎的希尔顿大酒店来了一位美国女宾，她衣着讲究，行色
匆匆，简单地安顿了一下行李，就去参加商业洽谈了。她的到来引起了值班
公夫经理的注意。值班公关经理在女宾走后吩咐服务员马上重新布置来客的 房间，把房内的地毯、窗帘、床罩和桌布统统换成大红色。美国女宾忙了一 天回到酒店，对自己房间的变化甚为惊讶，怀着好奇的心理去问公关经理为 什么这样做。经理说：“我看见您的皮鞋、提包和帽子都是红色的，猜想到 你对红色一定有兴趣，于是就做了这样的布置。您的商务繁忙，更希望休息 得好些。这样的环境，您喜欢吗？女宾听了非常满意，当即取出支票本，开 了张 10000 元的支票，作为小费赠送。
　　投其所好，留意顾客的衣着举止，使希尔顿大酒店赢来了顾客的青睐和 信誉。
　　充分了解、分析顾客心理，从而投其所好，是“丽卡娃娃”深受儿童欢 迎，大获成功的关键。
　　日本主物公司在 1967 年推出“丽卡娃娃”时，充分考虑到儿重心理特征， 塑造了”丽卡娃娃”那让所有儿童都十分满意和向往的“身世”：丽卡娃娃 名叫“香山丽卡”、出生于 5 月 3 日，O 型血，是一个成绩中上的五年级女 生，她的最佳成绩是小朋友们都喜欢的国语和音乐，而且和所有孩子一样讨
　　
厌数学。她有一个作时装设计师的妈妈，而严肃的爸爸在很远的法国作乐团 指挥，于是她常和孪生妹妹想象着暑假去找爸爸的有趣情景。这个故事塑造 了一个让小朋友仍感到非常亲切的生动形象，因而深受他们的欢迎。
　　“丽卡娃娃”已经诞生 20 多年了，但销售量仍然很好。其奥秘之一，就 在于宝物公司善于探索儿童心理，迎合消费者的口味，并常常推陈出新，如 改变”丽卡娃娃”的居家环境，交往的朋友和爱好等等，从而使她的形象不 断更新。时间在悄悄流逝，而“丽卡娃娃”的魅力不变。
　　从西尔顿大酒店到“丽卡娃娃”的成功经验看，他们都注重公共关系学 在实际经营中的运用及探索。只有把目光放到公众身上，加以了解、分析和 研究，才有可能投其所好地服务于公众，满足公众的物质需求和心理需求， 才能使公共关系在商战中真正具有价值。
3.牛仔装的变革成功
·请君入瓮
　　1975 年，香港成衣制造商莫汉·梅真尼经过仔细的考察论证，得出了促 使牛仔装变革的正确诊断：牛仔装的销售量虽占美国成衣销售量的 50％，但 是，这种时装仅是男人的专利。与女人无缘，这是一个营销上的不平等。在 美国这个“女权运动”闻名遐迩的国度里，这种不正常的营销倾向一定会被 打破的。
莫汉·梅真尼根据自己这一论断、详细制定了科学有序的产销计划，并
加以实施即：1.高薪聘请了擅长女装制作的美国设计师、裁剪师和缝纫师， 根据美国女性的身材、制作出适合上流社会名媛淑女穿着的新型紧身牛仔 装；2.莫汉·梅真尼不惜血本与美国著名性感女明星罗利亚·范德比寺签订 了用其姓作为牛仔女装的牌号，以追求一种明星商品效应，以占据具有巨大 潜力的美国时装市场；3.不失时机见缝插针作广告。莫汉·梅真尼果敢地向 牛仔装不能做电视广告的习俗发起挑战，花费巨资在电视黄金时间和收视率 极高的电视节目中穿插播出“范德比尔特”牌牛仔女装的系列广告。这样， 莫汉·梅真尼以 200 万美元的营销开支开发出女性牛仔装市场，取得了年营 业额过三亿美元大夫的超值利润。
从莫汉·梅真尼及其在牛仔装上的变革成功可以看到，公众“所好”井
非是一成不变的。某些既定成俗的东西，随着一定环境条件等的变化是可以 改变时。并且，“所好”同样存在着“公开”与“潜在”的因素。而莫汉·梅 真尼正是根据美国”‘女权运动”导致的心理走向，挖掘出这种“潜在”所 好，周密调查、客观分析，通过对牛仔装的变革，使这种”所好”的最终形 成成为现实。
　　可见，在公共关系活动中，“投其所好”也并非是机械或被动式地进行。 尊重客观实际本身，发现规律、认识规律，并加以科学的把握运用，”所好” 同样可以通过正确引导而形成。
　　
四、恩威并重

1.汉光武帝明罚暗赏
·摆脱“两难”境地的思谋 东汉光武帝的姐姐湖阳公主，年轻守寡，所以汉光武帝对她特别优厚。
有一次湖阳公主的仆人在外面杀人，逃匿在公主的行宫中。负责追缉的捕快 到湖阳公主宫中谈判，想要捉拿犯人。但是犯人藏在公主宫中，这个问题不 是一下子就能解决的，更不能闯进去拿人，捕快们都觉得很棘手。
　　当时的洛阳令董宣听到这个消息后，就打定了一个主意，趁这个仆人陪 同湖阳公主外出的时候，把仆人从车上拉下来打死。公主看了非常生气，立 刻到汉光武帝面前告状，汉光武帝看到自己最敬爱的姐姐遭受这种待遇，大 为愤怒，立刻下诏召见董宣，准备赐死。
　　董宣来到殿前，不慌不忙地辩解：“皇上，你饶恕了罪证确凿的犯人， 怎么能向天下昭示法律的尊严呢？不过微臣也知道对公主无礼，应该陪罪， 用不着皇上处置，微臣现在就以死谢罪。”
　　说时迟那时快，董宣就把脑袋撞向官殿的柱石。皇上听董宣说得有理， 却碍于在湖阳公主面前不好交代，正不知如何是好。突然想到一个主意，立 刻叫左右近侍压住董宣的头，要他向湖阳公主陪不是，了却这件事。
董宣却把两个手按在石柱上，死也不肯把血淋淋的头低下来向公主陪
罪，硬是挺直脊梁，弄得满脸通红。汉光武帝莫可奈何，只好说了一声：” 董卿的颈子真硬。”
随即命令董宣退下去，心中却很赞赏董宣的刚直和节操，并以三万钱奖
赏他。
　　从这个案例我们可以看出，汉光武帝一下处在了“公共关系”的两难境 地。一边是亲情所系的敬爱姐姐；另一边是为维护其统治而秉公执法的臣下。 情与理孰轻孰重，让当事者一时难以作出明确决断。作为古代封建皇帝的家 天下，我们很难要求其斩断亲情，绝对偏向法和理。在特殊的背景条件下， 作为皇帝的汉光武帝，以“明罚暗赏”的谋略技巧来处理此事，的确不失其 高明之处。这既给了湖阳公主面子，从而维护了姐弟之情，又挽救了属臣的 一条命，并通过”暗赏”施恩于受委屈的部下，以特殊的媒介“三万钱”， 无声传递着一种赞许或歉意。至于该案例中，或湖阳公主或洛阳令董宣，各 自的偏颇就不多加评述了。
在现代公共关系的活动中，类似于该案例的情况还是有可能发生。如，
当组织成员与外界发生冲突之时，为了维护组织整体的形象和利益，组织领 导者极有可能首先“责罚”属丁。即使是明知“错罚”，但为了对付危机顾 全大局，也要这样做。这犹如有的家长，当自家的孩子与邻里孩子发生冲突 后，为了不扩大事态及因孩子波及家长之间的关系，总是采取先“罚”自家 人的做法，待紧张空气得以缓和再关起门来，明辨是非、“昭雪冤屈”。当 然，“明罚”之后切不要忘记“暗赏”，即使是没有实物奖励，几许安慰宽 心话也总应该有。这样，你才能与下级获得心理上的沟通，才能得到理解和 支持，才能得以在以后树立起”理解要执行，不理解也要执行”的威信。
2.“图穷匕见”到师史经商
·礼遇之恩
据《史记》记载，公元前 239 年，燕国太子丹在秦国当人质，秦国对他

很不友好，太子丹对此怀恨在心，偷偷逃回燕国，于是秦国派大军向燕国兴 师问罪。太子丹势单力薄，难以与秦兵对阵，为报国仇私恨，打算招纳敢死 勇士，去刺杀秦王。
　　他首先以友善和恩惠，打动了勇士荆轲。而后，又对一位逃到燕国来的 秦国叛将樊於期以礼相待，奉为上宾。二人对太子丹感激涕零，发誓要为太 子丹报仇雪恨。
　　荆轲虽力敌万钧，勇猛异常，但秦廷戒备森严，五步一岗，十步一哨， 且有精兵护卫，接近秦王难于上青天。于是，荆柯对樊於期说：”论我的力 气和武功，刺杀秦王不难，难在无法接近秦王。听说秦王对你逃到燕国恼羞 成怒，现正以千金悬赏你的脑袋，如果我能拿到你的头，冒充杀了你的勇士， 找秦王领赏，就能取得秦王的信任，并可乘机杀掉他。”樊於期听罢毫不犹 豫，拔剑自刎。
　　荆柯带着樊於期的人头和督元地方的地图，去见秦王，这两件东西都是 秦王想要得到的东西。但他未能杀掉秦王，反被秦王擒杀，只为后人留下了 “风啸啸兮易水寒，壮士一去兮不复还”的悲壮涛句和“图穷匕见”的故事。 樊於期之所以能”献头”，荆轲之所以能舍命刺杀秦王，都完全是为了 回报太子丹的礼遇之恩。诚所谓“士为知己者而死”也。“投桃报李”、“滴
水之恩，涌泉相报”，足以说明“恩惠”对人心感化的巨大作用。
　　据《史记·货殖列传》记载，西汉时期从事转运贸易的商人虽然很多， 但只有师史一个人能发大财到“七千万”，成为拥有运输车辆以百计的大商 人。
师史是今河南洛阳人，据传当时的洛阳人很吝啬，师史尤其厉害。然而，
师史对于给自己跑买卖的伙计，却非常大方，舍得花钱。洛阳城里的穷人因 没有本钱而无法独立做生意，只好到有钱人家当学徒。师史就利用同乡或宗 族的关系去笼络这些人，经常询问他们有什么困难，并适时的施以小恩小惠， 以满足伙汁经济的、心理的需求，消除与伙什之间的障碍；并且，他辽经常 鼓励伙计们以长期在外经营为荣。这一切，强化了伙计对雇主的向心力和内 驱力，充分反应了“恩”对人的心理效应。
在现代商战中，许多地区或企业，为了广纳人才、吸引人才，同样也在
“恩”字上做文章。比如，以优厚的工资、奖金，优先考虑子女升学、就业， 优越的住房条件等来吸引人才。一些企业，在逢年过节对员工的慰问，在员 工生日送上一份精美的礼品以及在员工遇到具体困难后的关怀帮助等。这 些，都可以说是在一个“恩”字上做文章。虽然，现代企业极少需要荆坷那 样的“死上”行为，但凝聚力、向心力的形成，对组织是非常需要的。“恩” 字上的文章仍不失为攻心良策，也是公共关系所必需。愿君在”恩”字上做 出大文章，成为大手笔。
3.乐毅征齐厚施恩德
·广得人心
　　公元前 284 年，燕国大将乐毅、秦国大将白起、赵国大将廉颇、韩国大 将暴鸢、魏国大将晋鄙，各率本国兵马，按约定日子会合一起。燕昭王命乐 毅为上将军，统领五国兵马，浩浩荡荡杀向齐国。乐毅身先土卒，五国兵马 奋勇争先，把齐军打得溃败而逃。这时，秦、赵、韩、魏四国军队分路收取 齐国边城，不愿前进了。唯独乐毅带领燕军，长驱直入，继续攻齐。仅半年 功夫，燕军就取城七十八座，只剩下宫和即墨两处仍在顽强抵抗。乐毅认为，
　　
单靠武力收取不了齐国的民心，民心不服，即使将齐国攻下，也难以巩固。 眼下齐国这二城，均在掌握之中，成不了大事，不如“以恩结之，使其自降”。 为此，乐毅采取了一系列措施。
　　在进军途中，乐毅向齐国军民广为宣谕恩德，安抚百姓。他带兵一人临 淄就申明军纪，并用官爵争取齐国上层人物的归服。后来乐毅领兵打到画邑， 他听说齐国太傅王烛年老辞官归故里，其家就在此地。为了借助这位德高望 重的太傅去收服民心，乐毅传令军中，画邑周围三十里以内不许侵犯。同时， 派人携重金前去相聘。但王烛称年迈多病，推辞不往，遂自杀身亡。乐毅闻 而叹息，命厚葬之，并为其树碑立传。
　　每占领一地，乐毅就下诏废除齐国的暴令，为人民宽其赋役；尊重当地 群众的风俗习惯，保持他们固有的文化；优待地方上的名流，访求逸民；给 已故的齐桓公修建庙字，郑重地进行祭犯。齐国军民见到燕军如此厚施恩德， 深为感动，争相奔走传告。
　　在围攻宫和即墨的过程中，为了使城里的齐国军民“感恩悦服”，乐毅 下令把围城的军队撤退九里。他辽命令燕军将上说：“城中民有出樵采者， 听之，不许擒拿。其有困乏饥饿者食之，寒者衣之。”于是齐民皆喜。遗憾 的是，后来由于燕国君臣从中破坏，乐毅这一谋略未能贯彻始终。
从上述可以看出，乐毅征齐，深知人心背向的作用及“自古知兵非好战”
的道理。面对一个在军事上被征服了的国家及人民，展开了一系列的争取人 心工作，取得了“齐民皆悦”的效果。这在当时齐国还有一定实力的情况下， 如果不采取这样的策略和措施，要想兵分五路迅速占领七十余城是很难做到 的。尤其是在围困莒和即墨的战斗中，在特定的条件限制下，采取争取人心 的办法，实在不失为明智之举。倘若燕国的君臣能够信任乐毅，使他的“以 恩结之”策略实行到底，或许莒和即墨的抵抗不会长久。
乐毅“以恩结之”的谋略，在现实社会里仍具有很深的意义。在现代商
战中，由于种种因素而导致企业与企业之间，相互兼并的情况时有发生。如 你面对被兼并企业的员工，这时的确是一个值得思考、值得研究的问题。一 般情况下，被兼并企业员工，往往会有一种被”征服”的感觉或者说错觉。 他们对新的组织管理机构和领导层，也会有一种看待“入侵者”的体会。他 们往往相当注意并敏感于新组织的任何举措。因此，新组织的领导层，在忙 于兼并带来的一系列繁复工作的同时，不应忽视对被兼并企业原有员工的” 以恩结之”（当然，还配有新制度、新纪律的严格管理）。应当及时了解情 况，启用并信任原有员工中的人才；发挥好原有员工中那种德高望众，具有 影响力人物的“头羊”作用。对广大员工，动之以情、晓之以理，帮助他们 解决好生活中的实际困难。尽快消除他们在心理上的鸿沟，达到感情上的认 同。对于因某种原因，需要辞退的原企业员工，应慎重妥善的给予安排，以 免消极面波及过大造成有损新组织形象的情况出现。
　　“以恩结之”的谋略，贯穿着“攻心为上”的精神。古人曰：得人心者 得天下，失人心者失天下。为将之道，可以夺心。用兵打仗，最重要的不能 算是消灭对方的肉体、瓦解对方的军事，而在于征服对方的心。现在企业之 间的兼并，似乎是应当连心也兼并，其方为胜者。
　　
五、宽以待人

1.“将相和”
·看公关沟通平衡理论原则 人们常讲，以和力贵。这对组织的领导看来讲，和之所以为贵、皆因为
它对孕谋施计、决策定论至关重要，并且还难能为之。因此，古往今来经国 治军的智士名将，无不围绕一个和字而大作文章，谱写出战争史上的传奇篇 章，闪烁着军事谋略思想的奇光异彩。被人们广为传颂的“将相和”史事， 便是较典型的一例。而我们对公共关系平衡理论原则的探讨，也正是为了达 到在现代组织中“和”的根本目的。
　　《东周列国志》的作者在第九十六回中，以典型对比的手法，生动形象 地描写了赵国相国简相如和大将廉颇的忘高计远、加强团结的动人事迹。自 蔺相如在渑池会上羞辱秦王和“完壁归赵”以后，赵惠文王更加信任和爱慕 他的智勇，遂拜为上相，位居廉颇之上。廉颇不服气，认为自己是赵国的大 将，”有攻城野战之大功”；蔺相如出身微贱，只是以口舌微劳而居高位。 廉颇对其门客们扬言：“今见相如，必击杀之！”蔺相如闻知此情，不愿与 廉颇见面。每遇公朝，便称病不往，不肯出席。偶一日，蔺相如乘车外出， 正好碰上廉颇的车子对面驶来，就赶忙吩咐赶车的人避匿于傍巷之中，待廉 颇车过方出。蔺相如的门客见他对廉颇步步退让，大抱不平，认为他胆小怕 事，畏惧廉颇。陶相如劝门客们说：当今秦王之威，天下诸侯都不敢相抗， 而我蔺相如却敢在朝廷之上当众叱骂之，怎么唯独害怕廉将军呢？我想到， 秦国所以不敢攻打赵国，是因为有我和廉将军在的缘故，如果我俩互相争斗， 那就危险了。我对廉将军一再退让，是把国家安危放在首位，不去计较个人 恩怨。门客们听后，个个心悦诚服，更加尊敬蔺相如了。后来，赵国的一位 名士虞卿向廉颇讲述了蔺相如的恢廓大度和”将相和”的重要性之后，他反 省自悟，深感惭愧，觉得自己狂妄无知，心胸狭窄。于是，他赤露上身，背 着荆条，到蔺相如家里去谢罪。廉颇跪倒在地，眼泪纵横，连连向蔺相如赔 礼道歉，求其用荆条抽打他。蔺相如连忙扶起廉颇，两人结为生死之交。从 此，他们同舟共济，互谅互让，亲如兄弟。赵国的将相之和，一时名闻列国， 威震四方，连强秦也因此不得不对赵国有所顾忌。
战争是一个由多种条件、因素融合而成的有机整体。商战也同样如此。
指挥员、经营决策者谋略的孕育产生和付诸实施，往往是集体智慧、胆识的 聚光点，需要上下级和同级之间的相互信任、协调与配合，充分发挥“和” 的台力。“将相和”的故事，不仅表现了蔺相如”引车趋避”、“宽以待人” 的可贵品德和廉颇“负荆请罪”的自我反省、自责精神，而且展示了他们远 见卓识的谋略思想和蔺相如处理“不和”谋求沟通，达成共识的技巧。蔺相 加“引车趋避”正是为了“暂避其火”，待机寻求沟通。通过对门客们的一 番话，表达了自己的见解及心意，利用众门客的媒介传递，扩散出去，最终 是希望传到廉颇的耳中。事实证明，蔺相如选择的媒介传递方式是高明的， 它强过用语言正面开导，是特殊情况下的特殊处理。我们讲公共关系沟通的 平衡理论原则，就是说信息的发出者利用“相似性”的人际吸引为中介，通 过沟通，与接受者产生认同，达到协调的原则。
平衡理论也叫“A—B—X”模式。由美国纽科姆（T.M.New—Comb）提出。
A 是一个认识主体（如，蔺相如），B 是另一个认识主体（如，廉颇），X 是

一个对象、一种观念或一则信息（如，对“将相和”与不和的认识）。A 与 B 是否协调，不仅决定于他们之间相互的认识程度和吸引程度，而且与他们对
X 的态度是否一致密切相联系。不一致就会引起紧张。不协调（如，“今见 相如，必击杀之！”）；而通过沟通能改变他们的态度，使紧张消除，求得 平衡（如，”负荆请罪”并结为生死之交）。如图 2—3 所示：
　　（A：陋相如与 B：廉颇之间关系不和”一”，也未达成 共识，这里主要是 B 对 X 的“一”反应）。
通过沟通，发生变化。如图 2—4 所示：

　　这里，通过沟通 A、B 之间达成对 X 的共识，也可以讲 B 明确、强化意识 到”将相和”X 观念的重要性，导致 A、B 之间的关系由“－”变“＋”。
现在，我们作另一种假设，如果 A、B 之间本来关系较好，因对 X 的意见
不一致，通过沟通，将可能发生的变化。如图 2—5 所示：
　　这里，设定 A、B 为现代企业的张三经理和王二麻子副经理，X 为开辟太 空市场的意见。
（图 2—6）是王二麻子副经理放弃开辟太空市场的主









张，求得二者之间的和谐。
　　（图 2—7）是张三经理放弃反对开辟太空市场的意见，获得与王二麻子 副经理的和谐。
　　（图 2—8）是王二麻子由此产生对张三经理的反感，改变原来对张三经 理的良好印象，使二者关系进一步恶化，甚至要求走人。
　　
从上述图例看，（图 2—4）与（图 2—7）是较为理想的沟通效果。 我们讲，人与人之间的不平衡状态是客观存在的，生活中的平衡也是相
对的。也正因为这样，使得沟通不仅仅是一种可能，而且是非常必要的。沟 通的过程也正是由不平衡走向平衡的过程。在公共关系中，应以“最小努力” 的原理及选择一条时间少、精力小、耗资低的途径去获取平衡。在谋求”将 相和”中，蔺相如的途径选择，可算是称妙的。
　　当然，”和”是有原则的，其应当是以整体利益目标为前提的。尤其是 组织内部中人与入关系的处理，更是如此。蔺相如之所以”宽以待人”谋求 “将相和”，是因为他认识到“强秦所以不敢加兵于赵者，徒以吾两人在也。 今两虎共斗，势不俱生，秦人闻之，必乘间而侵赵。吾所以强颜引避者，国 计为重，而私仇为轻也”。此一番真知的见，以国家兴亡和军队胜败出发， 从国计军谋着眼、揭示了“将相和”的根本。这也是文武相睦的思想基础。 在任何组织内部，不和是一种具有反作用力的内耗，它对于领导者筹谋 用策，对于执行目标计划妨害甚大。所谓“二龙相争皆损，两虎决斗俱伤” 的古谚，说的就是这个道理。茵相如正是鉴于此种情况，出自克服内耗的动 机，从而忍辱含羞，对廉颇进行让步，表现了“宰相肚里能撑船”的博大胸 怀。《吴子兵法·图国第一》指出：“不和于国，不可以出军；不和于军， 不可以出陈（阵）；不和于陈、不可以进战；不和于战，不可以决胜。”但
愿，我们都能从”将相和”中得到启示与教益。
2.反话正说“借刀杀人”
·A—A 式平行沟通 在各种纷繁复杂的人与人关系中、宽以待人、以和为贵是非常重要的。
在人与人的交往中，采取何种姿态，使用什么样的沟通方式，有时甚至会达
到致命的效果。《韩非子·内储说下六微》里曾讲了这样一件事： 齐国有个殿廷侍从官名叫夷射，一天待奉齐王饮酒喝得大醉从殿廷出
来，靠在廊门上。守门人是个受过刖刑的人，向夷射请求说：“您不能赏给
我一点吃剩下的酒吗？”夷射斥骂道：“滚！受过刑时人，怎么胆敢向尊长 讨酒喝！”受过刖刑的守门人就退走了。等夷射离开以后，守门人把水倒在 廊门屋檐下承接两水的地方，好像人尿过一般。第二天，齐王出宫门看见以 后呵叱守门人：“谁在这尿的？”守门人回答说：“我没有看见。不过，昨 天中大夫夷射曾在这站过。”齐王因此责罚夷射，并杀了他。
此例使我们不难看出，“夷射糊涂丧命”于守门人“借刀杀人”的报复
行为。的确，人是一种报复心理极强的动物，你强加于对方的，对方也可能 要在适当的时候回报与你。从某种意义上讲，“树怕剥皮，人怕伤心”、“打 人不打脸”，出自本能的报复也属正常。那么夷射在有意无意中将罪了一个 并不起眼的小人物，结果却丧了贪，或许他至死都不会明白这究竟是怎么回 事。
　　现在止我们站在公共关系学的角度看一看。我们讲 A——A 式平行沟通， 其来源于人格结构的 PAC 沟通理论。PAC 沟通分析，是人的三种自我状态的 简称。其中 P（Parent State）表示父母状态；A（Aduit State）表示成 人状态；C（Child State）表示儿童状态。在这里，父母、成人、儿童并不 是实际的指标，而是抽象意义上的概念。
　　P 状态以权威和优越感为标志，其言语和行为往往是支配性的、评价性 的、批评性的，甚至是跋扈的。如夷射就属于该状态。
　　
　　A 状态以理智和稳重为标志，其言语和行为往往是不卑不亢的充满自信 和理性，富有教养，并具有分析、理解和平等等精神。
　　C 状态以冲动和变化无常为标志，其言语和行为往往是创造性的、自发 性的，有时是任性或粗暴的，表现为遇事无主见，要么感情冲动，要么绝对 盲从。
　　在一个人的性格结构中，哪种心理状态占优势，在沟通中就会出现哪种 心理状态与沟通行为。例如，守门人请求说，“您不能赏给我一点吃剩下的 酒吗？”可能有下面的沟通方式：
（1）没问题，拿去喝吧！
（2）滚！受过刑的人，怎么胆敢向尊长讨酒喝！ 可以说，（1）的沟通方式是 A——A 式的平行沟通，沟通双方关系是相
对平等的。如果夷射宽以待人，善待“下人”，从而沟通可以继续。（2）的 沟通方式是非 A 式交错沟通，沟通双方的关系处理由非预料中的回答而引起 对抗，火药味十足、空气紧张，沟通也就无法继续。甚至带来大患。这种沟 通方式，可以说是公共关系沟通中的大忌。上面讲的两种沟通方式如下图 2
—9。










在这里，需要提一下的是，守门人由于自身社会地位所决定，其”卑下”
的请求应算是适当的。分析时应考虑这一因素。现在，我们以现代社会为背 景试举一例，假设有人问：一季度贵商场营业额有多少？沟通方式如下：
（1）别开玩笑，一个小职员怎么知道？这要问老总才清楚。
（2）经初步统计，大约在三百六十万左右。
（3）这是你不该打听的，无可奉告。 很显然，这里的（1）虽然也会使沟通无法继续进行，但不至于引起对方
不满产生对抗心理。而（3）不仅使沟通无法继续进行，还会造成紧张气氛，
引起不满和对抗。
　　这里的（2）分明是 A——A 的平行沟通。尽管回答及沟通涉及到商业秘 密的问题，但具体数额的真实成分可视需要增减，并非是绝对不能沟通的。 或许这正是商战施谋定计，传播某种或虚或实信息的时机呢？
　　可见，要在公共关系及人际交往中实现 A——A 平行沟通，达到沟通的理 想效果，首先应具备一种宽以待人、与人为善及“以和力贵”的精神品质， 不应以情绪，偏见代替理性。夷射糊涂丧命的教训是相当深刻的。下面让我 们来看一下，一个与夷射完全相反的沟通案例：
　　一个炎热的下午，一位顾客在滨海的一家私营饭店门前摔了一跤。酷暑 盛夏，本来就热得心烦意乱，加上跌倒在地，丢人现眼，他怒气冲冲地闯进 饭店老板办公室，指着老板的鼻子，出言不逊：
　　“你的地板太滑太危险，刚才我出去买香烟，在门口滑倒，摔伤了腰， 你必须马上把我送医院检查治疗！”边说边用手扶着腰部：”哎哟！痛死我
　　
了??” 老板笑脸相迎。
　　“唉呀，实在抱歉，腰伤得厉害吗？请您先稍坐一下，我马上就和医院 联系，叫辆的士把你送去。”
正好一辆的士送客来住宿，老板叫司机稍候，有人到医院。 老板拿着一双拖鞋来到那位顾客面前。 “请您换上这双拖鞋，我已经和医院联系好了，现在就送您去，外面有
出租汽车。” 当那位顾客离开办公室时，老板把他换下来的鞋交给伙计并悄悄地说： “顾客穿的鞋，鞋底都磨光了，你马上把它送到外面的修鞋处订上橡胶
后跟，快去快回。” 在医院就诊检查后，顾客回来了。结果是，腰部无异常发现。 老板拿着医院的检查报告单对那位顾客说：“没有发现什么异常情况，
真是万幸。走回饭店休息休息，喝杯冷饮解解暑。” 此刻，那位顾客才对自己的做法感到有点内疚，并解释说： “地板刚冲过水、很滑，实在危险，我只是想提醒你注意一下，别无它
意。”又为自己找台阶下说：“这次摔倒的是我，要是摔倒了上年纪的人怕 就麻烦大了。”
经理拿来已修好的鞋子说：
　　“请不要见怪，我们冒昧地请人修了你的鞋子。据鞋匠说，鞋底都磨平 了，若是穿着它在楼梯上滑倒，那可就太危险了！敝店门口天天有人进进出 出，说实在的，您是第一位滑倒的人。”
那位顾客面带愧色，接过修好的鞋子，不好意思地说：
　　“给你们添麻烦了，实在感谢，多少修理费？我按数付钱，不能让你掏 腰包。”
“哪里的话，这是对您表示的歉意，你要付钱，就见外了。”
那位顾客被老板的宽容所感动。上前紧紧握住老板的手说： “请原谅我的无礼和粗鲁，我真对不起你！” 从此以后，那位顾客经常与人谈起这件事，他和他所影响的一批人成为
这家饭店的常客，老板也与他结为莫逆之交。
　　常言说：“人上一百，形形色色。”在日常公共关系交往中，有的人粗 暴无礼，无端挑剔，明为己过，却要倒打一耙，推卸责任，诿过于人。遇到 这样的人时，切忌“以牙还牙针锋相对”，而应首先持以冷静和理智，让“沟 通”得以继续。上面案例中的老板，宽以侍人，以德报怨，但又不失巧妙的 应对。其最终既明辨了是非，又给该顾客以感情上的震撼，确实不失为最优 选择。这也应是从正面给予我们的一种良好启示。
3，息事宁人以和为贵
·并非无原则的做法 汉宣帝时，渤海（令沧州地区）及附近各郡闹灾荒，百姓们没饭吃，纷
纷造反，当地的郡守根本管制不了。宣帝打算派一个能干的人去治理渤海， 丞相、御史都推荐龚遂，宣帝便任命他为渤海太守。当时龚遂七十岁了，宣 帝召见他，见他长得又瘦又矮，不像个能干的人，心中便有些瞧不起他，于 是便问道：“你有什么办法平息造反呀？”龚遂回答说，“沿海地区地处边 远，不沾教化，百姓们饥寒交迫，可官吏们却不加抚恤，致使陛下的子民偷

着拿陛下的武器在小水他边耍弄着玩。陛下是让老臣去战胜他们呢，还是安 抚他们呢？”宣帝听了龚遂几句话，觉出龚遂是个人才，便正色回答：“寡 人选任贤良，当然是安抚百姓了。”龚遂说：”老臣听说，治理乱民如同把 搅乱的绳子整理好一样，不可操之过急。臣愿丞相、御史且不要用那些法令 和规划来约束臣，让臣得以按照具体的情况自己处理事情，”宣帝答应了他。 龚遂便走马上任，前往渤海郡。郡里官吏听说新任大守来了，便派军队前去 迎接，以保证安全，都让龚遂给赶了回去。龚遂马上传令各属县：撤销所有 捉捕盗贼人员，凡手里拿着锄、镰等农具的人都是良民，任何人不得干扰， 拿着兵器的人才是造反的盗贼。之后，龚遂自己不用任何人护卫来到郡府。 造反的百姓听到了龚遂的号令，便各自解散，扔掉了兵器，又拿起农具种田 去了。于是渤海郡得以安定。
　　“息事宁人”往往是在因某种原因导致公关关系激化时，所采取的一种 应对策略和方法。它一般是为了避免关系的进一步恶化，把损害降低到最小 限度。从一定意义上讲，这也属于宽以待人、“以和为贵”的攻心战。从此 案例可以看出：一是袭遂的“息事宁人”，是根据渤海郡当时的具体情况而 制定的，具有很强的针对性和“安抚”目的。而不是凭空盲目的主观判断。 二是，龚遂的“息事宁人”是有条件的。这种条件来自两方面：一方面是官 府撤销所有捉捕盗贼人员，形成一个“宽和”的气氛；另一方面，暗示”公 众”只要现在放下兵器。拿起农具，官府将不予追究。这两方面的条件成熟， 也才有可能达到“息事宁人”的效果。三是，龚遂的“息事宁人”是在谋略 技巧支配下的一种能动行为。具有较强的计划、步骤和实施计巧。如，”赶 走来迎接、护卫的军队”，“马上传令撒回捕盗人员”，“宣布凡是拿着农 具的都是良民”以及”不用任何人护卫来到郡府。”
其实，龚遂的”息事宁人”仍然是以“攻心为上”为指导思想的。这是
在特殊情况下的一种特殊处理。在现代社会的公共关系中，“息事宁人”有 时不仅是一种需要，而且是一种必要。“息事宁人”的策略及方式也时有所 见。例如：
沿海某外资企业，由于忽视了中方员工有着浓厚的“春节习俗”，在未
作任何沟通的情况下，仍要求员工按常规上班，从而引起了员工的不满情绪， 同时也出现了消极怠工的现象。当然，管理人员在未查明原因的情况下，按 照严格的管理制度，对未完成当班定额的员工进行了处罚。这下，更使矛盾 激化、气氛紧张。相当一部分员工聚集厂部，要求辞职。这时，远在西半球 的董事长闻讯后，立即在电传中指示：尊重当地风俗，向员工赔礼道歉，发 放节日加班费，对完成定额者予以奖励，对辞职人员以礼相送，并将此电传 公告全厂。不日，该董事长亲自赶往该厂，对员工进行了慰问。事情过去后， 不仅没有一人离开该企业，而且，那一部分未完成当班定额的员工，还主动 交纳了罚金。同时，该企业当月生产指标得以超额完成。试想，如果没有这 一番“息事宁人”，结局又当如何呢？
下面，让我们再看另一案例： 美国的提多玛毛织公司是世界上少有的大公司之一。在它创立初始之
时，一位从芝加哥专程飞到纽约的顾客，冲进董事长朱利安·F·提多玛的办 公室，火气十足地说：“你公司职员去函催款，说我亏欠 15 美金，根本没有 这回事。”声明要和提多玛公司断交。待他把气话说全，情绪平稳了，提多 玛和颜悦色地说：“您特意从芝加哥赶来，我真不知道应该如何感谢您，能

听到您的意见，我很高兴。对于属下打扰您，我非常抱歉。实际上，应该我 去访问您才对。而且错误也许就发生在我们这边，这 15 美金就算了。”之后， 两人共进了午餐。午餐后，这位顾客竟自动提出再向提多玛毛织公司订货的 要求。回到芝加哥以后，顾客仔细检查帐目，发现了错处，补寄了 15 美金支 票和道歉信。他和提多玛毛织公司成了亲密的合作朋友。
　　如果董事长当时不采取“息事宁人的态度”暂避其锋，不以”宽以待人” 的姿态对待该顾客，其结果可想而知。提多玛毛织公司，正是一贯地采取” 以和为贵”的友好态度，并以此树立了良好公众形象，它才逐渐发展成为世 界闻名的大公司。
　　
六、无声之言