又是在 4 月里，AT＆T 的说客在华盛顿为 FCC 的委员们演示了高级网络 的服务。借用一个关系很好的华盛顿法律事务所的标识码，一个 AT＆T 人通 过高级网络与芝加哥的气象中心通话，演示达到了目的。
　　FCC 马上把 AT＆T 的控告信转交给麦高恩，要求他在 FCC 采取行动前作 出解释。
　　麦高恩的解释是直截了当的。据他声称，所谓高级网络，权是另外一种 公司电话服务，这种服务允许本公司系统内部的通话，也允许公司与外界通 话。但是这回 FCC 对麦高恩的争辩无动于衷。
　　7 月 2 日，FCC 收回了原先的判决。MCI 的一度最有力的同盟军，如今站 在了敌人的阵营里。麦高恩走投无路，只有向美国上诉法院对这一事件提出 控诉。他阐明 FCC 在没有就高级网络进行广泛的意见征集之前无权拒绝接 受，上诉法院表示同意。
　　月末，法院责令 FCC 举行一个全面的意见听取会，同时，还授权 MCI 继 续扩大其长途电话服务范围。
　　这个于 MCI 有利的决定恰好是在公司忙于商讨对策、支撑其财政状况的 节骨眼儿上作出的。财政 1975 年度，公司的支出将近 2800 万美元，几乎是 其收入的全部。
其中不止 1500 万美元是用来偿还其巨额贷款的利息。
到 5 月末，公司全部 6400 万美元的信贷限额以及贷方集团额外提供的
800 万美元都已全部贷空。比尔·麦高恩现在一方面要游说 FCC，另一方面还 要寻求新的贷款来源，以使公司能按计划继续发展。只要高级网络还在使用 中，就会有新的投资商愿意尝试。
然而，各银行也对 AT＆T 的新的价格战略感到忧虑，因其对 MCI 的利润
率颇具威胁。
　　但到 1976 年 1 月，也就是 AT＆T 采用新的收费标准后 18 个月，FCC 宣 布这个价格是不合法的。此时，MCI 得到一笔净值 3000 万美元的贷款，其主 要贷方要求麦高恩免去了斯坦利·沙因曼的公司财政主管的职务，由曾在豪 马克担任过此职的维恩·英格利希来接替他。
2 月份，英格利希初到 MCl 时，面临的任务就是制订出新的贷款方案。
最终通过股票市场筹集更多的资金，使公司能扩建其长途电话网络。当 AT＆
T 提高了在公司内线路上的收费标准后，尽管 MCI 的利润率受到一定程度的 影响，英格利希的工作却好做多了。他对一些银行，主要是里格斯银行，大 说好话，要求他们根据修改后的借贷合同向 MCl 提供 1600 万美元的贷款。 与此同时，公司现在的不利处境却使各银行在贷款时感到很不踏实。高 级网络的意见听取会一拖再拖，到 1976 年 5 月终于举行了，FCC 却又一次作 出了违背 MCI 利益的裁决。他们承认从未明确地对微波通讯服务范围作出限 制，但又强调这绝不意味着 MCl 或任何其他公司有提供直拨长途电话服务的
权利。这是非 AT＆T 莫属的特权。 到了初夏，维恩·英格利希又开始与债权人谈判，不指望 FCC 的裁决会
带来转机了。由于前一年的亏损，MCl 的债权人已经同意在 8 月底以前暂停 支付利息。但到 9 月 1 日，MCI 必须开始向全部五家银行支付全额利息。这 五家银行是：芝加哥第一银行、波士顿第一国家银行、大陆伊利诺斯银行、 花旗银行、汉诺威企业信用银行。在围绕高级网络的争夺战中，MCI 收入一 直不足以支付贷款的利息，FCC 的裁决又使公司不可能再发行更多的股票，

因为购买 MCI 股票的风险增大了。 于是，比尔·麦高恩和维恩·英格利希转而向私人投资者求援，其中包
括马丁·西尔弗曼——纽约北美出租公司的拥有者。他同意向 MCl 投资 300 万美元以帮助公司在截止期限前还上利息。有了这笔钱，英格利希又回头向 银行要求继续贷款。
　　起初，他们默许了。然而其中一家债权人态度很不友好。这就是波士顿 第一银行，他们拒绝继续履行合同。既然关于信贷限额的协定中已规定任何 变动都必须经各银行一致认可，看来这回整个计划都要失败了。
　　唯一的出路就是寻求一位投资商来取代波士顿第一银行的位置，且能继 续向 MCI 提供 1200 万美元的贷款。7 月末，英格利希与西尔弗曼再次会晤， 要求他接手这笔贷款，即按受 MC1 的股份期票或保证书。在 MCI 的利息延期 支付合同到期的前一天，即得到西尔弗曼的贷款之后，维恩·英格利希飞往
波士顿，跟这家银行结了帐。
　　旋即 MCI 开始发行大众股票。麦高恩希望惜此能筹集到 3000 万美元左右 的资金来偿还一部分债务并继续向新的微波中继系统投资。不幸的是，由于 华尔街几年来最严重的一次股票价格暴跌，MCl 被迫收回正在发行的股票。 MCI 的股票价格从 5.50 美元左右跌到 3.25 美元，不到四个星期使公司
的市场价值减少了 40％还多。
麦高恩于是决定采取上诉的手段。
　　AT＆T 曾经通过这一途径成功地挫败了 MCI，麦高恩欲以其人之道还治其 人之身。他向华盛顿的美国上诉法院对 FCC 的裁决提出控告。在案件审理进 入最紧张阶段的同时，MCl 的高级网络也继续营业。这是麦高恩的战略的重 要组成部分。
因为他明白，MCI 能够提供长途通讯服务的时间越长，FCC 或 AT＆T 就越
不容易挤垮它。MCI 继续在市场上寻求支持。任何一个由于使用了高级网络 能少花钱的新顾客，都是极有可能的同盟者。
尽管高级网络作为 AT＆T 的长途通讯服务的竞争者一直遭到法庭的非
难，但它对于企业界是有帮助的。投入使用后其收入从第一年的 280 万美元 直升到第二年的 2800 万美元。到 1976 年末，长途通讯服务的收入几乎占 MCI 总收入的一半，在公司总利润中占的比例甚至更大。
10 月份，在关于高级网络的合法性的判决最后作出之前，法院责令 MCI
停止向新用户提供该项服务，尽管公司可以继续为现有的 1 万多个用户服 务。这样，MCl 就不得不为高级网络的 300 多名推销人员另找工作。只有 100 人可以在公司内重新找到工作，其余的都被解雇或者在公司外安排工作。
　　这对于公司本身的信心是一次真正的打击。在它突飞猛进的过程中，丝 毫没考虑到迅速增加劳动力将带来的负效应。对麦高恩来说，这次临时解雇 也是当头一棒，提醒他，不管怎么样，MCI 的命运是由法院和调停机构掌握 的。他不太相信法庭的最终判决将是取缔高级网络，但是又无从担保。
　　MCI 还算幸运——比尔·麦高恩想对了。华盛顿的第二巡回上诉，法院 花了六个月的时间听取了高级网络一案的口头辩论，又花了三个月时间进行 最后裁决。
　　然而当这一结果公布时，竟然是对 FCC 毫不客气的攻击！法院宣布，FCC 最初于1971年做出的对MCI的协定已经允许该公司提供像高级网络这样的服 务。同时还声明，FCC 不能重新修改那些条款，除非它能证明高级网络不是
　　
为公众服务的。“委员会应该永远牢记”，法庭继续道，“正如不能为了竞 争而随便引入竞争，也不能为了垄断而鼓励垄断。通讯行业中衡量产业结构 的最终尺度应该是公众的利益，而不是那些事实上靠垄断地位获利的人的私 人经济利益。”
　　FCC 被这次对其权威的冲击激怒了，很快就此案向最高法院提出上诉。 审理过程依然很慢，MCI 也依然不能扩大高级网络的服务范围。六个月后， 当最高法院最终作出肯定的答复时，却是出乎意料的：九位法官拒绝接受上 诉。1978 年 1 月 17 日，MCI 终于被公开地、合法地允许提供长途电话服务， 可以直接与贝尔公司展开竞争。对麦高恩来说是一个极大的胜利，为将来打 入贝尔公司的势力范围开了先例。
最高法院的决定促使 AT＆T 在战略上作了一个转变。在最高法院拒绝接
受 FCC 的上诉的当天，贝尔公司的经理们宣布他们没有义务提供地区接转服 务。
　　用户们必须通过这一过程把他们自己的电话和 MCI 系统连接起来。尽管 FCC 先前曾令 AT＆T 替 MCI 把私线电话用户接到自己的地区混联网络中，但 这回由于被最高法院的决定激怒，也同意贝尔公司的做法。
　　显然，AT＆T 正采取一种拖延加捣乱的战略，而 FCC 任其自然。麦高恩 再一次把他们送上法庭，于是华盛顿的美国上诉法院也再一次否决了 FCC， 指出 AT＆T 的立场是“极不公正的”。
法庭的判决是：“AT＆T 经下 FCC 认可，拒绝向 MCI 提供接线服务，这
不仅仅是对 MCI 公平与否的问题，还牵涉允许 AT＆T 放弃其地位与义务是否 合适问题。在高级网络的整个诉讼过程中他们一直以此为资本。”
换句话说，AT＆T 是在与高级网络本身作对，不为其地方用户接线。实
际上，它的子公司一直在为 MCI 的其他用户提供这一服务。现在，既然法律 对这件事己有所规定，法庭就不会允许 AT＆T 拒绝提供接线服务的义务。
法庭的判决下来以后，MCI 不打算再浪费大多的时间了。麦高恩意识到，
其他公司比如 ITT，正严阵以待，一旦法庭确认它们有与 AT＆T 竞争的权力， 就立即打入市场。所以 MCI 必须迅速发展自己系统的覆盖面，从而利用先发 制人的优势。
为了做到这一点，麦高恩要求 FCC 允许 MCI 把高级网络的服务推广到现
有的 18 个城市之外。麦高恩相信，如果把服务范围扩大到 30 个城市，就能 使每个月长途电话服务的收入从 250 万美元增加到 750 万美元。
然而，AT＆T 由于在法庭上没有达到取缔高级网络的目的，又想出一个
对策：既然不得不为 MCl 的用户提供地区接线业务，它就漫天要价。新价格 也提交 FCC 征求同意，而 FCC 本身对于法庭上输给 MCI 也耿耿于怀。这个价 格将是现在紧急情况接线价格的三倍！
　　在决定下一步的行动之前，麦高恩让手下人研究了一下接线价格的提高 将对公司的营业成本产生的影响。
　　研究的结果表明，如果 FCC 批准了 AT＆T 的价格方案，高级网络就不再 是打长途电话时的一种经济的选择了。
　　掌握了这些情况以后，比尔·麦高恩决定背水一战，决不能让 FCC 支持 AT＆T，尽管他知道这很难做到。
　　FCC 仍然坚定地站在 AT＆T 一边。然而这次白宫插手调停此事了。总统 吉米·卡特在无线通讯政策方面的特别顾问是亨利·盖勒，他建议所有有关
　　
的方面坐在一起谈判，从而制定出大体的方案。
　　FCC 的态度有所缓和，并于 1978 年 9 月开始了谈判。出席的有 AT＆T、 MCI 及新加入长途通讯行业的公司的代表。其中像 ITT 和斯普林特，其通讯 网络与 MCI 已有的部分相比，少得可怜。
　　麦高恩知道：这次在 AT＆T、FCC 及长途电话业的未来巨头候选者之间进 行的谈判进行得很顺利，而且很快会达成协议，尽管可能是暂时的权宜之计。
　　MCI 的股票在 9 月中旬全部抛出，到 12 月 1 日每股价格回升到将近 4 美 元。随着里格斯银行的现金的迅速减少，麦高恩和英格利希都觉得不能等到 达成协议后再发行新股票了。
　　于是，他们让自己的投资顾问——爱伦联合公司继续发行已准备好的股 票。1978 年 12 月 12 日，MCI 第三次发行大众股票。几个小时内被抢购一空。 当天傍晚，化工银行爱伦联合公司帐下的 53456 号支票送到了英格利希手 中。支票上的精确数目是 28575412.50 美元。自从 1975 年以来，MCl 第一次 有了真正的纯收入。
　　这次谈判持续了三个月。最后，代表们达成了一个为期两年的临时协定， 对接线价格问题作了折衷：既远远低于 AT＆T 提出的新方案，又比 MCI 及其 它公司当时支付的要高一些。根据达成的协议，MCI 起初需支付的接线费是 AT＆T 的三分之对 AT＆T 来说，归根结底只是把钱从一个口袋挪到另一个口 袋里，因为直接负责接线业务的地方电话公司绝大多数是属于 AT＆T 的。最 初，像 MCI 这样的公司不得不迁就低水平的接线——比如，使用环形拨号电 话的用户不能接入 MCI 的网络。
但随后三年中，为了提高接线水平，费用将先后提高到 AT＆T 本身支付
给它的地方电话公司的报酬的 45％和 55％。
　　在其它方面，即将到来的 1979 年也给了 MCI 良好的开端。虽然比尔·麦 高恩曾私下商议过分散贝尔公司的计划，可这个打算在华盛顿并没引起足够 的重视。但到这年的 1 月初，司法部已经开始对 AT＆T 在无线通讯市场上的 地位进行内部调查。
结果，虽然 MCI 对贝尔公司的反垄断起诉还悬而未决，但调查人员请麦
高恩移交在开庭前出示材料阶段曾披露的文件。麦高恩在经一家华盛顿法院 认可后，痛快地答应了。法院指出，在司法部对贝尔公司提出反垄断起诉的 过程中，材料的集中将有利于缩短准备时间。
与此同时，AT＆T 也由于美国国会受到了压力而遭株连，华盛顿当局第
一次认真地考虑要迫使 AT＆T 放弃一部分生意，以此作为一项反垄断措施的 一部分。
　　南卡罗来纳州参议员欧内斯特·霍林斯对 1934 年的通讯条例提出了一个 修改方案。这个条例至今仍左右着美国的无线通讯政策。在这个新的条例中， 霍林斯建议把贝尔公司分散成各自独立的不同的公司。
麦高恩立即抓住时机。不久霍林斯在华盛顿召开意见听取会，同时 MCI
对 AT＆T 长达一年之久的反垄断起诉也很快开庭审理。于是，为了继续给贝 尔公司施加压力，麦高恩又对这个庞然大物进行了第二次反垄断起诉。新起 诉书指控贝尔公司采用非法的不道德的手段想将 MCl 置于死地，并要求至少
10 亿美元的非专项赔偿金。
　　麦高恩还在起诉书中正式提出，要求分散 AT＆T。他甚至还提供了一个 具体的方案，当然不大可能被霍林斯采纳。他建议贝尔公司把它的地方电话
　　
公司分散成各自独立的单位并把所有的市内电话业务转归 AT＆T 公司的长途 电话服务部。
　　接着，再把总公司分成三个或更多个独立自主的公司。麦高恩特别提出 的是从贝尔公司独立出来的公司不能再把持原来总公司的设备生产企业（即 西部电器公司当年唯一的一家设备供应商）。这对于 MCI 在这场和贝尔公司 之战中的同盟者是一种贿赂。因为麦高恩正得到那些被 AT＆T 逐出门去的设 备供应商们的支持。
　　贝尔公司一直坚持要求 AT＆T 在公司内部采购所需的大部分设备。对西 部电器公司的冲击将使那些供应商更坚定地站在 MCI 一边。
　　AT＆T 用准备好的供述来对付新的指控，他们声称 MCI 的上诉“显然是 琐碎而毫无意义的”，是一件“人为的媒介事件”。不管怎么样，麦高恩和 霍林斯参议员已经各自分头设法将 AT＆T 可能解散的消息公开化，而且选择 的时机也恰当。起诉提出后，麦高恩在国会举行的关于霍林斯议案的分组讨 论会上又就这个问题重申了自己的观点。
两周后，一家芝加哥联邦地区法院宣布，MCI 对 AT＆T 的第一次起诉将
在 1979 年 12 月 3 日开庭审理。这时起诉已经提出五年多了。第一次起诉就 要开庭受理了，第二次起诉也已经提出。于是，麦高恩把精力转向了另一个 战场。
到现在为止，公司的服务对象还仅仅局限于各企事业单位，新主顾大多
数是些生意经理人，他们通过电话来完成大部分工作。
　　MCI 目前每年花费几千万美元在全国范围内发展其微波线路系统，可一 过营业高峰时间就要有很多设备闲置下来。麦高恩明白，在非高峰时间里增 加用户是很有必要的。
6 月，MCI 为了鼓励用户在非高峰时间打电话，向高级网络的用户们提供
了晚间和周未通话的优惠价格。 然而，正如麦高恩所猜想，他的企业用户中的绝大部分恰恰因为价格低
而不愿意利用晚间通话。这样，为了更好地利用非高峰时间，麦高恩必须着
眼于新的一类顾客——家庭用户。 当埃德·加拉格尔的信被送到他的桌上时，这位 MCl 的总经理立即意识
到，进一步开拓家庭用户市场的时机到了。
　　麦高恩之所以对居民用户感兴趣有两方面的原因：首先是为了提高已有 的微波通讯网络的利用率；其次，为了在这次与贝尔公司角逐中赢得广大公 众的支持。
　　在对付贝尔公司这方面，麦高恩的游说对象一度主要是 FCC 和司法部。 尽管 FCC 显然是站在 AT＆T 一边，但司法部则似乎是支持 MCI 的，至少不是 与贝尔公司为伍。
　　国会正在考虑公司的提案，所以 MCI 很有必要扩大阵营，充实力量。在 这次实力悬殊的角逐中利用舆论的力量给那些议员们施加压力。如果公司能 拥有几万家庭客户井能减少他们打长途电话的费用，那么将获得一批新的支 持者，这些选民们的意见对国会是颇有影响的。
麦高恩明知这一战略是很冒险的。
　　AT＆T 肯定会想方设法从中捣乱。如果这个极有实力的家伙利用法律手 段使 MCI 向居民市场发展业务的计划流产，那么大张旗鼓的广告战将是白费 钱财。
　　
　　而 MCI 完全可以用这些钱来修建更多的微波中继塔以扩大现有的企业用 户系统。
　　可是，如果 MCI 想要开拓居民用户市场，广告是必不可少的。于是麦高 恩从 MCI 的老雇员中挑选了一个，让他在这方面与埃德·加拉格尔密切合作， 但并没有就广告费问题作出任何许诺。格里·泰勒说话温和，是位经过正规
训练的技术员。他十年前进入 MCI，在发展高级网络的过程中颇为得力。 泰勒和加拉格尔开始进行用户市场调查了。他们分别在新泽西州的李齐
伍德和加州的澳利城召集了有关人士的会议。参加会议的是需要定期使用长 途电话的人们以及 MCI 的调查人员，后者要对用户的通话习惯作详细的了 解。
　　比如：他们多长时间要一次长途电话？他们最常要的地方？价格对他们 通话次数及时间长短有多大的影响？他们是否考虑过使用 AT＆T 以外其它公 司的长途电话？他们听说过 MCI 吗？他们是否愿意每月付钱、加入 MCI 的服 务网络？为了通过 MCI 系统打长途电话，他们是否介意多拨几位号码？
　　根据这次调查结果，公司制订了一个争取一部分用户的战略。这些顾客 中的绝大部分对电话公司业务的关心只限于他的电话费用而已。正如加拉格 尔在向麦高恩介绍这一战略时指出的，MCl 必须首先保证它的可行性。
调查表明，真正打动人们的是这样一个事实：号称“巨富”的 500 家公
司中的几百家都是 MCl 的顾客。
　　他们想的是：如果通用汽车公司都愿意放弃 AT＆T，我为什么不呢？这 次调查还显示出公众对 AT＆T 越来越不信任。这使 MCI 有可能在它的电视广 告中尽情攻击和取笑这个庞然大物而不必担心会使公众转而支持贝尔公司。
1979 年的最后一天，早晨 9：30，埃德·加拉格尔和格里·泰·勒向坐
了一屋子的 MCI 的经理们（其中包括比尔·麦高恩和维恩·英格利希）公布 了一个广告战略。根据这一计划，MCl 将在丹佛、辛辛那提、堪萨斯城这三 个城市进行试点，从而了解一下用户对公司接受的程度。
计划下一年的 3 月份开始实施。主要的工具是地方电视台利用频繁的瞬
间广告时间，加拉格尔总是把这叫做“高度强化”战略。要争取的对象是那 些每月交给 AT＆T 的长途电话费超过 25 美元的用户。为了得到这些用户，阿 利——加格诺公司正在设计两则基本广告。第一则的题目叫“企业巨头”， 显示的是各著名的大企业如何从他们的电话簿上省下上百万美元；第二则将 针对那些居民用户。
广告一开始是一位妇女在打电话，同时屏幕上将出现两台荧光显示器，
一台标名“贝尔公司”，另一台则写着“MCI”。在那位妇女通话的过程中， 电话费开始增加，而贝尔公司的增加速度要比 MCI 快。
　　在这位妇女打完电话后，贝尔公司的电话费一共是 6.05 美元，而 MCI 只有 3.07 美元。“并不是您说得太多”，广告的最后是解说员的画外音，“只 是您付出的太多了。”其含义是简单而又切中要害的，它十分形象地告诉美 国人：他们在 MCI 打长途电话可以省钱。
　　在这则广告中，播音员都把 MCI 称作“国家长途电话公司”，尽管格里·泰 勒担心这一称呼显得过于狂妄自大，尤其是对 MCI 来说。阿里——加格诺还 坚持让 MCI 把代表其长途电话服务的“高级网络”这个名字取消，说它太小 家子气。
麦高恩同意了。现在，阿里——加格诺公司的工作人员已准备好了诱饵，

只等着 MCl 表明态度：是否愿意开始这场广告战。“埃迪（这里用的是呢称）， 所有这些需要多少钱？”麦高恩向加拉格尔发问了。
　　加拉格尔答道：“连制作成本及向丹佛、辛辛那提、堪萨斯城发行所需 的费用算在内，大约要 110 万美元。”他尽量使这个数目显得不是很大。
　　加拉格尔为这一工程标了价之后，屋子里是一阵短暂的沉默。对于 MCl 来说，这一数目是相当惊人的。到目前为止，公司实际上没在做广告上花过 钱，而这回加拉格尔提出的设想几乎要用掉上一年全部纯利润的三分之一。 尽管麦高恩有着嗜赌者的名声，但这里却不是拉斯韦加斯。他会心甘情愿地 在一个六个月的广告试验中冒风险吗？
　　几乎是出人意料地、而且未经过任何深入的讨论，麦高恩作了肯定的回 答。
　　正当埃德·加拉格尔和格里·泰勒忙于开拓市场的时候，比尔·麦高恩 又回到了法庭上。拖延了两个月之后，关于 MCl 的第一桩反垄断案的公开辩 护于 2 月 5 日开始。
　　MCI 的芝加哥法律顾问——詹纳·布洛克律师行已经为这个案子尽了最 大的努力。紧张的准备工作在 1 月末以三个连续的晚上而告终，这期间詹 纳·布洛克的律师们在模拟陪审团面前检验了一下他们的辩护是否有漏洞。 每天晚上请一个不同的陪审团来先听辩护词，然后讨论、作出判决。每个陪 审团是由雇来的八个芝加哥人组成，报酬是 20 美元。
虽然没有证人，MCI 的律师们根据事实证据，宣读了两份长达 45 分钟的
供述及辩护词，其中一份是替 MCI 而作，另一份是他们想象中的 AT＆T 将要 做的。在模拟陪审团讲话的时候，詹纳·布洛克的律师们就仔细观察、倾听， 单方向选择一些有价值的信息，以便在正式开庭后他们想强调或忽视某些方 面时能更有说服力。
正式审判在 1980 年 2 月初按计划开始了。在詹纳——布洛克的合伙人切
斯特·卡明替 MCI 作的公开阵述中，自始至终都是对 AT＆T 的指控。卡明说： “他们决意要使 MCI 破产。”暗指贝尔公司的所有官员们召开的基拉格会议。 卡明宣布，AT＆T 已经决定在部分长途电话公司实行一种低于成本的掠 夺性价格，目的是为了阻止 MCI 进一步打入 AT＆T 的市场。卡明的同事、MCI 的公司内部法律顾问罗怕特·汉利还向陪审团的五位男士及七位女士证明， AT＆T 已经拒绝向 MCl 提供许多必要的接转业务并提高了剩余部分的收费标
准。
汉利声称，这是 AT＆T 继 1974 年 4 月的又一次“故意捣乱”行为，上一
次 AT＆T 就曾把无数的接线点“狠狠地拔掉”，没打一声招呼就切断了 MCl 的用户。汉利继续说，这样做的结果，AT＆T 给 MCI 的名声带来了无法弥补 的损害，迫使 MCI 临时解雇了几百名技术工人。而这以前，这家不大的公司 一直是值得信赖的长途电话提供者。
最后，卡明声明，由于 AT＆T 滥用其强大势力恃强凌弱，MCI 在 1972 年
到 1975 年中已经损失了 9 亿美元的收入。如果陪审团不反对的话，根据谢尔 曼反垄断条约的基本条款，AT＆T 早应对三倍于这个数目的损失负责了。
　　AT＆T 在第二天的陈述中对 MCI 发起了凌厉的攻势。芝加哥德利——奥 斯汀律师行的一个合伙人乔治·桑德斯对陪审员们说，MCI 是在走投元路的 情况下提出控诉，用以掩盖其财政上的困境。
在 1 个小时 40 分钟的发言中，桑德斯指出 MCl 的控告是建立在“伪造的

事实”之上的。为了把贝尔公司扮成这桩案子的受害者，桑德斯顾不上怕被 看作自相矛盾，把 MCI 请求进入长途电话行业说成是“美国商业史上有利的 一次欺骗”。
　　比尔·麦高恩成了双方的杰出证人。他被卡明和汉利盘问了 2 小时 40 分钟，接着，又被桑德斯反复纠缠了一天半。他拒绝接受 AT＆T 的指控并回 敬说 MCI 的任何经济困难都是 AT＆T 拒绝调停及极度排外的直接结果。
　　更重要的是，麦高恩很快便以他的自我克制的作风和不时表现出来的幽 默感赢得了陪审团态度的改变，在这两方面他与固执的桑德斯形成了鲜明的 对比。
　　开庭两周后，MCI 的起诉案逐渐明朗化了。2 月 19 日，卡明不顾 AT＆T 律师们的强烈抗议，出示了取自贝尔公司的 1972 年度总裁会议记录的手写材 料。这些材料已经几乎无法辨认了，但是对于贝尔公司要员们的一些主张可 略见端倪。
　　“如果我们现在就挤垮 MCI，就可以持续保护大量收入，否则将很危 险”。这一论断是查尔斯·布朗所说的。
　　但是，这些材料表明，在那次会议的后期，布朗似乎不那么坚定了。他 曾经发问：“如果我们等着看他们的白眼，那么将受到多么大的损失啊！” “要么屈服，要么打垮他们！”这是引用贝尔公司的另一位主管经理、西北 贝尔分公司的托马斯·诺恩伯格的话，“他们这些杂种休想抢走我们的生意。” 由于案情很复杂，约翰·格雷迪在准许 AT＆T 开始进行辩护之前给了陪 审员们五个星期的时间，让他们全面仔细考虑一下 MCI 的起诉。这段休庭时 间对于 MCl 来说是再好不过了。几天后，第一则广告就要开始在丹佛试播。 为了这项工作，埃德·加拉格尔和格里·泰勒已经在专门租用的一间小 办公室里装上了一些书桌，每个桌边坐着一位接线员。其中一些是 MCl 的长 期雇员，但大部分是上周开始罢工的大陆航空公司的职员。加拉格尔还在这 已经很拥挤的屋子设置 了电视监视装置。最终，屏幕上显示出“企业巨头”
的字样。
　　“去年，我们使这家大汽车公司从长途电话薄上节省了近 200 万美元，” 这则 60 秒钟的广告一开始，就在自我标榜，“我们为一家乐队节省了 75000 美元；为一家石油公司节省了 100 万美元，还为一家计算机公司节省了 60 万美元。共计有 4 万家公司通过本公司把他们的长途电话费压缩了 50％。” “我们就是 MCI”，广告继续下去，“国家长途电话公司，从现在开始， 您可以在您自家的电话上节省下长途电话费。本年度，MCI 将替经常给爱子
打电话的南希·布赖恩特省下 400 美元。 “儿子正上大学的萨德勒夫妇将在我们的帮助下节省 500 美元。我们还
将为佩恩夫人节省 300 美元。如果您现在每月的长途电话费想节省 25 美元或 更多，那么请找 MCI 公司，我们将帮您找到节省这笔开支的办法。”这时， 屏幕上出现了一个电话号码 642－5731。
　　在丹佛的临时办公室里，泰勒和加拉格尔都很紧张，一直默默地坐在接 线员中间。无任何动静。突然，一台电话响了，接着又是一台、第三台??。 每个电话打来后，接线员就填好一张顾客调查表，然后让下一个人把这份表 输入一台计算机内。公众的反应大大出乎 MCI 的预料：这次在丹佛的试点大 获成功，第一天就接纳了 300～400 名新用户。
可是，第二天就出了点意外。电话机“罢工”了。起初是 MCI 的一位企

业用户的私线电话出了毛病，接着，许多高级网络的用户接二连三地报告说 电话打不通了。
　　随之而来的是泰勒和加拉格尔自己的电话莫明其妙地停止了六个小时的 工作。麦高恩立即怀疑有人从中捣乱，问题很可能出在 AT＆T 在丹佛的分公 司——“山地合众国”电报电话公司。“我认为有人在拖我们的后腿”，麦 高恩对一个记者说。
　　这位 MCI 的总裁马上派公司的律师到丹佛去收集各种证据，以备要通过 法庭解决此事。这一次，该公司向 MCI 道了歉，并声明这是一次所谓的“人 为的操作失误”。
　　公司的一位发言人一再表白：“我们的公司绝不是有意使坏。MCI 是我 们的一家用户，我们很愿意为他们提供优质的服务。”到那个周末，一切工 作恢复正常。但这段插曲不会被遗忘。
　　尽管办公室的接待工作受到了影响，但是，在丹佛试点期间收到的电话 数目仍是相当可观的。尽管争取的对象是居民用户，但作出反应的远远不止 他们。
　　企业界也给公司带来了新的财源。许多小公司看到 MCI 为许多大企业节 省了开支，也急于签订用户合同。甚至咨询保险公司的丹佛分处也不例外。 他们曾屡次把 MCI 的生意经理人拒之门外，但这则广告推出后，他们几乎立 即就签了合同。
几天之内使这次试点的成功已成定局，甚至连 MCI 内部的许多人也颇为
震惊。在此之前，MCI 的全部战略都直接来源于为企业用户服务的思想。突 然之间，市场范围的扩大带来了大批新用户，每个用户的费用看来也不低。 MCI 觉得他们已没有必要耗费人力到全国各地向新用户推销自己的公 司，而完全可以利用广告招徕顾客，然后坐下来通过电话接受预订合同即可， 为新用户建立档案所需的成本是微乎其微的。在有必要当面接洽时，只需要
一个小职员就能处理好大公司的帐目。
　　在丹佛的试点开始一个星期后，MCI 又在辛辛那提如法炮制，反响同样 很强烈。本来打算是进行六个月的试点，然后决定是否可能将家庭电话服务 在全国范围内推广，然而从开始的那天起，所有想要的答案都很明确了。麦 高恩已经得到了很满意的结果，他觉得应当立即把家庭用户引入自己的主要 市场。
而且，在有了与山地贝尔分公司的争执之后，麦高恩就深知 AT＆T 的其
他分公司唯恐在法庭上给总公司找麻烦，绝对不敢再耍类似的花招了。
4 月 8 日，反垄断一案在芝加哥重新开庭时，并没有提及那次丹佛事件。 AT＆T 最初通知格雷迪法官他们需要 18 个月时间准备辩护证词。由于格
雷迪的坚决反对，AT＆T 的律师们把他们要求的时间压缩到五个星期。 尽管这样，格雷迪也一再对贝尔公司的辩护律师颇有微词，因为他们出
示成堆的文件加重了陪审团的负担，而其中一些显然是毫无价值的。 有一次，格雷迪法官甚至干脆拒绝他们引用一些文件。AT＆T 的首席律
师乔治·桑德斯在法庭上用了大部分时间来论述 MCI 是单方面延长 FCC 在
1971 年决定的期限。这个模棱两可的决定同意 MCI 进入长途电话行业。 桑德斯声称，AT＆T 在一些情况下拒绝为 MCI 接转是因为这家小公司太
不守规矩了。
FCC 的判决虽允许他们提供大公司之间的私线电话服务，但他们已走得

太远。桑德斯继续说，是 MCI 行得不正，而不是 AT＆T。
　　5 月 23 日辩护结束，接着格雷迪法官让陪审团休庭一周。随后，在听取 了几个 MCl 证人的反驳证词后，格雷迪于 6 月 11 日用了两个小时向陪审团作 了指示。他们要考虑的事情很多。在长达 54 天的传证过程中，有 70 多位证 人出庭作证，除了已经作为证据存档的几千份卷宗外，他们又填写了 12000 份证词。
　　三天以后，12 位陪审员重新回到芝加哥德克森联邦大厦里那间有木制嵌 板的审判厅。陪审团的团长是一位在国际哈维斯特公司任职的工程师。格雷 迪法官让他宣读判决书的时候，正是晚上 8 点 45 分。
　　这是 6 月里一个闷热的，孕育着暴风雨的星期五，又碰巧是 13 日。25 岁的詹姆斯·G·巴龙开始发言了。经过两天的讨论，陪审团认为 MCI 指控 AT＆T 的 15 条罪状中有 10 条是成立的。接着，经过不到 12 个小时的协商， 把赔偿费定在 6 亿美元，虽然比 MCI 要求的少了三分之一，但还是相当可观 的。格雷迪立即解散了陪审团，自己离开了审判厅几分钟。
　　回来后，他召集双方的律师们商议了一下，说：“好了，就这么办吧。” 并让文书把判决书上的数目改为原来的三倍，最终的损失赔偿费达 18 亿美 元，这是美国反垄断起诉案有史以来数目最大的一笔。
这一判决使麦高恩欣喜若狂。他对华盛顿的记者们说：“这个案子案情
很清楚，而且我们能拿出有力的证据。”他还补充说：“从此以后，那些被 大公司排挤的小公司将逐渐认识到，自己并不是无能为力的。大公司再也不 可能利用他们的势力来欺压小公司了，”詹纳·布洛克的律师们也很有理由 庆祝一番。
他们的律师们坚持要从超过 200 万美元的那部分偿金中索取 5％的回
扣，其数目大大超过了原定的 350 万美元的受理此案的报酬。如果法庭不顾 上诉维持原判，这家芝加哥律师行将最终获得 9300 万美元的巨款。
AT＆T 的一位发言人立即声称这一判决是“令人难以理解的”.乔治·桑
德斯则通过指责陪审员们的背景不合适，来表示不满。他说，陪审员中只有 三个是大学毕业，而且只有他们还算是“懂一点会计学和经济学的人”。可 是，回到百老汇大街 195 号，却有更多的指责在等着桑德斯本人。
自从 1959 年从律师学校毕业，他还从未面对过一个陪审团。他因做过许
多参谋工作而小有名气，其中包括为最高法院法官雨果·布莱克做秘书工作。 桑德斯拒绝接受指责，并且竭力说服贝尔公司的经理们，让他们不要认输。 他代表 AT＆T 起草了对陪审团的判决的上诉材料，但在 7 月末被格雷迪 法官驳回。于是，桑德斯又把这桩案子送交芝加哥第七巡回起诉法院，竭力 要推翻原来的判决。看来不能指望 AT＆T 在短期内忖清陪款了。它的上诉至
少要持续几年。 陪审团的这一判决成了全国的头号新闻。一夜之间，人们都知道了 MCI。
这时候，MCI 在七个城市里提供电话业务，而几天之内，即 7 月 12 日，MCI 将要迈出至今为止最大的一步，向纽约这一最大的用户市场提供长途电话服 务。
　　在纽约，他们采用了和在丹佛同样的广告，但这一次是有基础的，电视 观众们知道 MCI 已经奋起迎战 AT＆T 并首战告捷。
　　这一判决也使 MCI 在华尔街的境遇出奇地好起来。1980 年，公司的股票 从相当低的 5 美元一股，涨到将近 14 美元。值得麦高恩庆幸的是，那些投资
　　
者并不是仅仅因为这次出庭的胜利而对公司抱以希望。
　　事实上，MCI 已经开始显示出有前途的长途电话公司应有的样子。1980 年前 6 个月，公司的纯利润为 920 万美元，比上一年同时期的两倍还多，而 总收入增加了近三分之二，达到 9000 万美元。
1980 年就要结束，比尔·麦高恩事事如意。
　　MCl 在福布斯 500 家企业中的地位已经发生了彻底的变化。就个人来说， 麦高恩每年的工资就将近 50 万美元。而公司股票价格的飞涨带来了意外之 财。
　　这位 52 岁的老企业家拥有近 300 万美元的股份，据估计他名义上的纯收 入已猛增到 4000 万美元。
　　多年以来，这位温雅而快乐的单身汉第一次抽出一些时间，在纽约和华 盛顿的社交圈子中结交了几个漂亮的女友。他也开始以其它方式来消遣，在 华盛顿有名的乔治城一带购买了一些摇摇晃晃的楼房，并雄心勃勃地要重新 修缮这些属于十九世纪的大厦。
　　在 1981 年初召开的公司年度会议上，麦高恩显然对 MCI 的未来持乐观态 度。他对股东们说，公司的名称缩写不再代表“微波通讯有限公司”（Inc）。 他声明，从现在开始，MCI 将表示“财运亨通”。这三个字母还可以表示“改 革内部”。尽管公司正在以每年 1 亿美元的成本扩大自己的微波网络而且雇 员不断增加，可麦高恩那偶尔有些独裁的经营作风却一直没有大的改变。
经常有人指责他在身边网罗了一些只会点头称是的人，但这位 MCl 的老
板态度颇宽厚地否认了。“这不是真的，”他开玩笑地说，“当我让他们说 的时候，他们也会说‘不’的。”
尽管如此，麦高恩也很清楚地意识到 MCI 要准备迎接用户和收入的大幅
度增加，而公司的发展需要的不仅仅是只会称是的人。于是他从公司外招聘 了一批高级管理人员。其中包括奥维尔·赖特任总经理并作自己的副手。
这是一位卓越的管理人才，曾在 IBM、Amdahl、RCA 和 Xe-rox 这样的大
公司里担任要职。如果说麦高恩是一位工于心计的爱尔兰企业家，赖特则与 他的老板十分不同。
他说话声音很轻，待人平和又颇具贵族气质。麦高恩的许多初具雏型的
设想都要经过他细心地加以充实和完善。与麦高恩不同，赖特已经开始对企 业最关键的问题表示担忧，即能否让用户满意。
1981 年，MCI 跟居民用户签订的合同多达每月 10 万个。然而与此同时，
电话用户也在以惊人的速度减少，每月有 8％的人退出。用户迅速减少的原 因是很显然的，居民用户在要长途电话时需拨 22 个号码，这使他们感到很不 方便，而在 AT＆T 却只需拨 11 个号码。
　　还有一些用户发现跟他们签订合同的这家公司在他们需要经常通话的城 镇里压根还无力提供服务。另一部分人对 MCI 的接线质量表示不满，而这通 常是由于贝尔公司提供的接线设备不好造成的。
　　另外，由于 MCI 尚未向已实现计算机化的银行投资，无法改进结算费用 的过程，所以公司也常发生帐面错误。结果，许多已经与 MCI 签了合同同意 每月付 5 或 10 美元电话费的人并不在 MCI 打电话。1981 年中期，MCI 共计有
11％多一点的“用户”，但这些用户竟一次也没有用该公司的电话。不久， 他们也会退出的。
但从公司发给股东们及财政委员会的一系列收入及利润情况报告来看，

危机尚无明显的迹象。总的来说，新的用户源源不断，很快代替了那些取消 的户头。然而在公司内部，用户的退出却是分歧产生的根源。一些经理，特 别是麦高恩从前的一个秘书；后来在用户服务部任职的马莎·欣尼，认为 MCI 必须把注意力更多地放在现有的用户身上而不应当把绝大部分营业收入用来 开发新的业务。
　　阿里——加格诺的埃德·加拉格尔表示赞成。他指出。一旦用户们试过 某种产品而发现它名不符实，再想重新赢得他们的信任是极为困难的。这样， 关于 MCI 的否定的传言将会削弱即将做出的广告的力量。但是公司的经销部 主任、高级副总裁卡尔·沃德·布鲁吉则声称与两个新用户签订合同比挽留 一个用户再寻求一位新的用户更省力。
　　麦高恩站在沃德·布鲁吉一边。尽管他承认 MCI 应该在服务质量及计算 机系统方面投资，尤其是要解决帐面问题，但他仍不大情愿放弃积极的推销 而着眼于煞费苦心地改善服务。他担心这样一种转变无异于放弃发展。“我 很愿意接受关于改进服务的新想法，”
　　麦高恩在 1981 年末给沃德·布鲁吉及其他高级经理的一份秘密的备忘录 中写道，“但我也看到了其它的很重要的方面。比如，明年我们将花费 2 亿 多美元来继续扩大我们的网络，而不等我们开始面临用户减少的问题，就会 遇到空间的问题。”
麦高恩并没在备忘录中写明他重视推销而不是服务质量的主要理由。潜
力巨大的长途电话服务市场每年创造价值 400 亿美元，而 AT＆T 仍然占领该 市场的 90％还多。在其他竞争对手如 ITT、斯普林特和西部联盟公司正日趋 强大的情况下，麦高恩希望自己的公司能成为贝尔公司的唯一有实力的竞争 者，但是麦高恩觉得新的用户市场仍很有潜力，也将有利于 MCI 瓦解 AT＆T 在该行业的优势。
除此之外、他知道 MCI 与 AT＆T 和斯普林特之类相比，有很大的竞争优
势。这些新的对手在建立微波设备方面已经落后，而且在很多情况下，实际 上是租用 AT＆T 的线路传递自己的电话。他们要使自己向用户提供的服务系 统达到那样的规模要需要几年的时间。
唯一的例外是卫星企业系统（SBS），他们正积极努力通过卫星而不是微
波传送来提供长途电话服务。事实上 SBS 是麦高恩本人的主意。1972 年，微 波通讯事业刚刚开始时，MCI 创办了该公司。
SBS 最初是作为 MCI、洛克希德和科姆萨三家公司的联营企业。
　　后来，MCI 把自己的三分之一股票卖给了 IBM，洛克希德则卖给伊特纳莱 及凯周提。有了这些大公司作新的后盾，SBS 有强大的经济实力在 MCI 想要 占领的主要都市市场上与之竞争。
　　MCI 从来就没有放弃过它的积极发展的战略。到 1981 年，最大的 30 个 城市都已接通了，同时麦高恩决心要在两年内使全美的每一部电话都能进入 MCT 系统。
　　MCI 正使自己成为长途电话服务系统后备军中的佼佼者，它必须立即巩 固自己的这一地位以便在迅速发展着的无线通讯事业中争取优势。麦高恩确 信这种发展最终的结果将是贝尔公司的分散。但麦高恩说不准的是，这一天 何时到来。
　　比尔·麦高恩也开始意识到 MCI 必须在其它方面把握自己的命运。他考 虑到，随着像 IBM 这样的大公司参与到长途电话业中，MCI 将很快成为其兼
　　
并的主要对象。
　　夏末，这位 MCI 的老板出席了一个在洛杉矾举行的资方会谈。这是由 MCI 各种公共业务的保险商之一德雷克塞尔·伯纳姆·兰伯特召集的会谈。
　　参加的还有附近的一些最精明的兼井企业“高手”，象大卫·马奥尼， 是他逐步建立起诺顿——西蒙多种经营公司；还有信托集团的索尔·斯坦伯 格，他虽然在争取佩恩——韦伯的过程中半途而为，却成功地进行了一系列 较小规模的竞争性投标。
　　MCI 的股票正在以每股 10 美元左右的价格卖出，比半年前的二倍还要 多。然而麦高恩知道，就 MCI 目前总收入和利润的颇可观的增长速度来看， 公司仍然是被低估了。
　　他也明白那些公司兼并者同样会认识到这一点，只是时间早晚而已。任 何一位具有强大实力的投资商都可能将公司兼并，然后转卖给 MCI 的对手中 出价最高的投标者，这个可怕的念头促使麦高恩立即采取措施。
　　一回到华盛顿，他就让公司的首席法律顾问约翰·沃辛顿立即对公司的 章程提出一套修改意见，以从根本上排除被兼并的可能性。鉴于反兼并的战 术就要出笼，还要增加一些能灵活地保护自己的条款。
　　这个念头并不是麦高恩首先想出的。但是由于他与华尔街有着密切的联 系，这位 MCI 总裁成了首批采用这种简单而富于革命性的新策略的企业领袖 之一。说到底，新的章程意味着任何兼并的企图都必须经过公司 80％的股东 认可。
另外，他们授权 MCI 经理部可以在要遭到兼并的情况下发行优惠股票。
这意味着公司可以分散那些大宗的股份，使投标者更难一下子争取到 80％股 份拥有者的一致同意。
但是麦高恩要求拒绝在草案中加入“黄金分散”这一条。公司的一些高
级经理们已经开始给自己准备大笔遣散费以备公司被兼并。股份分散表面上 是为了使那些不怀好意的投标者望而却步，而实际上，只是使兼并的代价高 了一点，却把被免除的经理们变成了巨富。麦高恩认为这样的条款不太合适 而且没有最大限度地为股东们的利益着想。当然他这样想并不是全无私心 的，毕竟他也是 MCI 的最大的股票持有者。
随着 MCI 开始进入 1981 年，对抗防御的条款越来越必要。尽管对手们的
实力不断增强，但公司每月还可以签上 2 万份新的用户合同。
　　MCI 的扩大发展计划也颇见成效，全国超过 60％的电话已经可以进入MCI 网络。
　　1981 年 1 月，MCI 在多个市场上大获成功。美国快运公司同意在试验性 的前提上，以优惠 20％的价格向它的主要用户提供 MCI 的快传电话服务。订 单寄给了 12 万位用户，其中有 4％立即答订了合同。
　　对 MCI 来说，这次尝试代表着一次令人满意的胜利。因麦高恩在与美国 快运公司接洽之前，曾经先后提出与马斯特——卡得公司、VISA 及西尔斯公 司建立类似的联合企业，但都遭到拒绝，而他认为美国快运公司是最不可能 下这一赌注的。
　　现在，歪打正着，美国快运公司急于进行更多的合作。随后的 10 月份， 两家公司宣布了一个长期的、全面的、专门向美国快运公司用户提供 MCI 的 服务的方案。
即使没有美国快运公司这桩买卖，MCI 也正开始显示出它在长途电话这

一行业中所具有的实力，财政 1981 年度，除去税收后的利润增加了 60％，
达 2100 万美元。随后的三个月生意尤其好，仅仅一个季度纯利润达 1000 万 美元。很自然地，华尔街轰动起来。1980 年 MCI 的股票价值已经增加到 13.25 美元；随后，仅仅五个月以后，到 6 月 1 日，MCI 的股票已经在以高达 23.75 美元的价格卖出，而且始终是股市市场上最活跃的一家公司。
　　在这样的背景下，比尔·麦高恩于 7 月 30 日在华盛顿召开了公司的 1981 年年度会议。股票价格的猛涨还不是唯一值得庆祝的事情。由于公司利润有 了突飞猛进的增长，MCI 最近已经还清了欠银行的最后 1500 万美元的贷款。 现在，公司的绝大部分贷款都来自各个其他企业，期限长，条件比较宽 松，而且麦高恩知道，既然华尔街已经确认 MCI 将成为长途电话业的长期拥
有者之一，他就能从其他证券投资商那里得到公司需要的全部资金。 所以，当麦高恩要求股东们支持公司章程的修改以避免被兼并时，他们
同意了，谁也不希望自己的公司被兼并。他还宣布美国通用服务部已经与 MCI 签订了一个价值 1090 万美元的合同，这是联邦政府向贝尔的竞争对手提供的 联合合同中最大的一个。联邦政府似乎也已经承认 MCI 无疑是唯一可能取代 AT＆T 的对象。
　　麦高恩之所以毫不掩饰自己的乐观还有其它的原因。就在·这次年度会 议召开之前，MCI 与爱荷华州一家很小的与贝尔公司无任何业务联系的电话 公司达成了一个独出心裁的协议。这家北爱荷华电话公司只有 2100 名用户， 其中大部分是该州西部的农民。
他们没有必要讨好 AT＆T，于是这家小的公用事业公司给用户提供自由
选择的机会：他们可以在地区和电话号码前先拨一个“1”而进入 AT＆T 网络， 也可以在同样的七个数码前拨一个“5”就进入 MCI 网络。打电话的人用 AT
＆T 和 MCI 网络同样方便，这是破天荒第一次。
　　MCI 很快与北爱荷华公司的 20％的用户签订了合同，这个比例比他们现 在在国内市场所占份额的 5 倍还要多。麦高恩对这次在爱荷华州的尝试将会 带来的深刻影响深信不疑。“历史将证明，这次协议是我们与电话事业关系 的一道分水岭，”他在华盛顿的一次记者招待会上说，“全行业的人都明白 这是很可能的。”爱荷华州试点证明地方电话公司在用户拨长途电话时，可 以很容易地给他们提供自己选择的机会。
自从取得了这次成功，MCI 显然在四处寻找良机。即使对麦高恩这样永
远的乐天派来说，这也是一个令人兴奋的发现，它使公司可以从自 70 年代以 来就一直摆脱不了的没完没了的法律及财政纠纷中脱出身来，使公司的高层 人物能够反思一下过去并为将来做些打算。
自从 1968 年以来，钱第一次不再是主要难题。
　　MCI 可以继续修建微波塔而不用担心如何支付扩大生产的费用。但是两 年之后公司的服务将遍及全美，那以后该做些什么呢？
　　比尔·麦高恩和奥维尔·赖特想把公司的业务扩大到海外，但大多数国 家的合法的电话垄断公司不会容忍他们这么做。而且，AT＆T 始终完全控制 着从美国到海外的国际电话线。
　　麦高恩至少两次认真地考虑过创办一个国际电话服务系统，但还是放弃 了。然而既然钱的问题不再是要害，MCI 可以寻求一个现有的网络系统，然 后买下来。赖特率先着手了。
九月初，他拿起电话打给 Xerox 公司的总裁，即他在该公司任职时的老

朋友和同事大卫·卡恩斯。赖特问卡恩斯是否愿意把 Xerox 的西部工会国际 分公司（WUI）卖掉。
这家公司是主要通过电报直通电路和电缆提供国际通讯服务的公司，它
在 1963 年脱离西部工会后，继续在国内营业。在 1979 年之前 WUI 一直独立 经营，后来 Xerox 由于想向国际市场上两家最大的公司 ITT 和 RCA 挑战，就 买下了这家公司。wUI 的业务遍及世界上 100 多个国家。最初 MCI 只能在资 料传送方面用到 wUI，但最终 WUI 将成为 MCI 的一个国际分部的基础。
　　在赖特打电话后刚刚一个星期，卡恩斯就回话说 Xerox 的确对出卖 WUI 有兴趣，同时声明：其他公司也在争着要得到这个分部。
　　它们中有 GTE、Tymshare，还有西部工会公司，他们由于提前从司法部 得到消息说如果是联合企业违反了反垄断法则不追究法律责任，于是提出愿 意重新收回它的子公司。
　　而且，Xerox 改变了要打入突然热门起来的通讯行业的想法，愿意将它 卖给出价最高的厂家。几乎与此同时，两家公司的投资顾问，即 Xerox 的戈 德曼和萨克斯以及 MCI 建议以 1.85 亿美元的现金买下 WUI。大约比两年前 Xerox 买进这家公司的价钱少 2500 万美元。
　　购进 WUI 又使 MCI 锦上添花。到 1981 年末公司的股票价格已达每股 35 美元，几乎是一年前的三倍。10 月到 12 月间，MCI 公布的利润为 2650 万美 元，超过上一年该季度利润的五倍。至少在公司内部，人们不再像先前那样 害怕 MCI 不能创造足够的利润以维持扩建网络之需。
具有讽刺意味的是，AT＆T 在通过长途接线赚钱的同时却正在把生意丢
给了 MCI。
　　MCI 每赚 1 美元，需要付给贝尔系统的公司 21 美分，因为要靠它们将用 户家的电话与 MCI 网络连接起来。
1981 年末，AT＆T 要求联邦的官员们允许他们把接线费用加倍，这样一
来就会在一夜之间抽空 MCI 的利润。但是他们并没有采用警告的语气，说明 采取的还是防御的立场。
1982 年 1 月 8 日，是个星期五，早晨，华盛顿到处在传说司法部正发生
着不寻常的事。到了中午，消息由官方发出了：美国政府正输掉历史上最大 的两次反垄断起诉。
在对于 IBM 长达十年的起诉案中，这个计算机大王被指控滥用其规模和
势力在本行业的小公司间横行霸道，但仅仅因为缺乏明确的证据证明 IBM 违 反了反垄断法，政府败诉了。
　　对于 AT＆T，反垄断的权威们经过协商一致同意，不能再那么宽容了。 私下里，司法部官员们与 AT＆T 的代表们要共同商定一个能实现司法部想法 的计划，那就是使贝尔公司在不影响 AT＆T 营业、不影响全国电话系统本身 的前提下，使其它小公司脱离。
　　计划的内容很复杂，需要几个月时间进一步涧色完善，但主要思想就是 两年内，即 1984 年 1 月 1 日之前，AT＆T 将最终被分散成许多独立的小公司。 由于证据不足，AT＆T 逃脱了在政府接连不断的反垄断起诉中指控的所 有罪名。但自从 9 月份，法官哈罗德·格林驳回了 AT＆T 想全部推翻司法部 起诉的要求后，贝尔似乎很有可能被认为有罪毕竟，格林是公开说明的，政 府对 AT＆T 的起诉认证了，“贝尔公司已经在很长的一段时期内，在很多方 面背离了反垄断法。”如果陪审团同意的话，几乎可以肯定格林法官会作出
　　
判决，采取过激的手段分散贝尔，这样可能导致 AT＆T 受挫。 而实际上，AT＆T 只同意司法部的一个较为宽松的计划。尽管如此，最
终的协议要视格林的意见而定，在司法部和 AT＆T 均同意把一些条款改得更 严厉一些之前，就不会有定论。其中包括要逐步解除 AT＆T 希望继续从已遣 散的地方电话公司获得的优惠待遇的条款。
　　解散贝尔集团这一决策使无线通讯行业的形势变得对 MCI 有利。可以预 料，这一变化首先在法庭上有了具体体现。AT＆T 已经对先前要向 MCI 赔偿
18 亿美元的判决提出上诉。一家联邦上诉法院按常规在耽搁一段时间之后， 已准备好宣布判决结果。这一结果对起诉者与被告都是一次很大的震动。法 庭经过一次三分之二通过有效的表决后，同意了上一审给 AT＆T 定的十条罪 名中的八条。
　　于是，法官理查德·卡达希命令重新开庭，不是为了重新定罪，只是重 新估计 AT＆T 应该赔款的数目。
　　AT＆T 听到这一判决，立即宣布他们获胜了。联邦上诉法院已推翻了前 次判决中关于 AT＆T 采纳“掠夺性的低价格”给 MCI 造成损失的罪名。
　　这一判决公布后，一位贝尔公司的发言人把那条罪名说成是“MCI 起诉 的核心所在”，并补充说，“余下的只是些鸡毛蒜皮的小事，”还满怀信心 地暗示，在复审中先前的 18 亿美元赔款将被大幅度压缩。
那天傍晚麦高恩在 MCI 的华盛顿总部得知了上诉法院的这一判决。他和
他的高级助手们订了两顿六个人吃的馅饼和啤酒，在一起讨论了几个小时， 想搞清楚这一判决的含义。他们又一次明白了，MCI 还要等上几个月，甚至 可能几年，才能得到本案的最终判决。但是从根本上讲，法院已经承认法律 是站在 MCI 一边的。
而且，如果 AT＆T 现在希望新的陪审团能在较大程度上减轻贝尔公司的
罪名，麦高恩至少可以得到一次机会，使最终的实际赔款数目超过 18 亿美 元。
麦高恩认为，自从 AT＆T 重新向 MCI 提供主要的接线服务后公司收入及
利润的大幅度增长，意味着 MCI 所遭受的实际损失要比公司在 1974 年的起诉 书中估计的要多得多——至少超过那个数目的十倍。
如果 AT＆T 想要对那项 18 亿美元的判决提出上诉而将这场官司打下去，
麦高恩和他的同事们一致认为，MCI 将很容易获胜。打这场官司代价将很高， 但麦高恩坚信，最后的判决不管怎样都足以补偿这一代价。同时，AT＆T 将 继续处于防御的地位，主要精力已不在日常与 MCI 的竞争上了。
　　MCI 有能力获胜。十几年来，人们一直怀疑它能否在与贝尔公司的角逐 中幸存。现在，这家公司不仅幸存下来了，而且兴旺发达起来。
　　在 1983 年 3 月结束的一个财政年度里，MCI 的收入第一次突破 10 亿美 元。利润成倍增长，达 1.71 亿美元。到 1983 年上半年止，华尔街上 MCI 的 股票价格达到 50 美元一股，尽管前 12 个月中曾有过两次股票分裂。
所有在 1977 年购买了 MCI 的 20 美元股票的股东在仅仅六年之后，就拥
有 1000 美元的 MCI 股票，而且前景也颇为乐观。MCI 知道，在短时期内，AT
＆T 的分散将导致接线费用提高，因为地方的电话公司很可能从此开始把对 MCI 和其他竞争者的收费和 AT＆T 拉平。
　　但最终 AT＆T 和其他正跃跃欲试的同行之间长途电话费的差价会因此而 有所降低。针对这一后果，FCC 在 1983 年 8 月作出了一个决定，结果是导致
　　
MCI 股票的廉售，仅仅一个交易期中就使其股票价格下跌了将近 5 美元。 但据麦高恩判断，接线费用是肯定要增加的，余下的唯一问题就是：会
增加多少？MCI 也希望 AT＆T 经过这次分化能成为一个更强有力的竞争者， 因为它不可能再依靠其垄断地位而轻而易举地成功。
　　这个过去靠管理而兴盛起来的庞大的官僚机构由此必须更多地面向市 场，需要竞争用户而不仅仅是简单地为他们服务而已。
　　另一方面，MCI 在这次长期的角逐中的地位也是很有利的。司法部在与 AT＆T 达成的协议中规定所有的长途电话公司机会完全均等。
　　换句话说，分散后的贝尔公司的各地区接线公司在为地区用户接转他们 要的长途电话时，必须给分散后的长途电话公司 AT＆T 和其他公司提供完全 同等的服务。
这一“机会均等”的规定到 1985 年末将应用于全国大部分地区，并在
1986 年 9 月 1 日之前强制性地推广到全国各地区。司法部规定各电话公司不 得拖延，除非是在需要为必要的设备和网络投资的时候。
　　对 MCI 来说，机会的均等是对自己勇气的最后检验。“有了新的规定作 前提，我们对于自己与 AT＆T 直接竞争的能力感到很自信，因为我们利用资 金的效率更高，我们的工人工作效率也更高。”
MCI 的财政部长维恩·英格利希在司法部决定公布后不久的一份内部报
告中写道，“我们相信我们无疑将有能力建立、管理并经营一个比 Ar＆T 更 有成效的电讯系统。”MCl 说的是，如果所有的其它公司都是平等的，那么 自己的成本就会更低，从而对用户的收费就会少于 AT＆T。
但是，如果顾客有了选择的机会，可以随便通过 AT＆T 或 MCI 打长途电
话，那么他们会作何种选择呢？很快 MCI 会知道的。
　　1984 年 1 月 1 日，贝尔公司被正式解散，MCI 的命运也在一夜之间发生 了突变。尽管过去全国大多数电话公司仅仅局限于为 AT＆T 服务的情况十分 严重，法庭上已经开始的角逐还将持续，但是既然两年之内将会有完全平等 的机会，长途电话业务更富于自由竞争的气氛，MCI 必须在扩大市场方面加 倍努力。
这一年的春天，MCI 打响了它的第一炮。4 月 12 日，比尔·麦高恩飞往
南卡罗来纳州的查尔斯顿，随后下榻于位于闹市区的玛丽奥特旅馆。 在那里，面对着二十几位记者，他首先简单地介绍了一下 MCI 的情况，
便很快地转入正题。“查尔斯顿在此时此刻就是整个通讯行业的中心。”他
说。
　　原来，查尔斯顿将成为属于原贝尔公司的第一家提供平等服务的地区电 话公司。该地区居民每年花在长途电话上的费用达 1000 万美元，每个人都在 争着要从这一大笔钱中捞一把。
　　AT＆T 为了招徕用户开始提供 24 小时服务；刚被 GTE 兼并的斯普林特也 在查尔斯顿；卫星公司系统（SBS）则开始用它的新式空中服务招徕家庭用户； 几家更小的对手也在使些大同小异的手腕。
　　就在前一天晚上，MCI 已经给该城的 3000 多户居民发了信。麦高恩在信 中用他特有的直言不讳的口吻说：“我门希望你们做我们的用户。”
　　他如愿以偿了。几个月内，MCI 在查尔斯顿的用户增至原来的四倍，尽 管有 AT＆T 和十几家其它的对手的竞争压力，它还是占领了足足 15％的市 场。
　　
　　然而尽管有提供平等机会规定的约束，地方公司对 AT＆T 还是有些偏 爱，否则，MCI 在市场上可能占更大的比例。如果不是用户有所偏爱，这家 查尔斯顿电话公司可能会继续把所有的长途电话都接转给 AT＆T。
　　这是不平等服务的、最后的、然而很重要的表现，于是麦高恩开始对 FCC 施加压力，迫使他们对那些规定作出修改。起初，他们还在犹豫。因为在 1986 年底之前，地方电话公司还没有义务提供完全平等的接线服务，但到了 1985
年 3 月，FCC 自己开始对这家公司进行内部调查，看看如果他们是不是故意 有所取舍，AT＆T 怎么会不用出面就有那么多长途电话用户。
　　AT＆T 的经理们站出来反对，指出任何想使用户转向其它公司的企图都 会剥夺广大用户自己做决定的权力，是强迫他们做不情愿的选择。
　　5 月末，FCC 做出了自己的裁决。命令各地方电话公司，如果 AT＆T 不出 面，就不能再把用户分配给他们公司。这一决定是经一致同意的，与 FCC 先 前站在原来的贝尔公司一边的倾向形成鲜明的对比。
　　根据 FCC 的规定，那些没有特别声明的要使用哪一家长途电话台的用户 可以被分配给 AT＆T、MCI 和其他所有公司，所根据的百分比就是每家公司在 已签合同的用户中占据的比例。这显然对 MCI 有利而对 AT＆T 很不利的，尽 管到 1987 年在全国范围内都推广平等接线规则之前，这次胜利所带来的效果 还不能明显地表现出来。
FCC 的决定在 MCI 总部里正好给大家提提精神。就在 48 小时以前，5 月
28 日，星期五，芝加哥的一个联邦陪审团则刚使 MCI 大失所望。他们曾经希 望获得比被推翻的反垄断判决中规定的 18 亿美元更多的赔偿金。他们要求陪 审团重新审查原来的证词，对 AT＆I 给 MCI 造成损失的数目作出正确估计。 一方面麦高恩要求把赔款增加到原来的 3 倍，另一方面 AT＆T 却连一分钱也 不想掏。
最后，陪审团同意 AT＆T 曾在 70 年代初试图使 MCI 分裂，但是他们不同
意麦高恩的观点：这种分裂的企图妨碍了 MCI 进入家庭用户市场的进程，从 而损失了几十亿美元的收入。相反，陪审团只判给他们 3780 万美元，根据反 垄断条例增加两倍后，实得 1.134 亿美元。
尽管 MCI 的确增加了 1 亿多美元的收入，但这毕竟是一次失败。而麦高
恩决定接受了，且不再提出上诉。另外，MCI 对 AT＆T 的第二次反垄断起诉 还悬而未决。第一次起诉只涉及到贝尔公司在 1973 以前的所作所为；第二次 起诉则要求超过 10 亿美元的赔偿，麦高恩声明这些损失是由于 70 年代中期 MCI 开始经营高级网络时 AT＆T 采取的反竞争措施造成的。
　　就在宣判的那一天，MCI 的股票价格就降低了 20％还多。但是比尔·麦 高恩并没有惊慌，这其中的原因对那些外部的投资者来说可能难以理解。他 已经有了一个会令人吃惊的计划，这个计划将在进一步确定 MCI 仅次于 AT＆
T 的地位的同时，将戏剧性地改变整个长途电话事业的形势。
　　1984 年末，在纽约阿曼克的 IBM 总部内，午餐后，麦高恩的这个计划开 始酝酿了。应麦高恩的请求，IBM 的副总裁保罗·瑞兹沃作东召开了一次会 议，讨论 IBM 和 MCI 未来的合作前景。由于 AT＆T 的业务正迅速地渗透到计 算机行业中来，IBM 也急于把自己的势力扩大到 AT＆T 的地盘上，即无线通 讯事业。
　　最近在罗尔姆公司购买了相当数量的小额股票，这家公司位于斯里肯山 谷，是生产先进接线设备的。但其进入长途电话业的趋势己有所减弱。
　　
　　尽管 IBM 在卫星公司系统（SBS）拥有 60％的股票，但已经不能使这个 通过卫星传递的长途电话网络获利，而且看来这种亏损的局面将来还要延续 很长一段时间。
　　还有几个月就进入 1985 年了，谈判还在继续，麦高恩经常不辞辛苦地亲 自赶到阿曼克。就在陪审团于芝加哥宣判后不到一个月，麦高恩和瑞兹沃就 携手抛出了他们的重磅炸弹。1985 年 6 月 25 日，他们宣布进行一次互惠互 利的合作。
　　IBM 将买空现在属于伊特纳莱和凯周提的那 40％的 SBS 股票，然后把这 家卫星公司全部转卖给 MCI。另外，IBM 将购买 4 亿美元的 MCI 债券。这项交 易是很复杂的，但还远不止于此！从此 IBM 将拥有 MCI 的 18％的股份，同时， 有权得到最高 30％的股份。
　　对 MCI 来说，它能够保持自己的独立性，增加一个扩大其长途电话服务 范围的新工具，即 SBS 的卫星系统，而且有了一个像 IBM 这样资产达 450 亿 美元的公司提供后盾；对于麦高恩来说，这次与 IBM 的联合完全是一种表白， 这位企业家正在放弃自己作为 MCI 最大股东的地位。
　　但是作为这次交易的一个组成部分，IBM 坚持让麦高恩继续经营这个联 合企业。“总而言之，”6 月 26 日他半开玩笑半认真地告诉记者们说，“IBM 已经承认他在经营长途电话公司方面并不比我知道的多。”
如果说他的话似乎有点自我吹嘘，也是绝不过分的。麦高恩最后一次打
消了所有残存的关于 MCI 是否可能在长途电话事业中成为 AT＆T 的长期对手 的疑虑。到 1986 年末，全国的大多数长途电话用户已经脱离了 AT＆T，其中 超过十分之一的人选择了 MCI，尽管两方的电话费差价已降到十美分以下。 与此同时，由于所谓机会均等的规定已经再也没有必要了，麦高恩于是 也没有必要继续为吸引用户而花太多的钱，MCI 与 AT＆T 争夺的焦点将转回 到它的起始点：大企业。那些只占用户总数 1％却要付出全国每年长途电话
费的几乎一半的大企业又成了争夺的对象。
　　麦高恩知道，要达到这一目的，MCI 必须对自己推销自己的方式作全新 的改变。琼·瑞瓦斯的以 MCI 的廉价招徕顾客的广告颇为不敬，而且已经不 再适用了。
从现在开始，公司必须大力宣传 MCwl 网络的可靠性及为大户头服务的能
力。为了表明自己并非空谈，麦高恩让手下人对 MCI 的广告战略作了全面的 回顾。
这一次，阿里——加格诺公司必须面对的是其它公司对 MCI 将来的生意
的激烈竞争。它的主要竞争对手是本顿——勃沃斯公司，这家公司在阿里—
—加格诺全力为 MCI 进行争取家庭用户的广告战的那些不太景气的时候，一 直负责 MCI 对公司的广告业务。
　　1976 年初，当 MCI 宣布：从那时起本顿——勃沃斯公司（后来合并到德 阿西——马修斯）将承办公司的全部广告业务时，麦迪逊大街一片哗然。阿 里——加格诺公司在使 MCI 成为美国闻名的大企业的过程中起过决定性的作 用，但现在已不在话下了。麦高恩是在作出一种暗示：MCI 的市场上己不再 需要家庭用户了。
　　1986 年 6 月 1 日.MCI 撇下了琼·瑞瓦斯的广告。同一天公司的新广告就 推出了：“我们的竞争是为了使您获利。”电视台特播了被一个广告专栏作 家称为“天然杀手”的广告：MCI 的代表们在进行激烈、紧张的剑术、柔道
　　
和网球的角逐，他们一个个都击败了对手，接着画外音推出了 MCI 的新目标： “面向下一世纪的通讯业。”而且为了证明这种隐喻不是针对所有的人，每 个广告中的战败者都巧妙地戴着 AT＆T 的标牌。


讨论：
①麦高恩在整个电讯事业中有几次重大决策？他的依据是什么？
②你认为激烈的电讯遭遇战带来的后果是怎样的？
③IBM 有无对抗 MCI 的实力？
④你认为谁将是电讯公司的长胜军？麦高恩事业是否会永霸江湖？
⑤电讯公司的未来市场是怎样的？

[案例六] 可乐双雄的交锋


　　一份 1978 年 6 月 12 日出版的《商业周刊》，放在新上任的可口可乐美 国分公司经理零乱的办公桌上，这间办公室位于亚特兰大的可口可乐公司十 层办公大楼的顶屋。
　　仅仅在四个星期之前，布莱恩·戴森才到这里来办公。杂志封面上的头 号标题赫然映入他的眼帘：“百事可乐荣膺冠军”，里面的内容可想而知了。 其实，公司的公共关系部上个星期就听到了一些风声。故事的背景是：
百事可乐正在迅速缩短与可口可乐在销售额上的差距。 事实上，A·C·尼尔森在关于商店里软性饮料销售情况的每月调查报告
里已经披露：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。百事可乐公司的 总经理在文中宣称：“我们是首屈一指的！”这绝对办不到，戴森心想，可 是唐怎么给我这么一个烂摊子！
　　唐就是戴森的老板唐纳德·基奥。这个五十开外、富有吸引力的华裔， 是美国可口可乐集团的总经理。他就在离此不远的可口可乐公司总部的红砖 大厦里办公，从那里，察看着所有软性饮料在西半球的销售。
　　自从 1977 年上任以来，基奥就一直缠着戴森，让他来对付百事可乐的“挑 战”。这是一年前百事可乐公司挑起的一场大规模广告宣传战，通过电视广 告中不看商标的品尝试验来比较百事可乐和可口可乐的优劣。
这次挑战为百事可乐在国内的销售超过可口可乐助了一臂之力。可口可
乐必须进行反击，否则，就有可能失去一个世纪以来它的软性饮料市场上独 占鳌头的地位。
戴森不是那么容易就认输的。早年，他的父母从英国移居阿根廷，他就
生长在那里，他在南美度过一生的大部分时光。在百事可乐的挑战发生一年 之后，当基奥接管全美集团的时候，他正负责可口可乐在巴西的分公司，戴 森本想长期留在里约热内卢。由于他经营作风的大胆和市场管理的精明老 练，尽管百事可乐一再企图争雄，但可口可乐在巴西市场上仍然一直处于垄 断地位。
正是这一成功得到了基奥的青睐。基奥感到，虽然事实清楚地表明百事
可乐公司正在日趋强大，亚特兰大的经营者们却变得沾沾自喜。国内的公司 需要一个无陈规可守的人来重振可口可乐在市场上强大的吸引力，同时给百 事可乐公司以有力的还击，这正是戴森在巴西所做的事情，基奥认为他可以 在美国故伎重演。
　　几个月来，基奥极力劝说戴森接受可口可乐美国分公司经理的职务，而 戴森一直不肯答应。最后，基奥还是胜利了，他命令这个阿根廷人到亚特兰 大来上任，终于唤起了戴森对公司的忠诚。基奥在戴森身上下了很大的赌注。 戴森有着一张红润而棱角分明的面孔，高大而瘦削。他那生气勃勃、连 珠炮般的就职演说中不乏亵读之辞。在这个已经变得老成持重甚至有些僵化
的公司领导集团里，他显得异常活跃。
　　1978 年 5 月，当他刚刚到亚特兰大的时候，只有一些年轻的企业家，当 然还有唐·基奥知道可口可乐陷入了困境。一个月之后，当《商业周刊》上 的故事公布于众的时候，美国商业界中几乎已经是无人不晓了。
　　戴森为自己颇具战略思想家的风度而感到自豪。他总是在自己办公室的 书架上伸手可及的地方摆一本克劳塞维茨的著作。他深知，单纯防守的战略
　　
是不足取的，尽管已经不是昔日独霸软性饮料市场的局面，可口可乐仍然占 据优势，比百事可乐更为畅销。
　　首先，可口可乐要阻止百事可乐的进逼，随后这个饮料巨人就要进行反 攻，夺回对手已经取得的那部分市场。戴森和基奥一致认为需要打一场计划 周密的、进攻性的防御战。
　　然而，起初他们只是孤军浙战。基奥的上司们，尤其见保罗·奥斯丁主 席，对任何与百事可乐公司进行公开交锋的企图都持怀疑态度。小心谨慎是 可口可乐公司总部的格言，它的新领导很快就听说，这种态度本身就像百事 可乐的挑战一样难以对付。
　　历史和传统在可口可乐的公司文化中居于支配地位。公司里没有创新的 先例，直到 1978 年，仍旧按照同样的秘方生产着同样的可乐，这种被称为“商 品—7X”的秘方是 1886 年由亚特兰大的药剂师约翰·斯蒂斯·彭伯顿发明的。 他的账房先生弗兰克·鲁演逊以该饮料的两种主要成分为之命名：coca 是南 美的古柯叶，kola 是非洲的可拉果。
　　他还设计了一个世纪以后成为可口可乐公司正式商标的富有特色的斯宾 寒体草书的“可口可乐”字样。可口可乐并不是最早的软性饮料，海尔斯根 莱啤酒早于它十年上市，而“佩珀博士”则是在彭伯顿突出奇想，炮制出他 的饮料前几个月才出现的。
1893 年，美国专利局裁定可口可乐为注册商标，当时它是冷饮店里最走
红的软性饮料。同年，凯莱布·B·布拉伯汉把他在北卡罗来纳州纽伯恩的药 店里出售的一种叫作“布拉德的饮抖”的可乐味道的冷饮改名为百事可乐。 与此同时，彭伯顿已经以 2300 美元的价格把他在可口可乐公司所有的股份都 卖给了亚特兰大的商人阿萨·坎德勒。
到 1919 年，当坎德勒的继承人把公司卖给以乔治亚州的信托公司为首的
国际财团的时候，它的价值已经达到 2500 万美元。由信托公司总经理厄内斯 特·伍德拉夫领导的新的所有者们把可口可乐公司列入证券交易所的价目 表。
1923 年，伍德拉夫的儿子罗伯特被选为公司总裁，从此开始了美国企业
中罕见的、个人独裁长达 60 年之久的时代。
　　1955 年，当罗伯特·伍德拉夫正式当选为董事会主席的时候，可口可乐 公司出售的一成不变的饮料仍旧装在从本世纪初就开始使用的六个半盎司的 瓶子里。
百事可乐公司这些年来已经采用了好几种不同型号的瓶子，这也正是纽
约的百事公司打入可口可乐的传统市场的原因之一。从 1950 年到 1958 年， 百事可乐的销售额增长了两倍。可口可乐曾经以五比一的优势超过百事可 乐，而这时每卖出五瓶可口可乐就有两瓶百事可乐出售。
　　1960 年，百事可乐公司把它的广告业务交给了巴腾——巴顿——德斯廷 和奥斯本广告公司（BBD＆O）。该公司把火力对准可口可乐的“传统”形象， 做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的软性饮料。他们在全国各地的广 告牌上推出的第一个口号是“为了那些思想年轻的人们”。
　　1964 年，“百事可乐的一代”的口号正式面世，在这之后的 20 年中这 一口号在百事可乐的广告里反复出现。百事可乐自称它已经具备了“新一代” 的口味。这些讨人喜欢的小家伙们刚刚成长起来，而他们对软性饮料的胃口 也越来越大了。
　　
　　直到 1960 年，可口可乐公司才推出它的第一种非可乐饮料，牌子是“芳 达”，随后是“小精灵”。同年又分化出鲜桔汁——“瞬间小姐”。1963 年， 可口可乐公司以它的无糖可乐“特宝”来响应市场上出现的赖特节食饮料。 第二年，它又收买了一个规模很大的咖啡生产厂家——邓肯食品公司。 这些变化都隶属于公司的全面分散经营战略，这是由收入的巨大增长所决定 的，这种增长在海外尤其显著。亚特兰大的公司在现实的冲击下，感到不得 不和全国大部分企业一起，走上分散经营的道路，但它却走得小心翼翼。引 进和分化的新产品都巧妙地同可口可乐公司的基本天职调和起来，那就是：
销售软性饮料，特别是可口可乐。 尽管可口可乐公司分散了投资，它的市场份额仍然在下跌。当可口可乐
公司试图对百事可乐俘获一代人的广告作出反应的时候，发现它对百事可乐 的优势已经衰减到二比一了。随后就出现了百事可乐的挑战。
　　1975 年，品尝试验在达拉斯首次进行，1976 年就形成了全国性的广告 战。百事可乐公司的调查表明，在不看商标的品尝试验中，百事可乐比可口 可乐更受欢迎。
　　BBD＆O 公司随即在广告中表现可口可乐的忠实主顾选择标有字母 M的百 事可乐，而由字母 O 代表的可口可乐却无人问津。
可口可乐公司的经营者们指责这种挑战不道德，并且怀疑试验的结果是
否可靠。他们认为，与字母 O 相比较，人们对字母 M 有一种天生的偏爱，这 完全是吹毛求疵。因为广告宣传已经达到了百事可乐公司的 BBD＆O 公司预期 的目的：让消费者们重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“年轻” 的可乐作一比较。
百事可乐的销售额猛增，每售出两瓶百事可乐，可口可乐只卖出三瓶。
百事可乐的挑战之后不到三年，《商业周刊》已经开始怀疑可口可乐是否有 足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。
可口可乐公司中的少壮派把公司的困境归咎于年高德劭的“族长”罗伯
特·伍德拉夫和主席保罗·奥斯丁不愿意跟上时代的步伐。1978 年，89 岁高 龄的伍德拉夫仍然是可口可乐资金委员会的主席。然而他差不多已经盲目失 聪，一年之中只有两个星期呆在亚特兰大，其余的时间则在几百英里之外的 乡间别墅里发号施令。
于是，可口可乐每天在全世界的经营任务就落在了奥斯丁的肩上，这个
佐治亚人毕业于哈佛大学的法学院。开始，他是可口可乐出口分公司经理的 助手，后来领导非洲的附属公司。他贵族气十足，即使和他最接近的副手也 觉得他是个难以接近的上司。
　　对他来说，和律师们谈话比同市场专家们攀谈更为自如，在华盛顿同管 理机构打交道也远比在市场上与百事可乐公司竞争得心应手。
　　唐·基奥虽然已经 51 岁了，仍然被认为是公司的少壮派。在可口可乐公 司供职的 28 年，他只是最后 5 年才从休斯敦的食品分公司被调到亚特兰大来 工作。他同样认为可口可乐的很多问题应该归咎于奥斯丁。在他看来，很明 显，公司的大部分精力消耗在对付自己的包装商和美国政府的两败俱伤的战 斗中了。
　　在华盛顿，可口可乐公司正在游说议员阻止一项禁止使用糖精的议案的 通过。这种人造增甜剂用于包括可口可乐公司的特宝在内的节食软性饮料。 食品和药物管理部（FDA）在发现糖精可能是一种致癌物之后正在考虑这项禁
　　
令。
　　于是、可口可乐公司的雇员们又忙起来了。越来越多的高级工作人员乘 车前往华盛顿出席听证会。这样，他们的注意力就从百事可乐的市场挑战上 移开了。
1978 年也是可口可乐公司同联邦贸易委员会（FTC）奋战的第 7 个年头。 FTC 反对软性饮料行业的特许包装体制。奥斯丁坚持认为这场官司应该
由公司的企业家们来自己策划、而不应该授权于外行的法律顾问。 这场官司的结果将使可口可乐公司的经营方式发生重大变化。是否允许
包装公司继续保持它们在指定零售区内对可口可乐公司产品的垄断地位，是 十分重要的。
　　这些包装公司当中只有一部分属于可口可乐公司；而百事可乐的包装公 司大部分是公司自己。可口可乐公司必须依赖那些合作的、但又是各自独立 的亚特兰大以及全国各地的包装商，他们也是可口可乐公司所有软性饮料的 销售者。
　　由于这些包装商们有可能在他们享有特权的地区滥用专卖权，使其他包 装业的竞争者们难以进入市场，联邦贸易委员会正对这种延续了几十年的体 制进行调查。在这种体制下，包装商们有一种连可口可乐公司也感到不舒服 的特权——“无折扣”合同。
1921 年双方达成协议，可口可乐公司的特权合同给独立的包装商们在他
们的势力范围内包装可口可乐的专有权。合同还保证他们从可口可乐公司购 买的原汁的价格保持不变。唯有可以改变原汁价格的因素是糖价的变动，只 有在食糖价格上涨的时候，原汁的价格才能以同样的幅度上涨。
在通货膨胀的 70 年代，可口可乐公司感到必须修改合同，否则公司的利
润率将持续下降。为此，公司需要说服它在美国的大约五百位包装商中半数 以上的人来签订一项新的合同。伍德拉夫和奥斯丁都认为做到这点没有什么 困难，因为这是该合同 50 多年来第一次大的改动。
然而，当 1977 年末基奥和其他工作人员带着合同的修改计划去见包装商
们的时候，他们才知道，计划彻底落空了。 到布莱恩·戴森出任可口可乐美国分公司经理的时候，只有 16 家包装公
司同意合同的修改草案，其中没有一家是大企业。无论从人数上还是从可口
可乐的包装量上考虑，为了通过新合同，草案必须得到半数以上包装商的支 持。可口可乐公司开始改变战略。
8 月份，基奥和戴森召集了两个星期的包装商会议来促成草案的通过。
其后的几个星期里，许多小厂家接受了条件，但仍然不够半数。
　　12 月，可口可乐的第六大包装厂家——克拉斯包装公司面临出售的消息 传到了亚特兰大。这家公司的销售范围是华盛顿和弗吉尼亚与宾夕法尼亚两 个州的部分地区。同月，基奥接到该公司总经理巴德·克拉斯打来的电话， 否认了这种传闻。
　　下一个周末，当基奥正在亚特兰大的一家熟食店里嚼着三明治的时候， 又来了一个电话，打电话的是基奥从来没听说过的简单图样公司的领导人。 他被告知，简单公司刚刚签署了收买克拉斯包装公司的意向书。虽然简 单公司有足够的资金来收买克拉斯公司，但基奥担心作为包装公司它毫无经
验。
如何防止简单公司把事情搞糟呢？如果这笔交易做成了，可口可乐就有