可能失去它在华盛顿地区对付百事可乐的优势，从而更难以收复它已经输给 不讨人喜欢的“布兰德十号”的领地，那是在亚特兰大一带的地区。
　　问题始终没有答案。两个星期之内交易告吹，因为双方的代理人不能在 一些具体问题上达成一致。然而，克拉斯事件确实使可口可乐公司的经营者 们意识到公司和包装商们的关系已经过时，而且岌岌可危。不像百事可乐公 司那样，可口可乐公司几乎无权干涉它的包装商们如何经营自己的企业。
　　当布莱恩·戴森掌管公司主要事务的时候，他把包装商的问题作为头等 重要的事情来处理。他确信，迄今为止公司在处理与包装商的关系上是失败 的。只要可口可乐公司表示愿意默认包装商的特权而不提更多的条件，也就 几乎没有什么因素会促使它们在可口可乐的销售中变得更富进攻性，并且形 成联合的协议。
　　然而在奥斯丁的领导下，从 1969 年起没有召开过一次这样的会议。戴森 认为目前是把包装商们召集到一起鼓舞一下士气的时候了。他把会议定在来
年 6 月，也就是 7 个月之后在旧金山举行。戴森满怀信心地描述道，“这次 空前的盛会，必将是可口可乐公司的发展及其同包装商们之间关系的分水 岭，为今后对百事可乐公司的任何反击巩固阵线。”
　　同时，戴森也深知，如果在旧金山出现任何反叛行为，可口可乐公司也 是承受不起的。公司必须在这次会议之前迫使包装商们修改 1921 年的合同， 并确定会议的议题。戴森和基奥力图与可口可乐的两家最大的包装公司达成 新的协议，这两家公司控制着美国将近四分之一的市场。
纽约的可口可乐包装公司同意在今后的价格变动上可以有更大的灵活
性。作为交换条件，他们要求以最低价格从可口可乐公司买进原汁和浓缩液。
　　4 月份，可口可乐公司作出让步，答应了纽约的要求。第二个月，联营 可口可乐包装公司也同意签署 1978 年修正案。这家公司的销售网位于弗罗里 达州的大部分地区、纽约州北部、费城和新泽西州的南部。
到此为止，半数以上的可口可乐包装商已经在修正案上签名、盖章，并
交还了修正案。万事俱备，只等旧金山的会议召开。
　　6 月份的第二个星期，可口可乐公司和包装公司的 3000 多位企业家们济 济一堂，来参加可口可乐的盛会。戴森向大家保证，公司将对那些在 1978 年修正案上签了字的包装公司加强市场援助。
同时，他和可口可乐公司的其他企业家们一起敦促包装商们重新制订市
场战略，以保证在面临百事可乐和七重天公司的越来越激烈的竞争的情况 下，增加市场份额。
　　1978 年夏天，菲力普·莫里斯公司买下了七重天公司，并迅速把大笔市 场资金投入“非可乐”项目。相应地，可口可乐公司也要求包装商们增加销 售方面的投资，诸如为商店提供样品陈列，增加送货次数，等等。
　　为了提供援助，可口可乐公司宣布成立可口可乐金融公司，建立 1 亿美 元的基金作为低息贷款，其中大部分款项用来资助包装商们购买售货机以扩 大销路。
　　戴森知道，同样重要的是，公司答应拿出包装商们几个月来一直要求的 一场新的大规模广告宣传。3 年来，毫无生气的“可口可乐充实生活”成了 公司的标志，包装商们对这种广告宣传已经感到厌倦，有人甚至认为，长期 承担可口可乐广告业务的麦卡恩——埃里克森公司面临失业的危险。
1979 年 6 月 15 日星期五，在旧金山市的大礼堂里，麦卡恩推出了一条

新的广告：“一杯可口可乐给您一个微笑”。到处都出现了这条标语，座落 在联合广场上的海厄特旅馆的屋项上，系着巨大的氦气球，上面装饰着这条 标语；城乡各处的旗子上写着这条标语；甚至零售商店的橱窗里也展示着可 口可乐公司的这桩大事。
　　而真正的明星在一次电视广告特别节目里：匹兹堡的斯蒂勒橄榄球队的 防守前锋“老练的乔·格林”在球场上苦战了一天之后，一瘸一拐地向更衣 室走去。
　　路上，一个小男孩递给他一杯可口可乐。老练的乔不情愿地接过杯子， 一饮而尽，马上变得精神焕发。他叫住正要离去的小男孩：“嘿！小家伙， 接着！”说着把脏球衣扔给孩子，露出一个开心的微笑。这则广告成为经典 之作，为可口可乐的新“微笑”口号大增光彩。
　　包装商们欣喜若狂。新的广告战无疑是一场胜仗，是新经理一次鼓舞士 气的讲演，标志着公司战略上的重大转变。亚特兰大总部变得更富进攻性， 为与百事可乐展开面对面的斗争作了更为充分的准备。一亿美元的低息贷款 表明公司愿意把钱花在关键的地方。就连尚未在 1978 年修正案上签字的企业 家们在离开旧金山的时候也确信，可口可乐公司正东山再起。
　　一个月之后，克拉斯包装公司又面临拍卖。这一次，呼声更高的买主是 西北工业公司。这家包装公司有意用克拉斯公司来巩固它在洛杉矶、堪萨斯 城和威斯康星州的麦迪逊城的可口可乐市场。
戴森为此感到忧虑，原因有二：首先，西北工业公司是拒绝在 1978 年修
正案上签字的包装公司之一，如果它扩大了势力范围，将使其有更大的力量 来与可口可乐公司总部抗衡；其次，可口可乐公司仍然担心联邦贸易委员会 破坏包装商独占销售区的体制。
如果是那样，强大的西北工业公司就可以对那些比它小得多的、可能已
经在修正案上签了字的包装公司的市场进行扩张，使它们濒于毁灭。 那么公司就可能在它的包装商中树立一个永久的敌人，这个敌人有足够
的势力来挖公司的墙角，阻碍亚特兰大从它的包装商们那里获得更大的利益
并驱使他们在销售上做出更大的努力。 唐·基奥和布莱恩·戴森认为，公司要么自己买下克拉斯公司，要么至
少让它落入合适的买主手中。在西提库珀的帮助下，他们建立了包括可口可
乐公司、咨询保险公司和西提库珀的风险投资联合公司在内的财团。 起初，保罗·奥斯丁主席反对买下克拉斯公司的产权，理由是资金大部
分是借来的，而且利率正在迅速增长。但基奥和戴森认为公司不应该把目光
局限在这笔交易上，而应该放眼到能否改变可口可乐在美国市场上的地位的 全面战略。
　　最后，他们终于征得了奥斯丁的同意，公司董事会于 1979 年 12 月批准 了收买计划。现在，克拉斯包装公司将由可口可乐公司来经营，大部分包装 商承认了 1978 年的合同修正案。亚特兰大总部向包装商们申明：公司不再容 忍任何大的内部纠纷。收买计划被批准之后不几天，可口可乐公司的企业家 们就迎来了 80 年代的第一个新年。
　　正如基奥和戴森所描述的，他们终于可以把全部注意力都集中在公司眼 下真正的问题上了，那就是迎战百事可乐。
　　百事可乐挑战的策划者们也在注意着可口可乐公司的一举一动。无论在 超级市场还是在冷饮店里，调查数字表明百事可乐的销售额在稳扎稳打地上
　　
升。只有三十多岁的美国百事可乐公司经理约翰·斯卡利坚信，基于味道和 销售这两个根本原因，百事可乐终将战胜可口可乐。
　　一次又一次的试验证明，消费者们，特别是年轻人，更喜欢百事可乐较 为甜美而柔和的味道。
　　随着“百事可乐的一代”的成长，长期以来可口可乐对市场的束缚将烟 消云散。凭着他在费城的沃顿学校所学的市场学课程，斯卡利知道，百事可 乐公司作为这个行业的第二号企业，能够承担广告竞争的高昂费用。
　　百事可乐挑战的结果已经远不是一比高低了，这是一场纯粹的战争！斯 卡利觉得同沉睡的巨人较量一番是一种乐趣。这个巨人正挡住他的去路，而 且好象不会用它的火力来与百事可乐交战。
　　可口可乐公司坚决不肯把可口可乐的商标用于该公司生产的任何其他软 性饮料，百事可乐公司则不然，它毫不在乎把自己的牌子用于节食百事可乐。 它也不必像可口可乐公司那样同独立的大型包装公司进行争执，这使得它的 总部更容易制订强有力的市场战略战术。
　　布莱恩·戴森并非不屑于惜鉴斯卡利的市场经营策略。鉴于包装商体制 的历史，收买克拉斯包装公司和通过 1978 年修正案已经是亚特兰大方面能与 包装商们做成的最好的交易了。
1978 年 11 月，戴森开始为可口可乐在美国的分公司起草一份战略计划。
在这之前，奥斯丁这样的公司高级领导人一直回避任何计划。戴森同公司总 部计划部的领导人布赖恩·希勒合作，雇佣了阿瑟·D·李特尔顾问公司来协 助研究。
归根到底的问题是，这一战略要求可口可乐公司强化它的一系列产品，
只有小精灵、特宝和可口可乐是畅销的。芳达系列汽水的销路不太好，皮皮 先生也是如此，这个名字是可口可乐公司对佩琅博士的响应（以博士为商标 的时代在 50 年代已告结束）。公司还需要改变“弗莱斯卡”的配方和包装， 并且决定停止推广“美露雅”这个牌子，把它限制在密西西比河以东的地区。
从 1979 年初，布莱恩·戴森就开始认真地估价节食百事可乐对百事可乐
的销售所造成的影响，以低热量饮料为代表的市场有希望在本世纪 80 年代得 到极大的发展并获取巨额利润。特宝一直是销售最好的节食饮料，但节食百 事可乐正在急起直追。
主要原因在于消费者调查所表明的：它的味道更柔和，而且不那么像减
肥饮料。当市场按指数规律扩张的时候，戴森担心尽管特宝会继续畅销，但 它不久就会被节食百事可乐所取代，因为后者对逐渐从含糖可乐转向节食型 可乐的年轻顾客们来说是有吸引力的。
　　如果特宝不适合作为发展中的节食可乐的带头产品，问题不仅仅在于它 的配方。戴森确信，节食百事可乐的魅力大部分来自于它的牌子。然而可口 可乐却不肯把自己的名牌用于哪怕是市场上发展最快的产品。
　　80 年代初，戴森觉得时机已到，应该冒险尝试一种新的软性饮料：节食 可口可乐。
　　从来没有哪一项议题在亚特兰大总部引起过如此激烈的争论。反对扩大 可口可乐商标使用范围的意见差不多都是从公司声誉引起。
　　大约 20 年以前，几位企业家就建议把公司新生产的低热量饮料命名为节 食可口可乐。公司的高级官员们对这项建议置之不理，因为这会使公司最宝 贵的财产——可口可乐的牌子贬值。于是他们把这种新饮料定名为“特宝”。
　　
　　这些年来，屡次有人提议改换特宝的名字，或是引进一种以可口可乐命 名的新的节食饮料，但最终都成为空谈。保罗·奥斯丁本人也持批评态度， 但他批准了这项实验计划，想看看基奥、戴森和公司的科学家能否搞出一种 无愧于可口可乐这个名牌的产品。于是，戴森着手进行市场调研，公司的化 学家们也开始了实验。
　　在节食可口可乐的计划开始实行的时候，戴森无法想象他能从老将们那 里得到多少支持。奥斯丁其实并不想给计划放行，他不能确定这是否是公司 发展的正确方向，而且他自己缺乏这种洞察力。奥斯丁已经超过了法定的退 休年龄——65 岁，在没有明确的人选来接替他的职位的情况下，董事会允许 他继续留任一年。他已经变得与公司的高级工作人员越来越不和。当时几乎 没有人知道，奥斯丁正忍受着“阿尔齐玛氏症”早期发作的痛苦，这就是为 什么他会一阵一阵地丧失记忆，而且变得出尔反尔。
　　1979 年 8 月，他的副手 J·卢西恩·史密斯辞职。奥斯丁在他的位置上 设置了一个主席团，提拔公司的六位高级官员作为副主席。在公司内部，他 们被称为“副手班子”，将为一决胜负而拼命工作。
　　伊思·威尔逊出生在南非，领导着可口可乐的太平洋分公司，他是奥斯 丁亲自选拔的精英；另一位新上任的副主席，公司新建立的酒业集团的领导 人艾伯特·基利恩与奥斯丁和威尔逊一起被称为公司里的“南非黑手党”， 因为基利恩也是南非人；而奥斯丁在海外担任过的唯一职务，就是在约翰内 斯堡领导可口可乐的非洲分公司。
目前，主席位置的竞争者有唐·基奥；欧洲及非洲分公司的经理、日耳
曼人克劳斯·哈利；食品分公司经理艾拉·赫伯特和公司的管理及技术部部 长、出生在古巴的罗伯托·戈伊祖艾塔。
1980 年 5 月，公司董事会在亚特兰大召开特别会议，来解决一些明显地
影响了公司高级管理机构的内部争端。基利恩是尚在保密阶段的节食可口可 乐计划的强烈反对者，早在 3 月份，他就要求奥斯丁否决这项计划。
一天早晨，基奥在布宜诺斯艾利斯的旅馆房间里接到一份电报，通知他
会议的决议，当时他正在南美的一些可口可乐子公司视察工作。电文简单扼 要，而且未对“立即??停止一切工作”的命令作任何解释。落款是保罗·奥 斯丁本人的签名。
在 1980 年 5 月 30 日的董事会议上，南非黑手党们被搁置一旁。据很多
人说，董事会提拔的是副手班子里的竞争者当中希望最小的人选。49 岁的罗 伯托·戈伊祖艾塔被提升为董事长兼经营总经理。虽然尚未公开，在罗伯特·伍 德拉夫授意之下，董事会还决定，到 1981 年 3 月，奥斯丁离任的时候，由戈 伊祖艾塔来接替主席和总经理的职务。
　　同时，董事会提拔了唐·基奥，使他的地位高于原来编制中的其他五位 副主席。主席团被解散，取而代之的是基奥的可口可乐公司高级副总经理的 职务。威尔逊、哈利、赫伯特、基利恩和公司的金融总管约翰·科林斯一起 被任命为副总经理。
　　起初在人们看来，戈伊祖艾塔好象没有能力领导可口可乐这样一家全美 公司。他从未直接负责过公司的任何产品，在这样一家主要靠市场销售来经 营的公司里，戈伊祖艾塔负责的却是管理、法律、技术和公共关系方面的工 作。
他还是一个没有架子的人，虽然已经在美国生活了 20 年，说起话来还带

着一点西班牙口音。
　　其实，早在 1949 年，18 岁的戈伊祖艾塔就第一次来到美国，在康涅狄 格州的一所预科学校里读书，1954 年，他毕业于耶鲁大学，取得了化学方面 的学位，他回到故乡哈瓦纳。作为家里唯一的儿子，他到父亲的糖业公司去 工作。
　　一年之后，急于独立的戈伊祖艾塔对当地报纸上的一则广告作出答复， 应征在一家大规模的多国公司里担任药剂师，这就是可口可乐公司。
　　1961 年，费德尔·卡斯特罗把可口可乐公司收归国有，戈伊祖艾塔便来 到迈阿密，革命期间他曾把家人迁到那里。后来他又到了拿骚，在可口可乐 公司的加勒比营业处工作了三年之后，才被调到亚特兰大来。两年之后，35 岁的戈伊祖艾塔成为可口可乐公司最年轻的副经理，负责技术方面的工作， 从此走上了进身的阶梯。
　　“伙伴”这个词，公司的名誉主席罗伯特·伍德拉夫不会轻易使用，但 它很早就成了伍德拉夫对戈伊祖艾塔的爱称。知道内情的人们认为，戈伊祖 艾塔没有什么大的野心，然而伍德拉夫却像父亲对儿子那样对待他。
　　像伍德拉夫一样，戈伊祖艾塔好象没有敌人。伍德拉夫这一次没有通过 奥斯丁，而是亲自打电话到戈伊祖艾塔的办公室，通知他的宠儿：他已经是 公司的总经理了。
尽管戈伊祖艾塔以惯于采取折衷的态度而著称，但他也能迅速地解决争
端。一旦确定了行动方针，他在调动全体高级管理人员取得一致的时候，具 有一种坚韧不拔的精神。
自从第一次讨论戴森提出的建议，戈伊祖艾塔就支持节食可口可乐的计
划。一旦他被提升为总经理，他马上把这项计划提到了首位。 他敦促基奥和戴森尽快实行计划，但不能声张，如果消息过早地泄漏出
去，可口可乐公司的竞争者们就会采取某些措施。公司里还有相当多的反对
意见，但戈伊祖艾塔不能让它们公开化，只能等到奥斯丁退休以后，他，戈 伊祖艾塔坐在主席办公室里的时候。
在戈伊祖艾塔的鼓励下，基奥和戴森正在寻找一个有特长的人来组织节
食可口可乐计划的实施。这个计划很快成为对付百事可乐的战略中心。既然 百事可乐只是对常规可口可乐的市场进行逐步蚕食，这次可乐之战真正的战 利品属于日益增长的对节食软性饮料的需求上投资的企业。为此，可口可乐 公司需要推出一种比特宝更为有力的产品。
很显然，如果这个搞节食可口可乐的专家熟悉百事可乐公司的市场战
略，那将是再好不过了。这样一个人并不难找，而且戈伊祖艾塔和戴森都对 此人感到放心。
　　说到底，他也是拉丁美洲人。提拔此人意味着戈伊祖艾塔急于向更多的 高级机构里注入新鲜血液，正如他本人即将在几个月之后从总经理迁升到他 所继承的主席的职位。
　　瑟吉奥·齐曼是个墨西哥犹太人。当他被罗伯托·戈伊祖艾塔和布莱恩·戴 森拉去指挥节食可口可乐计划的时候，他是唐·基奥的得力助手。他第一次 同可口可乐公司合作，是在墨西哥城的麦卡恩——埃里克森办公室搞广告业 务。
　　后来他加入了南美的百事可乐公司。当他来到基奥手下的时候，他已经 负责过百事可乐的销售了。如果说有人知道应该如何对付百事可乐的挑战，
　　
这个人就是齐曼。 开始，他拒绝接受领导节食可口可乐计划的重任，因为他本来计划这个
夏天到哈佛大学的高级管理系去进修，但最终基奥和戴森还是说服了他。由 于忍痛割爱，齐曼坚持要这项绝密计划使用他的代号：哈佛计划。这项计划 的确是绝密的。
　　在这之后的 48 个月里，没有建立任何档案，没有写任何信件，没有复制 任何影印本。大部分重要会议的地点是在亚特兰大旅馆的房间里，而不是在 公司新建的豪华舒适的公司大厦。
　　1980 年 8 月，可口可乐公司宣布，次年 3 月它的总经理将接替主席的职 务。同时，罗伯托·戈伊祖艾塔加紧了他对百事可乐公司的校友们的防线的 进攻。
　　他宣布，约翰·伯金将负责掌管公司在纽约的麦卡恩——埃里克森广告 公司的工作。伯金有六年多没跟软性饮料打交道了。他是这个行业里的传奇 人物，曾经在 BBD＆O 公司制造了令人难忘的“百事可乐的一代”的广告战。 当他来到可口可乐公司的时候，他是 SSC＆B 公司的副总经理，该公司的 麦卡恩公司在“公共集团”里的姊妹机构。这个集团是麦迪逊大街上最大的 一家控股企业。只是在可口可乐公司，确切地说是基奥威胁说将取消麦卡恩 公司的广告业务之后，这项工作才交给伯金。这种威胁倒不一定是因为麦卡 恩的广告不符合要求，而是由于当初奥斯丁决定扼杀节食可口可乐计划的时 候，麦卡恩是同谋。伯金上任的时候，并不知道关于节食可口可乐的纠纷和 麦卡恩在其中扮演的角色。麦卡恩已经向他保证，他们同可口可乐公司的关
系从来没像现在这么好。
　　总之，事情很明显，如果伯金拿不出成功的作品来，从 1955 年起就代理 可口可乐公司广告业务的麦卡恩——埃里克森公司，将面临被取缔的危险。 当伯金着手筹备一场新的广告战的时候，哈佛计划正开足马力向前进 展。只有少数几个经过精心挑选的、负责指导研究工作和管理汇编资料的高
级管理人员知道这个秘密计划的真面目。
　　从 1953 年起，公司的销售部定期进行软性饮料的市场调查，以便估计人 们的采购习惯、对广告的敏感程度以及对牌子的忠诚。齐曼和调研部一起通 过试验来检验节食可口可乐的生存能力。他们需要搞清楚可口可乐的牌子是 否起很大作用。
为此，他们在圣地亚哥、罗切斯特、费城和丹佛的商业街上对大约 400
名节食软性饮料的消费者进行了一系列品尝试验。第一个试验是不看商标 的，比较两种节食饮料（例如节食百事可乐和特宝），然后用标明牌子的饮 料重复上述实验。有一个障碍，就是可口可乐公司的化学家们还没搞出节食 可口可乐的配方。调查人员就用特宝和节食百事可乐来代替。当消费者按要 求比较节食百事可乐和节食可口可乐的时候，他们实际上品尝的是节食百事 可乐和特宝。
　　同样，在特宝对节食可口可乐的试验里，节食可口可乐罐里装的其实是 节食百事可乐。试验结果证实了可口可乐牌子的价值。在节食百事可乐和特 宝之间，消费者的倾向性稍有分歧，但在标明牌子的试验里，在节食可口可 乐（其实是特宝）和节食百事可乐之间，选择前者的却占多数。
　　同样，装在节食可口可乐罐里的节食百事可乐也比特宝更受欢迎。很显 然，优势是可口可乐的牌子造成的，牌子的影响好象比饮料本身味道的作用
　　
还大。
　　一系列试验得到的相同的结果：消费者一般愿意选择有节食可口可乐商 标的饮料罐，不管那里面装的是什么，而不去理睬节食百事可乐。
　　同时，可口可乐公司的企业家们惊喜于特宝相对来说比较低的“失宠” 速度。本来他们担心节食可口可乐也许只不过是把消费者从特宝那里夺走， 丝毫不影响百事可乐公司的利益，只能伤了自家的元气。
　　但试验证明，节食可口可乐从节食百事可乐和其它同类饮料那里拉走了 大部分买主，而从特宝那里吸引走的顾客却寥寥无几。据戴森和齐曼计算， 如果节食可口可乐夺走特宝 2/3 以上的销售额，就不值得花费力气引进这一 新产品。
试验结果恰恰相反。特宝的忠实主顾是注意身材的女士们，她们购买 70
％的特宝。比起节食百事可乐的消费者来，她们似乎更忠诚。 诚然，购买特宝的人数要比购买节食百事可乐的少一些，然而买特宝的
人一下子就会买很多，这使得特宝成为全世界最畅销的节食软性饮料。 为了使节食可口可乐与众不同，公司的化学家们努力使它比特宝具有更
多的特色。消费者们把节食百事可乐的味道描述为：柔和、清淡、爽口，特 宝则只是适合于节食者的无糖、低热量饮料。齐曼和戴森对化学家们的要求 很简单：“节食可口可乐，清爽、柔和、淡雅，真正的可乐味道。”
1981 年 3 月 1 日，可口可乐公司公布了 1980 年令人失望的收入情况，
销售额虽然很高，利润却平平。同一天，即将过 50 岁生日的罗伯托·戈伊祖 艾塔接替奥斯丁成为主席兼总经理，他向大家保证，将利润恢复到原有的、 曾使可口可乐公司成为华尔街上的骄子的水平。
在位于可口可乐大厦第 25 层的豪华舒适而现代化的办公室里，戈伊祖艾
塔以迅速的行动来结束公司中老将和少壮派之间的分裂局面。 在办公室的一角，有一座雕像装饰着一件仿制的齐彭代尔式家具。戈伊
祖艾塔知道，他不能像雕像中那个青铜铸成的斗牛士那样，靠自己的力量来
捉住公牛的犄角。他一定要把他的经营者们团结在一个目标之下，那就是迎 接百事可乐的挑战。
他任命 54 岁的唐·基奥为董事长，戴森和齐曼保持原职。这些职位因直
接通向问鼎主席办公室的进身之路而变得更富吸引力。 新的领导班子将带领可口可乐公司度过 80 年代。上任之后 3 天，戈伊祖
艾塔亲自完成了一篇 900 页论文的最后润色，这篇论文是他 6 个多月以前就
开始动笔的，其中阐明了他对公司有关问题的见解。他要求董事会在他的“80 年代战略”上签字。
论文鼓励人们对公司哪怕是最根深蒂固的传统进行重新评价。 戈伊祖艾塔写道，“有才智的个人冒险行动”应该受到鼓励。总之，新
主席决意改写可口可乐公司的章程，而且已经作好了准备。 戈伊祖艾塔知道恢复可口可乐公司的利润所需要做的，不外乎这么几件
事情。哈佛计划是新战略的重要组成部分，同时，他认为公司应该从那些无 关紧要的事情中脱出身来，例如被称为“水化学家”的加工净化污水的系统。 最后，公司应该通过战略步骤在一个有关的行业中投入股份，这个行业
很可能是娱乐性的。 新上任的主席邀请了公司的五位最高领导人在棕榈泉召开会议，来调整
新计划中的一些具体细节。“告诉我，我们有什么地方做错了，”戈伊祖艾

塔对他的干将们说，“我要了解所有的问题。一旦计划敲定，我就要求 100
％的忠诚。如果有哪位先生不高兴，我们会为他作出妥善的安排并跟他说再 见。”到散会的时候，“水化学家”已经上市拍卖，公司计划部正在寻找发 展娱乐事业的渠道，哈佛计划得到了进一步强调——这一切，都发生在亚特 兰大。
　　1981 年春天，可口可乐公司的化学家研制出 5 种不同配方的节食可口可 乐，并与特宝和节食百事可乐做了对比试验。看来没有一种能达到柔和、清 淡的要求，而齐曼认为新饮料起码要具备这些条件才能与公司的其它产品相 提并论。
　　有一次，一个配方轻而易举地击败了百事可乐。原来，拿去参加比赛的 不是节食百事可乐，而是一批劣质的糖浆，这一错误使新的试验推迟了 2 个 月。
　　这回，节食可口可乐超过了节食百事可乐的优质样品，7％到 8％的差距 已经相当可观了。这种味道完全可与节食百事可乐相匹敌，而且不会威胁到 特宝的销路。
　　哈佛计划上马后不到 5 个月，戴森和齐曼就拿出了可以上市的产品，下 一步的任务是设计包装。5 月份，齐曼请勤勉的设计师阿尔文·谢克特来为 节食可口可乐设计“模样”，合同的条件之一是设计者要严守秘密。齐曼仍 然担心，一旦节食可口可乐的秘密泄露出去，将对特宝的销售造成不利影响， 而且百事可乐公司有可能进行突然袭击。
谢克特以他设计的巴德维斯特啤酒和骆驼香烟的包装而闻名，他还为可
口可乐公司的葡萄酒系列产品设计了包装。节食可口可乐的高标设计要求他 保留斯宾塞体草书的可口可乐标志和贯穿可乐包装的“动态曲线”。
总之，谢克特需要把传统和创新结合起来，既保留风靡全世界的可口可
乐标志，又给节食可口可乐一个崭新的面貌。 在两个月之中，谢克特给齐曼看了 150 多种不同的方案，统统被他否决
了：用红颜色作底色与原来的可口可乐太相像；蓝色和银色又分别与百事可
乐和赖特节食饮料过于接近。可口可乐的字样试着用横的、竖的和斜的方式 来排列，字体用过瘦长形的、中等的和矮胖形的，以及各种不同的字样和型 号。
最终，他们确定了一种起初两个人都没想到会行得通的方案：白底红字，
基本上是原来包装的“负片”。为了给白色的背景增添生气而且不使包装流 于一般化，谢克特在图案中加上了银色的斜行细线。商品名称把比原来大一 号的“可口可乐”字样同小写的“节食”二字结合在一起，显得大胆而新颖。 在这段时间里，“节食可口可乐的老先生”——这是瑟吉奥·齐曼在亚 特兰大的绰号——一直对他的计划守口如瓶，即使是在可口可乐公司的内
部，也只对几个最直接参与计划的人公开。 哈佛计划让位给一系列故意设计的代号来打发那些爱管闲事的公司雇员
们。齐曼的高级助手经常在他的办公室里堆满盒装和罐装的桔汁，齐曼则不 时提到“坦帕”计划，好让人们去风传：计划同公司生产的“瞬间小姐”的 附属产品有关。
　　计划的代号不断改变：露面、施林普、BPS。后者是三个毫无意义的字母， 后来公司的一些企业家们认为可能代表 “狠揍百事可乐”（Beat Pepsi Soundig）、“包装商生产能力研究”（Botiley Preductivity study）或是
　　
“太阳底下最好的产品”（Best Pr Oduct Under the Sun）。
　　齐曼雇用 SSC＆B 公司来承接节食可口可乐的广告业务，部分原因是麦卡 恩——埃里克森公司当初曾对这项计划表示怀疑。
　　1981 年 7 月 31 日，他与戴森在纽约会面。齐曼大胆地建议：一切准备 工作都已就绪，新产品秋天就可以上市。戴森吃了一惊：他定期得到关于哈 佛计划进展的报告，却没有想到齐曼这么快就把一切都准备好了。
　　他知道，包装商们不愿意在第四季度里加班加点地投入一种全新产品的 生产。改进包装设备和宣传新的生产项目需要花费几百万美元的资金，这笔 钱毫无希望在年底以前赚回来，继而又会影响下一年的收入。包装商们想在
1981 年底申报更高的利润额，而戈伊祖艾塔新官上任，也急于遵从他们的意 见。
　　谨慎是很重要的。百事可乐公司不太可能在节食饮料市场上推出新的产 品，因为它已经在销售上名列第二，所以暂时还没有来自敌营的威胁。为了 避免在节食可口可乐的销售过程中有什么闪失，戴森决定把它的上市推迟到 春天。这样，齐曼就有更多的时间来筹划一场节食饮料市场上的持久战。
　　齐曼有些失望，但只是一阵就过去了。他的时间分配于“BPS”计划和对 可口可乐广告的一次大检查之间。约翰·伯金收集了几百条应征的口号和短 语，并委托纽约的几家音乐厅来为他最欣赏的 19 条口号谱写歌曲。
齐曼仔细研究了这些成果，并和伯金一起安排了五场选拔赛来进一步检
验它们的高下。“可口可乐，锦上添花”是最富创造性的；还有一些，诸如 “可口可乐来和您交朋友”、“像您一样，可口可乐也成功了”、“全力以 赴，与可口可乐同行”，以及“可口可乐，您的选择。”
歌曲“可口可乐，您的选择”是麦卡恩公司广告撰稿人肯·舒尔曼为可
口可乐在加拿大的附属产品谱写的。歌中的迭句是“加拿大最高口味。”伯 金把它改成“你发现的最高口味”，并配以活泼的快节奏音乐。
于是，这首歌曲成了一首充满生气而富挑战性的劲歌。伯金知道，这正
是可口可乐公司面对穷追不舍的百事可乐公司所发出的满怀自信的宣言。 齐曼立刻表示赞赏，他关照伯金组织其他的选拔赛，并用现有的材料来
制作电视广告样片。在好几次测验调查里，“可口可乐，您的选择”都如期
地名列榜首。 有了调查结果作保证，齐曼和伯金就把全套广告交给罗伯托·戈伊祖艾
塔和公司的销售部负责人艾拉·赫伯特。看过 5 部样片之后，赫伯特对伯金
说：“你给我们带来了 4 个稻草人和一场战争。”戈伊祖艾塔的感触更深， 这个平时说话温文尔雅的古巴人显得非常激动，他开大了音量，用拳头敲击 着节拍“一、二、三！”，还不时地和着音乐喊出“可口可乐，您的选择！”。 戈伊祖艾塔向伯金建议：“节奏强一点，一定要突出这句。”可口可乐 公司的主席所要寻找的正是这样的歌词和音乐，来建立他的公司富有进攻性
的新形象，一改那种垄断了可口可乐广告 20 年的小调风格。 后来戈伊祖艾塔问伯金：“你注意到‘可口可乐，您的选择’（Chkeisit）
正好是八个字母吗？”“我想是的。”这个广告专家有些摸不着头脑，直到 戈伊祖艾塔说：“‘我爱你’（I love you）也是八个字母。”他才恍然大 悟。
　　1981 年 2 月 4 日，可口可乐公司的 250 多名企业家和包装商聚集在亚特 兰大的市政大厅里，他们非常喜欢上演的广告片。
　　
　　黑暗的大厅里只有一束红色的灯光投射到巨大的银幕上，引人注目的 是，亚特兰大交响乐团演奏人员从乐池里站起来，奏响了可口可乐的新颂歌。 戈伊祖艾增、戴森和齐曼都发表了鼓动演说，然而真正鼓舞士气的还是广告， 它们一个接一个地出现在银幕上，这些片子是在德克萨斯的圆石城、俄勒冈 州的波特兰德和纽约州的布鲁克林等各地拍摄的。筋疲力尽的软式棒球队员 们被齐氏商店挽留下来，在比赛之后恢复一下体力：“可口可乐，您的选择”。 一个农民从田里回来，意外地闯入了一个生日晚会：“您发现的最高口 味！”一群从事商业性演出的年轻演员在彩排的间歇时间里突然唱起了一首
即兴歌曲：“有一种可乐永远不会让你失望！” 一个在劳教农场参观了一整大的小男孩坐在回家的公共汽车上，眨着水
汪汪的大眼睛说：“我喜欢可口可乐。”在六个城市里，每个人都在喝可口 可乐。包装商们对这些广告很满意。
　　第二天，可口可乐公司为自己的雇员放映了这些片子。当天晚上 9：15， 可口可乐公司新的广告战同时在三家电视台拉开战幕，这在军事上叫作“路 障”。
　　那天，美国的所有电视观众都看到了这些广告，可口可乐和公众站到一 起了。那天晚上戈伊祖艾塔这样告诉自己：现在应该开始借助广告的影响来 收复 70 年代被百事可乐夺走的市场了。
还在这些新广告播出之前，可口可乐公司的董事会就对罗伯托·戈伊祖
艾塔的建议表示赞成，同意收买一家好莱坞的制片厂——哥伦比亚影业公 司，这一行动是为了贯彻分化出一个相关行业来增加公司收入的决议。
几个月来戈伊祖艾塔一直在好菜坞寻找合适的交易。哥伦比亚公司正在
上市拍卖，对它的总经理赫伯特·艾伦来说，能在戴维·比奇尔曼丑闻之后 卸下制片厂这副担子，正是求之不得的事情。
在哥伦比亚公司的领导人伪造支票来偿还个人债务的事件曝光之后，管
理机构人员几次大的变动消磨了士气，严重影响了电影生产的发展。艾伦与 其说是电影业大亨，倒不如说是个华尔街的投资者，他最终决定退出制片厂。
当 1982 年1 月可口可乐公司董事会同意以 7.5亿美元收买哥伦比亚制片
厂的时候，商业报刊上的评论文章怀疑这种做法是否明智，因为可口可乐公 司接收了一家它丝毫不了解的、变化无常而且显然已经腐败了的公司。
但新闻界并不怀疑戈伊祖艾塔的冒险精神和他打破可口可乐公司以往贫
乏的想象力的决心。可口可乐公司能否经得起这种孤注一掷，几个星期之后 才见分晓。
就在此时，节食可口可乐计划几乎完全出轨，虽然只是暂时的。为了能
在 3 月份上市，瑟吉奥·齐曼和布莱恩·戴森要安排最后一次产品试验。
　　1 月末，一辆大卡车在暴风雪中离开亚特兰大驶往伯明翰。车上装着绝 对保秘的罐装和瓶装的节食可口可乐。
　　卡车在 20 号州际公路上翻到沟里，一车珍贵的货物冻成了冰块。消息传 到亚特兰大，齐曼试图说服戈伊祖艾塔批准节食可口可乐不经最后一次品尝 试验就上市，戈伊祖艾塔拒绝了，并下令把上市推迟到夏天。他让齐曼和戴 森重新进行试验。这次延期还是值得的，因为这总比冒犯错误的危险要好， 但齐曼对这次延期很不高兴。
　　2 月份，齐曼退出了节食可口可乐计划，他急于到两年前离开的哈佛大 学管理系去进修几个月。这一次戴森没有反对，因为公司和包装商之间的联
　　
络员马文·格里芬警告过他，没有齐曼，新产品的出厂将顺利得多。 格里芬不喜欢这个独断专行的墨西哥人，认为他肯定会激怒那些包装
商。戴森不情愿就这样看着“老先生”走掉，但他知道格里芬的话不无道理， 与其否定格里芬的意见，他宁可同意齐曼去体假。
　　幸好在节食可口可乐计划中齐曼主持的工作已经完成了。产品、包装、 大规模的广告宣传和研究资料汇编都已准备就绪。齐曼和 SSC＆B 公司设计的 广告完全符合戈伊祖艾塔、基奥和戴森的愿望：让节食可口可乐引起广泛的 兴趣。
　　特宝和节食百事可乐用注意节食的广告来吸引大多数女性，而节食可口 可乐的口号是为每一个人的：“向您介绍节食可口可乐，只是因为它的味道。” 齐曼强调了味道这个重要因素，而且广告中出现的男性主顾比一般低热量饮 料的广告中多。同时，可口可乐公司又为特宝组织一次新的广告宣传，把目 标更多地集中在妇女身上。
　　1982 年 7 月 8 日，布莱恩·戴森在纽约的一次记者招待会上宣布，8 月 份节食可口可乐将在“大苹果”超级市场出售。他告诉记者们，新可口可乐 不进行试销。公司完全以事先的品尝试验和消费者调查为基础，在全国范围 内全面推出这种节食饮料，这种做法在软性饮料行业里实际上是闻所未闻 的。
按照惯例，新产品先要在一个小市场上出售，然后才能逐步扩大市场，
直至全国。记者们抓住了戴森谈话的要旨：公司确信节食可口可乐将引起轰 动。戴森还申明：他的公司正在寻求新的途径来发展这个世界上流行最广的 名牌。“这种新产品的开发意味着可口可乐公司正以一种全新的眼光来看待 它的资产，”在这里戴森用“资产”来代表可口可乐的牌子，“我们要把公 司从一个资产仓库变成资产工厂，我们的商标就是最宝贵的资源，它是公司 的根基，从现在起，我们要对它进行开发利用。”
在纽约市场上投放节食可口可乐的决定并没有全体通过。鉴于从小市场
开始的传统，人们认为那样做任何挫折和失误都不会引起太多的注意。 然而可口可乐公司的企业家们已经下决心不墨守陈规，他们正是想尽可
能地引人注目。纽约可口可乐包装公司的总经理查尔斯·米勒德愿意为新产
品的销售竭尽全力，他租下了纽约市洛克菲勒中心娱乐 A 座的音乐厅。 当天晚上，剧院门口的海报上写着“节食可口可乐全球首演”。在音乐
厅里，可口可乐公司和纽约可口可乐包装公司的大约 4000 名职工看到了有史
以来最奢侈的一场首演，演出以高踢肯摇滚舞和一部 60 秒钟的电视广告而告 终。在广告片中，人们看到乔·纳马斯、贾德、赫希和菲尔·埃斯波西托在 纽约街头畅饮节食可口可乐。
　　戴森同意把一部分收入用于纽约的“开幕式”。作为回报，米勒德让可 口可乐公司给这次盛况空前的演出录了相，因为 SSC＆B 公司正在为全国性的 推销活动收集这样的“仪式”电视广告片。
　　事实上，当时洛克菲勒中心娱乐区并没有明星演员，在摇滚舞演员们围 着一个 14 英尺高的节食可口可乐罐踢动舞步的时候，音像工作人员把喝采声 录在磁带上。
　　然后，SSC＆B 公司在洛杉矶租用了神殿礼堂，礼堂中座无虚席，几百名 临时演员和几十位观众所熟悉的明星被安排在那里进行录相，仿佛他们就坐 在洛克菲勒中心娱乐区音乐厅的观众席上，一边观看摇滚舞表演，一边喝节
　　
食可口可乐。
　　当这部 60 秒钟的广告片拍摄剪辑完毕的时候，人们发现费用大大超过了 原来 50 万美元的预算，确切地说，是预算的整整五倍，因此成为有史以来耗 资最多的广告片。
　　节食可口可乐的销售进行得准确无误。到 9 月底，15％的美国人能喝到 这种饮料；1982 年底是 30％；第二年春天，这个百分比已经增长到 90％。 它为可口可乐公司创造了又一个最高纪录：软性饮料历史上最快的全国性出 厂销售。
　　节食可口可乐在大多数市场上的销售额是原计划的两倍，完全有希望超 过节食百事可乐和特宝。经营者们曾经预计特宝将损失 35％的顾客，可口可 乐也会失掉 12％的主顾。
　　也就是说，节食可口可乐的销售额可能有将近一半来自公司自己的收 入。实际数字要低得多，只有 24％的顾客是从特宝那里吸引过来的。
　　据说，特宝、可口可乐的小精灵加在一起，被抢走的顾客只占节食可口 可乐买主的 34％。特宝的老主顾所表现出的忠诚，出乎可口可乐公司的意 料。尽管节食可口可乐的市场明显地在扩张，真正的受害者不是公司自己的 产品，而是节食百事可乐。
就在戴森披露节食可口可乐上市的消息之前不到 24 小时，可口可乐公司
已经处于别人的防守中了。百事可乐公司总经理约翰·斯卡利也在纽约举行 了一次记者招待会，公开他们公司的新产品，一种不含咖啡因的可乐，名字 叫做“百事自由”。
第二天，布莱恩·戴森见到的大多是同一批记者，他们提出的问题轻蔑
而尖刻：究竟为什么要推出一种新的节食可乐呢？难道它不会抢了特宝已经 独霸的市场吗？看来记者们真正要提的问题是：可口可乐公司的行动果真是 统一的吗？
其实，对于斯卡利所宣布的事情，可口可乐公司丝毫不感到惊奇，虽然
戴森认为宣布的时间是百事公司特意算计好了，来暗中破坏节食可口可乐投 放市场的。
早在 1980 年，就有研究表明，不含咖啡因的可乐肯定会拥有广阔的市
场。本来，按照 19 世纪的习惯，往可乐中加入咖啡因是为了使味道更加浓郁。 据可口可乐公司自己的经济学家估计，无咖啡因软性饮料将逐步占据 15
％的饮料市场。对他们公司来说，真正的问题不是要不要进入这一市场，而
是怎样进入，何时进入。 整整一年以前，皇冠公司在饮料行业中开辟了新领域，推出第一种不含
咖啡因的可乐——RC——100。 从那时起，可口可乐和百事可乐公司都派出研究人员进行追踪调查，看
人们对这种新产品有何反应。同时，菲力普——莫里斯公司也开始为“七重 天”公司的附属产品大作广告宣传，来提高它作为一种新型可乐的声誉。新 的口号声称：“无咖啡因，从来没有，永远没有。”即使是在 1981 年春天， 可口可乐公司正在准备开发节食可口可乐的时候，公司的化学家们也在为特 宝、可口可乐和节食可口可乐研究无咖啡因的配方。没有咖啡因，可口可乐 的味道要苦一点，只能加入更多的糖来保持可口可乐原有的味道，而调整节 食可口可乐的配方就要容易一些。当事实表明可口可乐公司能够生产出保留 “正宗”味道的无咖啡因可口可乐的时候，戈伊祖艾塔和他的部下们面临着

一次重大选择。 可口可乐公司要对百事自由作出反应，有两种可供选择的基本市场战
略。首先，可以考虑生产一种像 RC——100 那样牌子一新的无咖啡因可乐， 或者可以将一个现有的牌子转产，特宝显然是候选者。它已经在关心健康问 题的消费者心目中闯出了牌子，转产为一种不含咖啡因的节食饮料不会有什 么困难。在亚特兰大，从哈佛大学度假归来的瑟吉奥·齐曼认真地考虑了这 种方案，很大程度上是因为这样可以更好地把特宝和节食可口可乐分化开 来。另外一种选择，是生产公司所有可乐饮料——可口可乐、节食可口可乐 和特宝的无咖啡因型姊妹产品。
　　戴森否决了第二种方案，他担心这样一种变动无异于把特宝来之不易的 十亿美元市场当作赌注，押在一种未经试验的、完全可能是一时流行的可乐 上。戴森也否定了发展新牌产品的做法，他认为可口可乐公司无力负担建立 全新商标所必需的几百万美元资金，尤其是在大力推销节食可口可乐的时 候。
　　于是他决定，答案只能是“系列扩展”，因为这样不会危及现有名牌的 吸引力。通过扩大风险投资和开发无咖啡因型产品，可口可乐公司正在更有 效地集中市场资源来对付百事可乐公司的百事自由和节食产品。
不过，戴森没有立即对百事自由的宣言作出反应，他在等待。本来，可
口可乐公司可以像百事可乐公司一样迅速地把无咖啡因可乐投放市场，但戴 森并不急于求成，他不想削弱刚刚起步的、为节食可口可乐进行的销售努力。 几乎可以肯定，这种产品在市场上一定比任何无咖啡因型可乐都畅销。 时间上的延迟也给可口可乐公司一个机会，看看两种形式的百事自由在市场
上处境如何。
　　到 11 月份，局势已经明朗化，百事自由在无咖啡因可乐市场上超过了 RC——100。鉴于节食可口可乐的销售进展顺利，戴森就把开发三种无咖啡因 型可乐的建议提交戈伊祖艾塔和基奥。
1 月份，建议通过了。这是必然的，因为已经有迹象表明，百事自由在
进攻可口可乐的防线。2 月份开始召集包装商们讨论新产品的会议，紧跟着 节食可口可乐的大规模投产，三种新产品的开发使人们感到震惊。
在过去的 20 年里，公司只分化出两种可乐产品：可口可乐和特宝。然而
现在，不到一年的时间里就开发四种新产品。一些包装商和零售商畏缩不前 了，包装商们担心后勤能否跟上，也为市场对三种无咖啡型可乐的需求量而 感到忧虑，零售商们则拒绝给可口可乐公司的产品提供更多的陈列空间。
　　为解决问题，公司决定把第一批货物无偿送给零售商。对那些零售商来 说，这就意味着价值 400 美元的免费货物和许多美好的希望，这样它们就能 保证为可口可乐公司提供所需的陈列空间。
　　为了帮助包装商们，可口可乐公司的工作人员改编了全部电视广告，压 缩了原来指定的可口可乐、特宝和节食可口可乐的 30 秒钟广告时间，在省出 的十秒钟时间里，加上一个推销无咖啡因型可乐的“尾声”。广告噱头中强 调无咖啡因型可乐本质上是老牌子的变形，并非独立的牌子。他们对咖啡因 的作用轻描淡写，强调无咖啡因可乐是一种选择而不是必需。
　　5 月份，节食可口可乐已经在全国绝大部分地区销售，戴森觉得把公司 的无咖啡因型饮料投放市场的时间到了。在纽约的一次记者招待会上，戴森 告诉记者们，到 1984 年底，无咖啡因可乐将占领 15％以上的软性饮料市场，
　　
他预言其中将至少有一半销售额属于可口可乐公司的产品。 这一夸耀可谓野心勃勃，因为百事自由已经领先了十个月。然而，从节
食可口可乐赢得消费者欢迎的速度来看，可口可乐公司有能力让这一夸口之 言兑现。
　　一个月之后，可口可乐遭受了一次非常公开的挫折，尽管不是特别严重。 问题是关于“老牌可口可乐”的（这是饮料业里的行话，指最原始的可口可 乐），而与它的节食型和无咖啡因型衍生物无关。
　　自从 1979 年节食百事可乐赢得特权，作为“官方”节食饮料供应给全国 各地的伯格·金饭店以后，百事可乐公司一直暗中活动，试图完全取代可口 可乐，独占这个快餐联号的饮料供应。
　　可口可乐公司对这种优惠待遇感到非常不满，就转向麦当劳快餐公司。 伯格·金公司终于倒向一边，交给百事可乐公司一纸合同，让它每年为全国
的 32m 家伯格·金快餐店提供 800 万加仑的饮料。 这笔交易每年为百事可乐公司增加 3000 万美元的收入，而对百事可乐阵
营来讲，由伯格·金公司对可口可乐公司的“背叛行为”所引起的宣传恐怕 要值钱得多。
　　这次挫折使可口可乐公司十分为难，但还不是灾难性的。公司仍然拥有 全国最大的 100 家“饮料用户”中的 95 家的供应权，这些用户主要是快餐和 其它类型的饭店联号，其中最大的是伯格·金公司的对手——麦当劳快餐公 司。在伯格·金公司遭受的损失，使可口可乐公司不得不重新估价它的饮料 经营，把注意力更多地集中在客户身上，尽管这样做意味着削弱了市场经营 的力量。
戈伊祖艾塔意识到真正的增益来自节食可口可乐和新开发的可口可乐系
列产品，公司决不能忽视二者中的任何一个，否则代价将难以承受。 既然在无咖啡因可乐方面已经让百事可乐公司占了先，戈伊祖艾塔深
知，从现在起，可口可乐公司必须充当革新者和进攻者。自从上任以来，他
对自己的一系列遏制可口可乐市场份额下跌的改革感到很满意，现在则是采 取攻势的时候了。
恰好在戴森宣布节食可口可乐出厂后一年，戈伊祖艾塔打响了进攻的第
一枪。1983 年 7 月，美国食品及药物管理局（FDA）宣布，允许使用阿斯巴 特，这是一种用于软性饮料生产的人造糖精，是由 G·D·瑟尔联合公司研制 生产的，牌子叫作“甜纽绰”。
1965 年，这种糖精首次被发现，FDA 禁止了它的销售并进行了多年的试
验。在 FDA 宣布这项决定之前几个月，可口可乐公司和瑟尔公司就一项合同 进行了谈判。可口可乐公司打算在节食可口可乐和特宝中加入甜纽绰来增加 甜度。甜纽绰每磅要卖到 90 美分，相当于普通糖精的 20 倍，所以对于是否 完全用它取代普通糖精，可口可乐公司还有些犹豫。至于瑟尔公司，他们对 任何可以去掉糖精的苦味的混合剂都表示异议。
　　1983 年 8 月 2 日，瑟尔公司和可口可乐公司联合宣布了一个折衷方案： 甜纽绰将代替节食可口可乐中大约一半的增甜剂。等到瑟尔公司有能力生产 足够的甜纽绰，从而使价格降低为止，可口可乐公司将开始在特宝中使用这 种人造增甜剂。如果最终阿斯巴特的价格能够降得很低，可口可乐公司就在 它的节食中 100％地使用甜纽绰来增甜。
可口可乐公司先发制人的集中进攻是成功的。百事可乐公司又花了两个

月时间才同瑟尔公司敲定一笔交易。部分原因在于，可口可乐公司转眼之间 就买下了该公司为软性饮料业提供的大部分产品。
　　结果，在大多数市场上，使用了甜纽绰的节食可口可乐比节食百事可乐 领先了两个月，正好有足够的时间来拉拢哪怕是最忠实的节食百事可乐的爱 好者来品尝一下可口可乐公司的新产品。
　　1983 年是可口可乐公司历史上辉煌的一年。这个一度被人们看作呆滞迟 钝的企业巨人，正在华尔街上掀起一阵狂热的浪潮。公司与包装商的关系比 以往任何时候都好。
收买了哥伦比亚电影公司之后，公司得到了丰厚的报偿，这要感谢诸如
《少女》和《甘地传》这样的影片所带来的源源不断的票房收入。
　　9 月，在罗伯托·戈伊祖艾塔的策划和操纵之下，公司将它的最后一个 赔钱部门——葡萄酒集团，以两亿美元的大价钱卖给了约琴夫·E·西格兰姆 父子公司。
　　同年，节食可口可乐超过了七重大公司和佩珀公司，在全国最畅销的软 性饮料中跃居第三位。特宝也成为仅次于节食可口可乐和节食百事可乐的第 三大节食饮料。
　　总而言之，可口可乐公司软性饮料的销售额正以每年 7％的速度增长， 而整个行业的增长速度只及它的一半。可口可乐公司已经有将近 20 年不曾以 市场战略的精明而受到赞扬了，然而在 1983 年，《广告周刊》把罗伯托·戈 伊祖艾塔评为该杂志当年的“市场专家”，《财产》杂志则称可口可乐为仅 次于 IBM 公司的、美国最受崇拜的公司。
罗伯托·戈伊祖艾塔不愿意在这些荣誉面前止步不前，经营公司的一班
富有进取心的人马也不满足于现状。公司仍然面临一个根本问题：老牌可口 可乐在软性饮料市场上的份额不断被侵蚀。
有关节食可口可乐计划的消费者调查和科学研究证实了百事可乐公司一
直声称的：年轻的美国人往往更喜欢百事可乐，因为它的味道更甜，每罐多 含十卡左右的热量，却更柔和爽口，研究结果显然与所有节食可乐蓬勃兴旺 的销售情况相悖，开始，就连戈伊祖艾塔也对老牌可口可乐的秘方抱有偏见。 后来，节食可口可乐的研究人员偶然遇到一个非节食可口可乐的配方， 它具有足以在味道上轻而易举地打败百事可乐的一切特点。此时戈伊祖艾塔 意识到，一劳永逸地消灭历时七年之久的百事可乐的挑战以及他们接连不断 的品尝试验，至少是有可能的。新的配方也使得可口可乐公司有希望在“百
事可乐的一代”人中培养自己的主顾。
　　布莱恩·戴森和瑟吉奥·齐曼开始对这种保持了节食可口可乐味道的含 糖可乐配方进行秘密试验。在实验室里看来，新的配方是对“商品 7X”的重 大突破。可口可乐的原始秘方已经在乔治亚州信托公司的地下保险库里锁了 将近一个世纪。新可乐的味道更加柔和爽口，使得它更容易下咽。
　　齐曼认为，这样就会使顾客一口气多喝下一些，将来可口可乐的销售量 会更大。新可乐也更甜一些，每 12 盎司的饮料里增加了十卡的热量，使它在 味道上更接近于含糖量较高的百事可乐。
　　简而言之，新配制的可乐完全有资格作为杀人可乐战场的一员虎将，可 口可乐公司可以利用它，有效地打破百事可乐公司在不看商标的品尝试验中 关于味道的神话。
起初，齐曼和戴森都认为新的配方不会取代原有的秘方。公司正试图把

可口可乐的牌子用于新的软性饮料，其中包括一种樱桃味的汽水。在指定地 区的市场上，它可以比“皮皮先生”更直接地同“佩珀博士”进行竞争。
　　为了庆祝即将到来的 1986 年可口可乐诞生 100 周年纪念日，暂时将这种 新配方命名为“7X100”。戴森和齐曼认为，要检验这种新配方的生命力，最 好的办法是通过广泛的消费者品尝调查，而不是在当地市场上销售。
　　事实证明，在节食可口可乐全国性地投放市场之前，同样的调查是成功 的。如果这一次对新的含糖可乐的调查也得到了相同的结果，公司便可取消 那种在新产品出厂的时候进行试销的传统做法。
　　1983 年中期，他们在全国范围内开始了历时 18 个月的品尝试验。可口 可乐公司调查了 19 万多名消费者，耗资 400 万美元，这是公司历史上最昂贵 的一次大规模产品调查研究。在不着商标的试验中，结果表现出绝对的倾向 性。
　　在新、老配方之间，消费者们特别偏爱前者，差异至少有 20％。在最后 的试验中，消费者们被告知，他们品尝的一种是现有的可口可乐，另一种是 新的配方，结果差异变得更具说服力。
　　平均起来，受试者们对新、老可乐的选择比例是 61：39。到 1985 年初， 局势已经十分明朗，可口可乐的新配方能够迎接百事可乐的挑战并最终击败 对方。
按照惯例，罗伯特·戈伊祖艾塔每周两次到乔治亚州南部的种植园去看
望德高望重的罗伯托·伍德拉夫。在 1985 年 1 月的一次拜访中，他向老人家 说明了调查结果所带来的冲击。令他惊奇的是伍德拉夫虽然已经是 95 岁高 龄，身体越来越衰弱，头脑却依然很灵活。
早些年，伍德拉夫拒绝考虑任何有关产品的调查研究，他的前提是，既
然可口可乐的配方是一成不变的，在这方面花钱完全是浪费，现在他似乎承 认，变化是不可避免的。
回到亚特兰大，戈伊祖艾塔清楚地意识到，改变配方将在公司内部受到
传统主义者们的顽固抵制。然而，至少他的导师愿意接受这种想法，戈伊祖 艾塔认为现在应该去想过去被认为是不可想象的事情：老牌可口可乐的新配 方。
到 1 月份为止，瑟吉奥·齐曼已经确信，可口可乐公司不能简单地推广
一种新型的可口可乐——他的一位同事称之为“可口可乐第二”或是“可口 可乐之子”，如果那样就会造成混乱，无法避免两种产品之间的比较。
当他们开始同几位主要的包装商进行讨论协商的时候，同样的优虑也出
现了：如果公司拿出一种自己认为味道更好的新型可口可乐，老牌可口可乐 又怎么能继续充当公司的带头产品呢？
　　从节食可口可乐的经验出发，齐曼知道事情并非如此。新研制的节食可 口可乐在销售上迅速超过了特宝，但是正如公司内部预测的那样，特主拥有 自己最基本的支持者。
1984 年，节食可口可乐占领了 5.4％的软性饮料市场，特宝则维持在 1.8
％，比例虽然不大，利润却很高。相比之下，节食百事可乐仅占有总共 3％ 的市场。
　　然而无论如何，齐曼还是反对在老牌可口可乐继续上市的同时，推出“可 口可乐第二”。公司原有的节食饮料——特宝凭借自己的力量使其商标获得 赞誉；节食可口可乐也具有自己的魅力，可以从其它所有节食可乐那里吸引
　　
顾客，而不仅仅是同特宝争夺市场。 同样重要的是，节食可口可乐作为一种新产品，在市场上的销售额是按
指数规律增长的，而含糖可乐每年的销售量却在以谨慎的步伐增长，而且大 部分收益来自海外。
　　因此，公司不能依赖一个“可口可乐第二”来占领全新的市场。两种牌 子的可口可乐之间的直接竞争，将与它们同百事可乐的竞争一样激烈。
　　1985 年 3 月 7 日，罗伯托·伍德拉夫去世了，这是他住进埃默里大学附 属医院后的第十天。听到这个消息，罗伯特·戈伊祖艾塔便意识到他面临着 意料之中的、在他整个任期里要作出的最为重大的决定。他知道，几乎可以 肯定，伍德拉夫不会欢迎对可口可乐秘方的改动。
　　然而，戈伊祖艾塔也相信，伍德拉夫不会否决这项建议。这个领导可口 可乐公司长达 50 多年的人，就在住院前的几个星期，批准了樱桃可口可乐的 生产。
　　最终，仍然被戈伊祖艾塔称为“老板”的伍德拉夫还是认为自己是个好 商人。可口可乐公司希望通过 7X100 在销售上迈出新的一步——开创可口可 乐的第二个世纪。
　　伍德拉夫的逝世加速了可口可乐公司董事会的工作。几天之内，戈伊祖 艾塔就命令布莱恩·戴森和瑟吉奥。齐曼加紧准备春季在全国各地推出
7X100。
　　到盛夏时节，新产品将在全国范围内取代“老的”可口可乐。一旦在国 内市场上站稳脚跟之后，就将它打入国际市场。
4 月 23 日，在曼哈顿区中心一个巨大的会议厅里，罗伯托·戈伊祖艾塔
和他在亚特兰大的同事们投下了他们的“炸弹”。用第一年的 7000 万美元广 告预算作保障，可口可乐公司把一种经过改进的新型饮料装入了传统的可口 可乐罐，很快人们就称它为“新可口可乐”，它将以更柔和更可口的味道取 代老的可口可乐。
在品尝试验中，新可口可乐不亚于任何其它饮料。在纽约哥伦布环形音
乐厅举行的一次记者招待会上，记者们济济一堂。戈伊祖艾塔告诉他们，此 举是可口可乐公司迄今为止做得“最有把握的”一件事，耗资 400 万美元的 市场调查的结果就是最有力的证明。
亚特兰大总部本能的直觉也肯定了这一点，戈伊祖艾塔向大家保证，新
可口可乐不久就可以在全国上市，消费者们可以作出自己的判断。 在百事可乐美国公司的总部，董事长罗杰·恩里科显得喜气洋洋。两天
以前，经人提醒，恩里科命令他在纽约的销售人员就在音乐厅门外，免费赠 送百事可乐，并安排进行品尝试验。
　　两天以后，他在全国各地的报纸上用整版的广告来宣扬这次胜利。这些 广告声称：“可口可乐公司正从市场上撤回他们的产品，并改进配方，使老 牌可口可乐‘更像百事可乐’，也许他们终于意识到了我们当中大多数人早 已了解的事实：百事可乐的味道比可口可乐好??经过 1987 年面对面的较 量，这家伙终于败下阵来。”为此，恩里科宣布，下一个星期五，全公司放 假。广告最后得出结论：“胜利是甜蜜的，而我们得此殊荣。??不亦乐乎！” 恩里科这样大张旗鼓多少有些装点门面的成分。从可口可乐公司的市场 调查出发，百事可乐公司只能猜想它的对手找到了一种新的配方，至少会使 它难于再依赖品尝试验和百事可乐的挑战来作为公司今后市场战略的一道屏
　　
障了。
　　所以，从一开始，恩里科就意识到，百事可乐公司要作出的反应只能是： 瞄准可口可乐公司行动背后的真正原因——也就是它显然已经承认了的、百 事可乐公司一直在宣称的事实：消费者更喜欢百事可乐的味道。
　　然而，在 4 月份的那个星期二，无论是恩里科还是戈伊祖艾塔，对新产 品所引起的公众反应的程度和性质都不甚满意。在此之后的十个星期里，有
1.5 亿的美国人品尝了新可口可乐。公司调查表明，其中有 75％的人打算继 续购买。
　　但是，对少数喧哗叫嚣的人来说，可口可乐公司决定放弃有着 99 年历史 的秘方无异于一种背叛行为，他们立即作出了反应，一些人开始收藏“老可 口可乐”的瓶子。在西雅图，一位退休的旅店老板组织了一个“美国老可乐 爱好者协会”，多方活动，争取恢复 7X 秘方。
　　开始的反应是意料之中的。戈伊祖艾塔知道那将是一种感情用事的对抗 反应。但是他认为，一旦消费者们有机会品尝了新可口可乐，他们便会追随 这种变革。在所有那些宣传的影响之下，百事可乐的顾客也会被吸引过来， 尝试一下新的配方，很可能就此改变了品味。
　　整个春季里，每周进行的不看商标的品尝试验进一步证实了戈伊祖艾塔 内心的想法。新可口可乐击败了老可口可乐和百事可乐，差距比它上市之前 预计的更为悬殊。
新可口可乐上市之后 4 个星期，戴森又开始反复宣讲公司乐观的前景和
新滋生的冒险愿望。他告诉包装商们：“我们不是跟在别人的后面跑，是我 们决定着前进的的步伐。我们正站在变革的最前沿。”
两个月之后，局势明显地表现出：争论不会平息下去。狂热者们的论战
仍然是报纸的头条新闻和电视报道的中心话题。到 6 月中旬，可口可乐公司 亚特兰大总部的接线员们每天要记录 1500 个电话，几乎都是要求恢复老可口 可乐配方的。
在 5 月份的高潮之后，有儿家市场上新可口可乐的装货量下降了 15％。
每星期四的超级市场调查表明，形势已经发生了变化，6 月份，一半以上的 被调查者回答说不喜欢新可口可乐，不再对它着迷的人数与日俱增。
6 月 18 日在这拉斯举行的一次地方性可门可乐包装商的会议上，对此不
满的包装商们在一份请愿上签名，要求亚特兰大拿出老的可口可乐。 从一位亚特兰大的企业家泰德·特纳那里，戈伊祖艾塔也得到了同样的
劝告。后来，他们一起回忆这次会议的时候，特纳说：“就因为你推出了一
种新产品，便抵消了你们的成功。”
　　7 月份的第一个星期三，罗伯托·戈伊祖艾塔和唐·基奥会见了可口可 乐的 5 家最大的包装公司的高级领导人。会议进行得很糟糕。包装商们声称， 如果这种不利的宣传继续下去，可口可乐无论以何种名称出现，都会面临失 去市场份额的危险，有可能在一夜之间就被百事可乐夺去市场，而要想收复
失地却要困难得多了。戈伊祖艾塔保证，他将在下一个星期一拿出决策。 事实上，戈伊祖艾塔已经决定，可口可乐公司必须在战术上作重大改变。
第二天回到公司之后，他命令所有部门做好恢复老可口可乐的准备。从论战 中所产生的宣传的声势和消费者意向来看，即便是包装商们也同意新可口可 乐应该保持原有的水平。
因此，可口可乐主要是面向那些难以灭绝的原始配方爱好者；新可口可

乐则以年轻的消费者和百事可乐的顾客为推销对象。这项决策落实之后，基 奥命令研究部门对几种老可口可乐的预选名称进行试验。这些名字包括：原 初可口可乐、可口可乐一世、可口可乐 1886，或者干脆就叫作者可口可乐。 星期一早晨，瑟吉奥·齐曼就新决策问题同戈伊祖艾塔和基奥展开了讨 论。他认为公司屈服得太快了，这位市场专家依然坚信，这场狂势的运动来 得快去得也快，可口可乐罐上红色和银色相间的“新”字标志不久就会去掉。 然而戈伊祖艾塔和基奥决心已定。戴森也表示同意，尤其是在他召集了 星期一早晨的包装商会议之后。包装商们在会上敦促公司迅速制止市场份额 的丧失，这便是压死骆驼的最后一根稻草。戈伊祖艾塔正式作出决定，并让
齐曼给纽约的阿尔文·谢克特打电话。 谢克特曾经为节食可口可乐设计过包装，现在公司要求他在 48 小时之内
拿出一种“原初可口可乐”的包装设计方案。在上个周未进行的调查中，这 个名字被证明是最好的方案之一。谢克特一直工作到深夜，设计出六种不同 风格的方案，全部以同样的红色为基本色调，这是所有的可口可乐产品共同 延用下来的。
　　第二天早晨，他的一位同事带着这些图样飞往亚特兰大，当天下午返回 纽约。可口可乐公司的企业家们要求谢克特对其中一种方案加以修改，而且 改动很大——不再用“原初可口可乐”这个名字，戈伊祖艾塔想采用更押头 韵的“经典可口可乐”，这个名字在试验中反应也很不错。
第二天，谢克特把最后方案寄到亚特兰大：鲜明的红色背景，笔法雄浑
的白色斯宾塞体“可口可乐”字样，下面是大写的“经典”二字，颜色也是 白的。没有时间安排一次复杂的大规模广告宣传来与这次振聋发聩的可口可 乐复归计划相呼应，齐曼只好要求麦卡恩——埃里克森公司派一个电视工作 人员小组到亚特兰大来，订一间当地的录音室来录制基奥的声明。
办公桌上放着新可口可乐的罐装经典可口可乐的模型，基奥就坐在桌子
后面。节目的规定时间是 30 秒钟。可口可乐公司的总经理首先感谢“几百万” 使新可口可乐获得成功的消费者。
继而，他又向更喜欢老可口可乐味道的“几百万”顾客表示歉意。最后
他宣布，老可口可乐又回来了，装在标有“经典可口可乐”字样的新易拉罐 中。谈话反复录制了几次才达到较为良好的效果。
基奥从录音室出来，回到闹得天翻地覆的可口可乐公司总部。要恢复老
可口可乐的传言冲击着华尔街，公司的公共关系办公室已经被记者们从全国 各地打来的电话所淹没。
　　第二天在亚特兰大举行记者招待会的计划已经开始实行，但戈伊祖艾塔 和基奥决定在此之前先结束目前这种混乱的局面。
　　当天下午，他们让齐曼同 3 家主要的广播公司的销售部取得联系，要求 当天晚上新闻广播的最后一分钟时间，临时插进去、未经编辑的最后 30 秒钟 节目通过卫星向纽约区播送，离下午六点半的那次新闻广播只有几分钟时 间。
　　在可口可乐公司总部，以“经典可口可乐”的名义恢复老配方的决定迅 速改变了一直在膨胀的悲观情绪。一位 68 岁的老妇人在信中写道：“感谢你 们恢复了可口可乐。除了性爱之外，没有什么比这更好了！”几天之内，电 话、电报如潮水般涌来，甚至还有一束束的鲜花。头顶上，一架飞机拖着一 面旗帜，上面写着：“谢谢你，罗伯托！”
　　
　　罗伯托·戈伊祖艾塔自己也承认，要花几个月的时间来评价在市场上同 时出售两种可口可乐的决定是否正确。但他不肯把原来新可口可乐的抛出称 为错误之举。
　　在经典可口可乐的声明之后，他对记者说：“消费者们是那么狂热，但 他们并没有否定新可口可乐的味道，只是认为‘有人拿走了我喝惯了的软性 饮料’。”唐·基奥当即承认，3 个月以来发生的事件，并不像一些抱怀疑 态度的人所猜测的那样，是精心策划好来为新可口可乐的出厂大肆宣传的。
30 秒钟的节目把形势所发生的变化传送给美国的千家万户。 第二天，基奥告诉记者：“一些批评家们会说可口可乐公司在市场销售
上犯了一个错误；另一些批评家会说这一切都是有预谋的。事实上，我们既 没有那么愚蠢，也没那么精明。”
　　其实，可口可乐公司既有那么愚蠢，也有那么精明。戈伊祖艾塔承认， 公司自始至终都十分清楚，将会重新出售旧配方的可口可乐，但确实没有预 料到形势会逼迫他们那样做。
　　然而一旦公众感情决然背离了新可口可乐，无论是出于何种原因，戈伊 祖艾塔都迅速改变了对策。可口可乐公司又一次向人们证明，在新的领导下， 它能够迅速地适应市场环境，而且这一次证明得非常成功。
回报几乎是随即而来的，尽管三个月的宣传十分不利，全国的公众对可
口可乐广告的反应是空前的。零售商们把经典可口可乐和新可口可乐一起陈 列在他们的货架上。如果公司选择了推销节食可口可乐时的那种不影响特宝 销售量的方法来推销可口可乐，零售商们也许不会如此情愿地出售这种新产 品。
最终，可口可乐在两个方面都达到了最佳：满足难以灭绝的可口可乐迷
们的要求，并且迎接百事可乐的挑战。到 9 月份，可口可乐公司披露：包括 樱桃可口可乐在内的三种含糖可乐的销售额比一年前增长了 10％，而去年同 期可口可乐的销售增长率只有 3％。同月，《广告年代》的一份调查表明， 公司的市场份额几乎上升了两个百分点。而百事可乐恰恰下降了一个百分 点。
然而，罗伯托·戈伊祖艾塔的难题并没有完全解决。在一些市场上，经
典可口可乐以很大的差距超过了新型的产品。现在，公司必须尽力在拥挤的 市场上安排它的三种含糖可乐。戈伊祖艾塔制订的“名牌威力”战略曾先后 用于节食可口可乐和樱桃可口可乐，现在变得更为关键。
在 1985 年 9 月初的包装商会议上，迫于来自包装商们的压力，公司取消
了“可口可乐，您的选择”这一组大规模广告宣传。包装商认为，这个本来 很成功的口号在新可口可乐上市之后的惨败中已经被玷污了。
　　在亚特兰大总部，人们到处开玩笑说应该把这首颂歌改为“可口可乐们， 均是您的选择”。为了取代它，可口可乐公司开始制作一次新的大规模巨型 商标商业广告，来宣传所有的可乐系列产品。
　　在早期为前途无量的新可口可乐进行的广告闪电战中，可口可乐公司宣 布，它的新可乐正在全国各地的品尝试验中击败百事可乐。
　　戈伊祖艾塔回忆了在新可口可乐背后他们的最初想法，他告诉《商业周 刊》的记者：“我们做了一切尝试——扩大销售、增加经费，唯独没有尝试 宣扬产品的优越性。”现在，可口可乐公司可以肯定它的优势了。经典可口 可乐也在杂货店的柜台里出售了，这样，在它的进程中，一度沉睡的亚特兰
　　
大公司将不会失去任何支持者。 同时，节食可口可乐证明它的成功超出了人们的预料，它迅速成为仅次
于老牌可口可乐和百事可乐的第三大最畅销的软性饮料。在重新问世之后 6 个月，经典可日可乐又成为全国第一位的软性饮料，以将近 3：1 的优势超过 了新可口可乐，凭借它的实力，经典可口可乐即将战胜百事可乐成为销售冠 军。在可口可乐的牌子一分为二之后，百事可乐一直独占着这一宝座。
　　在百事可乐公司里，罗杰·恩里科看到了墙上挂的图表。他们不能指望 公司的带头产品把顾客从经典可口可乐那里拉过来了。如果恩里科的公司想 打败可口可乐公司，必须在整个市场上展开全面攻势。这意味着两种选择： 在市上引进新的饮料或者兼并现有的产品。
　　前者，恩里科已经通过“乐思”付诸行动了，这是一个新的柠檬饮料系 列，1985 年才开始上市。在可口可乐公司还忙于四处灭火、无暇顾及它的以 “瞬间小姐”为标志的柠檬饮料的市场竞争时，百事可乐公司就已经在这方 面投入更多的资金了。
　　而后，在 1986 年即将来临的时候，恩里科走出了他的公司：百事可乐公 司宣布将从菲利普·莫里斯公司收买七重天公司。百事可乐的官员们扬言， 这一结合可以便百事可乐公司一举超过可口可乐的全部市场份额。
百事可乐公司的幸福感是短命的。罗伯托·戈伊祖艾塔知道七重天公司
将要拍卖，他怀疑百事可乐公司的兴趣。 原来，百事可乐公司已经同本行业的第三大公司、总部位于达拉斯的佩
珀博士公司的所有者们进行了秘密会谈，但是不愿意接受对方提出的价格。
可口可乐公司也看中这家公司，百事可乐的声明促使戈伊祖艾塔迅速采取行 动。这笔交易的谈判只用了不到一个月的时间。
1986 年 2 月 23 日，可口可乐公司宣布同意出 4.7 亿美元买下佩珀博士
公司，并等待联邦反垄断机构的批准。 这是致命一击。从此，在反垄断机构官员们的头脑中，百事可乐公司收
买七重天公司的要求和可口可乐公司兼并佩珀博上的申请将纠缠在一起无法
分开。如果那些权威们感到这两笔交易不妥，因为这样一来就会有 80％的市 场掌握在这两家大公司手里，那么就会将它们一并否决。
6 月份，他们正式作出了这样的判决。无论结果如何，可口可乐公司首
屈一指的地位都是安全的。百事可乐公司争夺第一把交椅的希望算是破灭 了。
5 月，当公司的 100 周年纪念日来临的时候，戈伊祖艾塔和他的同事们
有大多的理由来庆祝这个节日了。可口可乐公司迅速挽回了新可口可乐销售 中的失误所造成的损失。目前新可口可乐和经典可口可乐的装货量加在一 起，实际上已经超过了败局出现之前的老可口可乐。佩珀博士公司和七重天 公司的收买申请被联邦反垄断机构的官员们否决了，有效地挫败了百事可乐 公司对制高点的进攻。
　　即使是在同百事可乐公司作战的时候，戈伊祖艾塔也坚持进一步向娱乐 行业分化。收买哥伦比亚制片公司的决定被认为是精明之举，尤其是在《幽 灵爆破者》的票房一炮打响之后。1985 年，可口可乐公司买下了使者通讯公 司的全部产权，它是几家主要的电视节目制作公司之一。
　　不到一年之后，1986 年春天，他们又买下了默芜·格里芬制作公司。华 尔街受到了触动，同样的股票在戈伊祖艾塔出任主席的那天以 29 美元的价格
　　
出售，而在五年之后要卖到 100 美元以上。
　　在 1978 年曾经对可口可乐公司在百事可乐的挑战面前的防卫能力提出 质疑的《商业周刊》承认戈伊祖艾塔是“一度守旧的企业中勇于改革的经理 人”，它的结论是：“戈伊祖艾塔所促成的变革同一次惊人的失误相比，是 得过于失。”
如果说戈伊祖艾塔有足够的理由庆祝一下，那么他也有最合适的时机。
1986 年 5 月 8 日，可口可乐公司迎来了它的 100 周年纪念日。按照公司中流 传的说法，这一天是 100 年前约翰·斯蒂斯·彭伯顿在他的后院里调制第一 批糖浆的日子。
　　为了这个节日，可口可乐公司使出了浑身的解数。四天的时间里，公司 用历史上最盛大最壮观的庆祝活动来装点亚特兰大、款待它的雇员们。14oo0 名工作人员从办理可口可乐业务的 155 个国家飞往亚特兰大。
　　从全国各地开来的 30 辆以可口可乐为主题的彩车和 30 个行进乐队迂回 取道开进城里。公司用免费的可口可乐招待夹道欢迎的大约 30 万名群众，只 要他们的胃口足够大。亚特兰大市市长安德鲁·扬和戈伊祖艾塔一起亲自引 导游行队伍，他们后面是 1000 人的合唱团和 60 件乐器的交响乐队，演奏、 演唱着振奋人心的可口可乐传统颂歌——“我愿给这世界买一杯可口可乐”。 然而，对大多数人来说，节日典礼最精彩的场面在半个地球之遥的伦敦。 为了响应新可口可乐的最新广告口号“跟上浪潮”，组织者们计划一次推倒
60 万张多米诺骨牌，把亚特兰大、伦敦、里约热内卢、内罗毕、悉尼和东京
联接起来，各个地点通过卫星相互联系。 在亚特兰大市洞穴状的奥姆尼中心的四周竖起了巨大的电视屏幕。当多
米诺骨牌天衣无缝地一浪一浪倒下去，并在伦敦达到终点的时候，一个巨大
的百事可乐罐出现了。多米诺骨牌上最后一个斜坡，引发了一次小型爆炸， 百事可乐罐被炸得粉碎。
在伦敦，可口可乐公司的雇员们欢呼起来，然而在亚特兰大，却是一片
沉寂。就在多米诺骨牌爬上斜坡的时候，卫星转播突然中断了，亚特兰大终 于没有看到最后的爆炸。人们开始议论，这也许是百事可乐公司在从中破坏。 但它正好提醒可口可乐公司的人们，同百事可乐的战斗还没有结束。同
时，5 月里的这四天，公司的百年大庆也在提醒所有的人，公司打退了对手
的进攻。当它进入第二个世纪的时候，可口可乐仍然是举世无双的。