讨论：
①百事可乐与可口可乐的纷争几起几落？他们分别在策略上有什么不同？
②可口可乐的成功说明一个什么商业道理？
③你认为可口可乐与百事可乐的下一轮作战将是什么样结局？两家公司将在哪些方面作对抗？
④假如你是可口公司或百事公司经理，你将用怎样的策略赢得市场击败对手？

［案例七］ 绚丽的贺卡但弄也在激烈竞争


　　吉布森贺卡公司是美国成立最早的贺卡生产和销售公司，现在美国位居 第三，公司成立以来业务发展一直顺利，如果能够成功地克服这些难题，那 就意味着更多的开拓机会，配合现有的成功策略，可望持续发展，业务兴隆， 至少能够维持已有的竞争地位。读者可以仔细研读案例，熟悉问题，注重分 析，出谋划策，各得其利。
　　美国卡片市场年销售额约为 35 亿美元，贺卡行业由三家地位稳固的大公 司和无数家小公司构成，小公司时隐时现，总数一直变化不定，近年来统计 资料的平均数字是五百家。三家大公司中独占鳌头的当推霍马克卡片公司。 该公司总部设在密苏里州堪萨斯城，大约享有 40％的美国贺卡市场。
　　第二大美国贺卡公司设在俄亥俄州克利夫兰市，市场保有率为 30％左 右。吉布森贺卡公司总部设在俄亥俄州辛辛那提市，市场占有率为 10％上 下。另有一家诺罗公司一度兴旺发达，曾有希望坐上第三把交椅，可惜大意 失荆州，由于攻势过猛而破产了。
　　霍马克卡片公司建立于 1910 年，60 年代曾经占领贺卡市场的一半以上， 近年来业绩下降，但仍然稳居榜首，年销售总额（包括卡片以外的其它产品） 为吉布森公司的五倍，雇佣员工 18，000 余人。
美国贺卡公司于 1906 年成立开业，现在雇员数超过 21，800 人，年销售
为吉布森公司的 3 倍，而且正调动全员力量奋臂一搏。吉布森公司六年之内 市场占有率增长了一倍，详细情况下面将专门讲到。
三大公司均在制作各类贺卡之外生产包装材料和餐桌纸日用品。本案例
中心将是各类贺卡行业，特点是市场竞争激烈，总趋势是大家均在成长。
　　从 60 年代中期到 70 代末，美国贺卡消费增长较快，稳定一段时期后又 开始了快速上升。销售稳定时期与全国经济衰退同步，另一原因便是长途电 话的迅速普及和使用。
资料表明，从 1965 年到 1986 年的 20 年间，贺卡行业销售总量增长率平
均每年达到了 8.5％。 吉布森公司和美国贺卡公司均是专业经营各类生日卡、节日卡、贺卡、
唁卡等卡片业务，而霍马克公司则早已走上了多种经营之路。
　　1984 年该公司吃进了宾尼和史密斯公司。这家公司生产各类彩笔如蜡 笔、铅笔、有色粉笔等，所用商标 Crayola 几乎成了彩笔系列的同义词。霍 马克公司在房地产、出版业和广播业拥有大量股份和控制权。
　　此外它还经营生产餐桌纸品、蜡烛、啤酒杯、相册等日用品。现在贺卡 销售只占公司销售总额的一半左右，而在 60 年代则占 90％以上。
　　该公司的技术革新中心和研究创造部总共拥有九百余名专业人才，专门 研究各类卡的装帧设计和印刷制作。平均而言，霍马克公司生产线的各部分 在任何时候都拥有 32，000 种不同设计，其中只有大约 10％的设计样式维持 一年以上的产品寿命。
　　比较突出的是一种常用卡、封面设计主题为一束三色紫罗兰，自从 1941 年投入市场以来至今畅销不衰。在公司全部股份中，霍尔家族拥有 70％，其 余为雇员持有。近来公司经营权逐渐由股东向专业经营人员转移，尽管后者 本人感情上并不热衷于贺卡行业。霍马克和美国贺卡两家大公司都经营卡片 出口业务，但在销售总额中比例并不很大。
　　
　　贺卡行业的众多小公司专业业务日益兴旺，产品设计推陈出新，是美国 卡片市场上的一支不可小视的突起异军。小公司的平均寿命并不很长，但是 任何一个都有可能迎头赶上，成为行业第三，取代吉布森公司。这正是该公 司面临的头号难题，因为它的市场保有率毕竟只有十分之一。
　　总的来看，众多小公司的鲜明特点在于创新意识不俗，设计、推销手法 大胆。最值得吉布森慎重对待的小型竞争对手有纸品艺术、CPS、加利福尼亚 梦想者、纸品月亮图案、先锋、潮流、缅因线条、布鲁姆设计、太阳卡片等 公司。
　　立足芝加哥市的纸品月亮图案公司的产品设计怪诞幽默、线条简洁、构 图新颖。底特律市的先锋公司则以现代彩色摄影见长，设计手法别具一格。 潮流公司于 1950 年在科罗拉多斯普林斯建立，主要特色在于销售方式。 该公司只办邮购，而且仅以成箱起件，内装多种卡片，用途广泛，相对价格 也就很低。缅因州的缅因线条公司只经销某些特定的卡片，目标市场主要是
女性公民。
　　布鲁姆设计公司 1971 年成立于底特律，太阳卡片公司 1982 年在首都华 盛顿开业，这两家生产的卡片其中的人物均是黑人，目标市场则是随众挑选， 当然也有其他种族的人购买。
公司所在地的卡片零售商对这两家的订货十分踊跃，证明专题设计正在
形成自己的特有市场。有些小公司也与吉布森公司一样推出了西班牙语印刷 的适应各种场合的节日贺卡等。
尤其值得大写一笔的是芝加哥的再生纸制品公司。该公司是在 1971 年卡
片市场回升有望期间，由两个刚出大学校门的年轻人创办的。两人的宗旨是 扩大利用再生纸质产品，影响大型造纸用纸厂家重视废纸回收和利用，以此 唤起国民的环保意识和资源保护意识。他俩原以为这种企业过不了多久就会 亏本破产，但是想到只要自己尽了力气，能够起到登高呼吁的作用也就心满 意足了。
不料这一设想歪打正着，公司开办以来一直业务繁忙，销售见长。后来
为了保证字体清晰、色彩逼真，这家公司也开始采用成品纸张印刷卡片。现 在的再生纸制品公司位列美国卡片市场第四，年销售额早已突破了六千万美 元，而且综合各种因素衡量，属于同行业中增长最快的企业。
吉布森公司创立于 1850 年，是纸片公司中历史最久的。创办人罗伯特·吉
布森，最初只打算小资本经营，印些节日贺卡应时销售，不想由此开创了一 大市场。
　　35 年之后该公司改换门庭，名称变为吉布森艺术公司。整整 75 年过后， 才于 1960 年改为吉布森贺卡公司，只比现名多一个 Cards 单词。
　　1962 年至 1964 年连续三年，公司普通股一直列在纽约股票交易所的显 示牌上，直到 CIT 金融公司全部收购该公司股份，成了属其所有的子公司， 名称未变。
　　1980 年美国无线电公司（RCA）兼并 CIT 公司成功，两年后美国无线电 公司又将吉布森出售给了投资银行家威廉·西蒙和雷蒙·钱伯斯，吉布森的 几位经营人员也凑钱买下了 23％的股票，作为争取留任原职的努力之一。
　　西蒙和钱伯斯两人共享 65％股份和控股权，其余 12％通过股票交易所卖 给了一般公众。
投资银行家西蒙和钱伯斯分别担任书思雷公司的董事长和总经理。这是

一家私人投资银行，吉布森贺卡公司即是下属公司之一。西蒙 1973 年担任过 美国财政部副部长，后来两年任联邦能源署署长，1974 年至 1977 年任财政 部部长，同时兼任里根总统生产力委员会主席、总统经济政策委员会成员， 还是施乐、联合技术、达特克拉夫特、哈利伯顿、加拿大动力公司、万国宝 通银行和纽约花旗银行等七家大公司的董事。
　　他在许多项全国性慈善事业中任职主事，此外还是美国奥林匹克运动委 员会主席。钱伯斯是位著名的投资银行家。两人均是吉布森贺卡公司的董事， 但是并不参与业务管理。
　　吉布森公司总裁托马斯·库尼原是费尔蒙食品公司的执行副总裁。吉布 森公司在总裁以下的组织结构一直是与众不同的。
　　公司执行副总裁唐纳德·陶布原是本公司负责运输和生产的副总经理， 现在这一职位已经取消。陶布担任此职之前曾任拉斯特艺术贺卡公司的总经 理。拉斯特公司原是一家独立的卡片制造商，后来全部卖给了美国贺卡公司。 库尼和陶布之外还有两位副总经理，这正是该公司组织结构与众不同之处。 近十年来一直负责销售创新设计的是书伯斯特·肖特。此人原是霍马克 卡片公司的副总经理，执行编辑兼出版商，后来跳槽到了美国贺卡公司担任 副总经理和创意部主任。另一位负责销售的是已在吉布森连续工作 40 多年的
哈里斯·霍尔沃森。
以漫画片《米老鼠和唐老鸭》闻名于世的沃特·迪斯尼漫画公司，曾于
1985 年与吉布森贺卡公司展开多次双边洽淡，准备出资购买后者。合约书签 订后旋又被迫取消，因为洽谈不久沃特·迪斯尼公司本身的控股集团也是股 权易手、人事更选。
吉布森雇佣的全职员工为 2500 人，半日职员 1600 人。若与销售额联系
起来考虑，雇员比例既低于霍马克公司的 18，000 人，更低于美国贺卡公司
的 21，800 人。
　　不过，销售旺季到来之前，吉布森公司通常另行雇佣 700 至 800 人的全 日制季节员工，因为公司业务显然深受季节变化影响。市场需求在夏季逐渐 上升，于 9 月份达到高峰，并一直持续到新年过后。
随着季节变换而造成的需求变化，既影响生产部门，更为明显地影响到
储运和推销员工的人数变动。全年业务量的季节变化，以 1985 年的记录最为 典型。若按销售额的百分比表示，这一年的第一季度即元月 1 日到 3 月底， 全季销售额占全年的 14.4％，二季度 14.3％，三季度 31.6％，最后一个季 度则占到 38.7％。有关各季销售品种的变化，后面将会专门谈到。
　　吉布森贺卡公司现有资产总额（包括买卖契约股和应急储备金）为 26137 万美元，其中现金及兑票券 551.8 万，销售应收款项 10788.7 万，存货价值
9735.6 万，预付开支 239.2 万，政府扣存所得税款 1614.4 万，机械设备等 固定资产净值 5005.4 万。
公司现有债务 13382 万美元，其中历年积帐外欠 2463 万，应交所得税款
1012.4 万，长期债务 3270 万，其它税款 733 万美元。综合优先股、普通股 的交易所现价及其它项目资金周转数后得 8677 万美元，股东所持股票总额
11887 万美元。
最近一年的净销售额 32878 万美元，版权所得 113 万，出产品的成本费
15900 万，运输、销售、管理费用 11185 万，贷款、债务的利息支出 749.3 万，扣除所得税（2290 万），再加特别项目收益（279.7 万）后净收入 3146.4

万美元，每股净利 1.99 美元。 吉布森贺卡公司的生产地分设在俄亥俄州辛辛那提市和田纳西州孟菲斯
市两地。前者主要设计、制作各类贺卡，后者生产礼品包装用纸。公司在肯 德基州贝雷附近拥有一个产品储运中心，北距辛辛纳提市大约 70 英里。1984 年又在辛辛那提南郊，行政区划归肯德基州的肯顿县建立的一个新的储运中 心，建设用款来自工业债券的收入，公司购买了八种自己不能制造的特 别商 品如铝筒、瓷杯等。
　　除了辛辛那提市的销售总部以外，吉布森公司还在得克萨斩州和纽约市 各设两个销售办事处，另在加利福尼亚、宾夕法尼亚、马萨诸塞和乔治亚四 州各有一处。
　　该公司在辛辛那提、孟菲斯和贝雷三地的厂房、办公大楼及所属地产， 都是租赁使用。租期直到 2002 年，合约规定到时可以延长五年。租金每五年 调整一次，以便适应消费物价指数的变动。该公司虽然在机器设备方面投资 巨大，但店堂陈列用具价值超过了机械设备等固定资产的半数。
　　吉布森公司设计、生产的商品种类繁多，包括各式贺卡、礼品包装用纸、 餐桌纸质用品、礼品装饰附件，此外还生产日历、挂历、文具、匾额、胸章、 蜡烛、礼品等特制产品。餐桌纸质用品包括各种规格的纸桌布、纸杯、纸碟、 纸餐巾等；礼品装饰附件包括标签、缎带、蝴蝶结、牛皮纸、纱纸、绉纸等 各种装饰性小商品。贺卡类销售总额中贺卡占 64％，而且这个比率相当稳 定。
从市场整体来看，吉布森公司包装用纸市场占有率要比贺卡类市场占有
率大得多，但从销售额增长速度来看，贺卡类则比包装用纸类快一些，在市 场占有率的占有速度上也更迅速。
而且，贺卡类的批发价和零售价上涨幅度也比包装用纸类快得多。美国
贺卡行业中多数卡的零售价是每个 1.75 美元或再多一点，每个 0.6 美元的廉 价卡则越来越少见，行业平均价约为每个 1.1 美元。
贺卡产品系列的划分可有多种办法，至今仍很常用的传统分类方式是将
所有卡片分作“日常用”和“季节性”两个大类。若按类别区分，吉布森公 司的贺卡销售中，日常卡片占了 52％，其余为季节性卡片。美国贺卡公司的 日常用卡片和季节性卡片分别占了 58％和 42％。
整个行业来看，两类卡片的销售量旗鼓相当，但是日常用卡正在缓慢增
长。日常用卡又分为常规和幽默两类，后者有时称为“当代卡类”。季节性 卡主要服务于各种节日，若按吉布森公司销售量的大小依次包括圣诞卡、情 人卡、母亲节、复活节、父亲节、学校毕业、感恩节等，这个顺序与行业整 体相差不多，只是从全行业来看复活节卡片的销量要比母亲节卡片大一些。 圣诞卡销售曾经达到行业季节性卡市场的一半以上，现在基本上维持在 一半左右，而且似有逐渐下降的趋势。许多行家认为万圣节将是市场扩展的 一大领域。市场调查发现了一些新的用卡节庆和公众活动市场，于是很快推
出了一批相应贺卡系列。 一个成功的例子是在有人取得驾驶执照时寄卡片祝贺，这种卡深受青少
年的欢迎；还有一种卡的主题是祝贺某人节食减肥成功。由于家庭关系、人 口移动和生活方式的巨大变化，近年来又推了不少相应的贺卡，例如“致父 亲及其妻子”，“致母亲及其丈夫”，“致亲爱的哥哥及其妻子”等。
母亲节系列卡片的设计制作方面，艺术创作的自由度要比其它季节性卡

小得多。大多数母亲节卡片的设计主题经常是花草图案和其它装饰，买主中 的绝大多数是男性，而据调查显示，男人往往将鲜花绿草与女性相联系。母 亲节卡片的设计装饰，极少受到现代艺术潮流的冲击，几乎没有滑稽漫画， 也无逗趣取乐的语句。
　　销售调查显示，市场上对这种“新潮”母亲节卡片的需求微不足道，虽 然人们对此节日的评价不一，但是借此与母亲或其他女性开玩笑的人几乎没 有。霍马克公司一家就有上千种母亲节卡片，选择余地很大也是原因之一。 吉布森公司雇佣了一大批全日制的专职艺术家、艺术经理、作家和创新 设计人员，公司产品的绝大多数依靠自有力量设计装饰。公司与女诗人海 伦·斯坦纳·赖斯签有长期合约，购买她为各种贺卡写的诗箴言。《纽约时 报》称她为“灵感诗篇的桂冠诗人”，说她专为吉布森各种贺卡写的祝辞贺
文热情饱满，甘甜如蜜，情真意深，雅俗共赏。 吉布森公司出品的日常用卡，设计工作按规定在实际投入市场日期之前
的 18 个月时开始，季节性卡片要求在相应节日到来之前 15 个月更换一次， 生日卡和探病卡则要求每 12 个月更新一次，慰问卡、婚礼祝贺卡和生儿育女 贺卡的设计周期销路好的可以连续使用两年以上。
　　贺卡行业的三家大公司均于 1983 年底推出了第一批有声卡。在此之前己 有几家小公司做了这一产品的开路先锋，其销售通道也稍显狭窄一些，主要 是经由新奇产品商店经销的。这种技术由三部分构成，一个微型集成电路片， 一个微型电池和夹在卡片中间的一个小型扬声器。技术精湛，但装饰设计品 种极少。吉布森公司推出的有声卡播放的乐曲是几小段圣诞颂歌。
美国贺卡公司推出的卡上印了一行文字：“心中藏支歌，脑中想着我”，
音乐则取自歌曲《允许我称你为爱人》。霍马克公司推出的卡上印着两头小 熊，一边跳着西班牙弗拉曼柯舞，嘴上叨着一支玫瑰，“伴舞”音乐则是歌 曲《我想恋爱》的片断。
三家公司的最初定价均是每张 7 美元，但是很快推出的其它设计降为 5
美元一张。相当一部分有声卡品质不过关，不会发声，有些则在卡片合着时 也哼个不停。不少顾客投诉说，他们买的有声卡开时没动静，过了一段时间 却又音声大作，令人大吃一惊。
价格昂贵，品质低劣，音乐过短，这三条原因使得最初的新产品开发工
作收效难以令人满意。贺卡行业有关人士一直满怀希望，期待有朝一日昂贵 的贺卡类产品能够打开市场，改变人们的消费习惯，取代手帕、糖果等廉价 小礼物市场。
　　美国贺卡行业许多人士指称本行为“社会交往表现”业，不少贺卡零售 商说起贺卡专柜时称之为“人际交往表达”部。美国文化中每天都在产生形 象生动的新术语，上述只是其中的小例子而已。
　　美国人均购买的各类贺卡远远多于欧洲各国。欧洲人喜欢装饰漂亮而无 文字的贺卡，但这类卡片在美国市场上很难卖得动。欧洲人为人处事更讲究 正式、礼貌，大多数情况下愿意亲自写上几句得体的话送给别人。
　　大多数欧洲人认为美国市场上的各类贺卡缺乏美学欣赏情趣，而美国人 则有所不同，大部分人羡慕别人感情充沛的表现方式，却又不会用自己的言 词表达出来，而且手书往往不大流畅。
　　多数欧洲人比较矜持克制，而在书面表达上极少困难。尽管年轻一代中 表现了微小却又可以察觉到的习惯变化，大多数欧洲人仍把各种贺卡当作另
　　
外一种信纸加信封来使用。 另外一点值得有关人员注意：美国人总以为自己工作紧张、生活繁忙，
顾不上写信、填卡，尽管实际上他们并不比欧洲人更忙。 许多年来，某些美国出品的贺卡和美国公司在国外为美国市场生产的贺
卡，在英国的销路一直很好。在美国本土上，每年寄出贺卡的人中绝大多数 是女性，中等收入的中年妇女采用贺卡与人联系的频率最高。
　　吉布森公司的礼品包装分别以数种商标推销，其中尤以“克莱奥”商标 销势最佳，畅销时令便是圣诞节期间。实际上“克莱臭”牌礼品包装在世界 上圣诞节包装纸品中销量最大。
　　该公司专门设有“克莱奥包装纸部”，每年生产的包装纸可绕地球 16 圈，所属印刷厂的生产能力在 1984 年扩大了 1/4。“克莱奥”商标还包括几 种附件，如缎带、蝴蝶结和礼品盒等。
　　该部第一家推出可以正反两用的包装纸，两面印刷，图案不同，纸质优 良，百折不皱。本行市场上几家包装用纸生产商并不同时经营贺卡生意。
　　“克莱奥”商标包装用纸的零售价格比吉布森公司其它商标的礼品包装 低了许多，主要销售人员是大众零售商，连锁杂货店，折扣百货店，超级市 场，杂货店，极少数礼品商店和一般百货店批发。吉布森公司不向经销“克 莱奥”商标包装纸的零售商提供推销辅助和顾问服务。
这类商品装在波纹纸箱中起运发货，箱子本身即可作为临时性独立的展
销手段。箱子设计不高不矮，放在地上也能令人注意，搁在齐胸高的展台上 也不致于看不清楚，箱子四面印着大字“克莱奥包装纸”。包装纸出厂后有 些直接运往零售店，更多的送到连锁店的储运中心，然后分送各家分店。大 多数零售商平时并不经营包装纸，只在圣诞节到来之时才选购一番。
以前的礼品包装纸在存放或展卖过程中纸质损失较大。这种纸比其它纸
品的质地要粗，因而吸潮快，退色多，容易撕破，尽管多数情况下不怕折损。 最近在印刷技术方面取得的技术进步，较好地解决了色彩退化问题，塑胶薄 膜的广泛采用使得包装外层更加柔软耐折。上述三家公司在包装纸方面大体 上势均力敌，市场平均。
在“克莱奥”商标之下吉布森公司还推销几种贺卡。这一商标系列侧重
包装完善的情人卡，在全美国这一市场当推该公司为领导厂商，一同以此商 标行销的还有几种盒装圣诞卡。这两类节日卡以及相应包皮上的图案常用“茸 毛初生的朋友们”形象。
这些人物构图是吉布森公司自行设计的，上市以来风靡至今。另一种常
见图案“教室杰作”问世较晚但也畅销，设计者是儿童艺术家，后被公司收 购。
　　对于层出不穷的人形动物形象专利作品，吉布森出资不薄。买了许多系 列用于自己的贺卡图案设计。公司购买了使用许可证的各种形象，包括：加 菲猫、大力神（超人，超人随从，魔女等）、芝麻街（大鸟，饼干妖怪，克 米特，猪小姐，贝特，爱妮等）、小胖猪、吱吱鸟、玉米花糖、赫而希巧克 力等商标、造型。许可证有效期 1 至 4 年不等，有些则不受限制。
　　1984 年吉布森公司从美国最大的玩具制造商哈斯布罗——布拉德利公 司，购买了“我的小马”和“魔力人”两种形象的使用权。
　　加菲猫这一形象由漫画家杰姆设计，在报纸上出现后每天吸引多达 7000 万的读者。在吉布森贺卡中的所有人物、动物形象中，加菲猫是最受欢迎的，
　　
而且贺卡类商品中只有吉布森公司一家独享使用权，合约规定不得再向同行 竞争对手出售。每种以这只猫为主人翁的贺卡设计和编辑均由杰姆·戴维斯 全权负责。吉布森公司平均每年出售四千万张以加菲猫为主题的贺卡。许多 大量经营贺卡生意的商店中，都有加菲猫系列贺卡的专柜。
　　华特·迪斯耐公司的动物造型如唐老鸭、米老鼠、黄狗普斯托等，其贺 卡专用权于 1985 年初便已卖给了吉布森公司。在此以前这些形象的贺卡类专 用权归霍马克公司所有。根据双方签订的短期合约计划，上述形象的专用权 只能用于吉布森公司和布扎公司的所属商标。
　　根据同一合约的规定，吉布森公司也获得了一项独享特许权，可以在弗 罗里达州的华特迪斯耐世界和美国其它地方的迪斯耐乐园中独家开设贺卡商 店。
　　霍马克卡片公司的动物图案设计类贺卡，采用“花生”连环画系列人物 形象和杰米·亨生的“芭比木偶”系列。但是美国贺卡公司不大依靠形象图 案的专利作品。所以说从全行业来看，吉布森公司拥有最强阵容。
　　受人喜爱的动物形象中，一直未能得到开发利用的主题是树袋熊，另有 汉语音译名“考拉”，原文在澳洲土著语言中意为“无水”。
　　这是澳大利亚特有的一种有袋动物，性情温和，安静善良，像中国的大 熊猫一样令人喜爱。大多数北美人以为树袋熊是一种“喜欢拥抱的小熊”， 一位法国动物学家也给它起名叫“带有育儿袋的熊”，其实动物学上树袋熊 并不属于袋熊类，尽管雌性考拉后腹部的确像大袋鼠一样也有一个育儿袋。 澳大利亚航空公司经常在其广告中使用这一形象。吉布森公司创造了“基 比考拉”的造型，一时畅销全国，成了该公司有史以来以此为题在各类卡片 上出现的形象，而且将此扩展到了包装用纸、餐桌纸质用品和带胶纸饰品上。 基比考拉形象一举成名后，吉布森公司转而开始出售婴儿服装，填充玩 具，游戏产品，陶瓷器皿等，制造商纷纷购买，用于自己的产品设计。受此 启发，吉布森公司又开始出售珍妮·奥布来恩专为本公司设计的吉布森老鼠
形象。
　　吉布森的主要竞争对手美国贺卡公司不甘落后，迅速推出了“草莓松饼” 形象，一连数年畅销不已。这一形象其实也无特别之处，一个布娃娃似的人 形角色，头戴一顶有带软帽，身边四周簇拥着许多鲜艳可爱的草荡和圆点花 纹，但它深受美国少女的喜爱，供不应求的销势促使美国贺卡公司向许多其 它商品的制造商们出售使用权，轻而易举地获得了数千万美元的巨额外 快。 美国市场就是如此，时髦本身就是商品。单指形象创造用于贺卡这一方面， 霍马克卡片公司稍显保守一些。
　　“草莓松饼”形象走红两年之后，该公司才推出“恤衫故事”系列，试 图与美国贺卡公司的草莓角色一争高低。这是一组小型动物造型，它们住在 一棵中空大树上，全都身着五彩 T 恤，翘起长长的后襟，到处助人为善，应 该说构图活泼，形象鲜明，招人喜欢。可惜出炉过时，商业效果始终不尽人 意。
　　市场产品密度越大，市场间隙就越小，贺卡行业早已呈现饱和状态，有 些领域一连数年也容不得别种形象插足其间。贺卡行业市场接近饱和、创新 较小，同类产品品种众多，许多贺卡买主往往选择名牌产品以及设计主题独 特鲜明、形象生动、引人好感的卡片系列，哪怕买了不寄，自己留着赏心悦 目，也可自行其乐。
　　
　　除终端产品以外，吉布森公司在其它方面也十分注重技术革新。1982 年 底，该公司在几家大型零售客户处安装了电子定货系统，这在同行业中还是 第一家，两年后所有主要零售点都安装了这种设备。
　　电脑控制的续定系统将零售店一级的定货单变为电子信息，然后传送给 吉布森公司的中心电脑，信息经过分类整理后再自动传递给公司某一储运中 心，根据所定产品的种类、规格、商标、设计主题、销售地点等情况，将货 直接发运各个零售点。
　　一般情况，每份定单只需三天便可处理完毕。运用电子系统将定货周期 缩短了 40％以上，同时大大降低了零售店的库存水平，也就增加了分销店的 资金周转率和库存面积使用率。这一电子服务不适合比较小的零售点。
　　大的贺卡类产品和礼品包装用纸生产厂家，通常向美国国内的零售商提 供相应的展销器材。为了保证这一类商品在待销过程中不受损坏和污损，提 供相应的展销器材是非常必要的。而且，零售商为了增加有限店面面积的生 产率，他需要得到生产厂家的大力协助。
　　贺卡类产品和礼品包装的传统展销器材，虽由相应生产厂家直接提供， 仍然存在不少问题。通常，底层和下层的抽屉用来暂时存放待售商品，可是 极少有人按时按序地把下层的存货拿到上层来，所以顾客也就看不到，许多 季节性贺卡一进去便无机会再见天日，适销季节一过便被一扔了之，由此损 失的销售量相当可观。更有许多情况下，展销架具上设的无数抽屉，成了店 员放置其它难销商品的收藏所，还有不少人把杂物也堆放其中，数日不去清 理。
吉布森公司发起了一场名叫“推动一切”的促销概念活动，旨在帮助零
售商及时清理展销器材。公司雇用了几十名推销人员，定期登门拜访经营本 公司产品的零售商，敦促他们及时清理所有存货，调整货位，“推动”长期 元人过问的商品，让它们向顾客看得见的地方不停地流动，增加顾客的接触 “面积”。
贺卡行业的标准包装，最小单位一度是 12 张一盒，吉布森公司把单位包
数降低到了 6 张甚至更少，以此作为“推动一切”活动的一个组成部分。公 司增加了推销人员上门“推动”的频率，以保证及时调整展销器材的置放位 置，随时补充、更换上柜卡片的规格和数目。
与此同时，公司安排设计新一代的展销器材。首先推出了日常用卡的“无
抽屉展柜”，后来又革新了已有设计，起名叫“进一步向上推动”，也就是 现在常用的坡度展柜，将原来由抽屉占据的空间腾出来展放吉布森公司的其 它产品，如餐巾、纸杯、纸碟、蜡烛、包装纸等。
这一革新增加的展放能力达到了 35％左右。
　　该公司于 1984 年推出了一种经过改进的零售店用展柜，使用性能远远超 过了主要竞争对手的展柜形式。吉布森公司把这种器具的设计概念称作“分 割一切”，主要特点在于大幅度降低展柜本身所占的整体空间，具体方式包 括以下三种。
　　第一是减少展柜的深度，将大多数展柜的 24 英寸进深缩小一半；第二， 提高展柜前面的倾斜角度；最后，从底到顶摆满商品，展存结合。采用这种 新型器材后，单位地板面积的展放体积几乎扩大了一倍，受到零售商的一致 好评。
美国国内经销吉布森公司产品的各类商店共在 5 万家以上，相比之下，

经营霍马克卡片公司产品的有 3.7 万家。经销贺卡行业大小公司产品的所有 商店，普遍作法是不再从它们三家以外的竞争对手那里进货。
　　但是近来出现了更多的多种经营趋势，尤其是百货商店和礼品商店，而 且位置接近终年经营霍马克或美国贺卡公司产品的零售商店，也都在开始经 营吉布森公司的季节性卡类。
　　吉布森公司及其主要竞争对手通常向经营它们生产的季节性卡类的零售 商提供信用付帐的便利，赊帐期限平均为六个月，少数情况下可以长达 11 个月。吉布森公司允许零售商退回没有销售掉的所有贺卡，其数量往往十分 巨大，这是该行业的通常作法。
　　吉布森公司雇有一支直接销售队伍，他们定期登门拜访大多数公司客 户。对于本身拥有分店的零售客户，销售人员一般只去中心店或联营总部。 大部分推销人员都是亲自上门服务。
　　贺卡行业三大公司所属的零售商，其类型一般来说彼此不大相同。吉布 森公司经营方式较活，强调的是多项策略。多年来该公司结合了一大批卡片 专营店、杂货店、连锁店、超级市场、折扣百货店和一般百货店。后者不光 经营该公司的各种贺卡，也经销吉布森公司生产的其它产品系列。折扣百货 店则主要经销“布扎”商标的产品。
与此同时它还向其它类型的大众化小商店或大众化杂货店、超级市场等
分店推销“克莱奥”商标的各种产品。“吉布森”商标的产品比“布扎”商 标定价高，后者定价又比“克莱奥”系列高。但是，“克莱奥”产品系列开 发不够完善。美国贺卡公司主要经由超级市场、杂货店、连锁店和折扣店推 销自己的产品。
霍马克公司主要依靠礼品商店和百货店，此外还建立了特许经营商店的
大型网络，既出售各类霍马克贺卡，也经营该公司的其它产品，如餐桌纸质 用品、文具、蜡烛、相册和咖啡杯等。
客观他说，霍马克公司的各种贺卡品质上乘，这是该公司十年来在公共
关系工作和公司形象广告中强调品质管理的结果。广大顾客非常熟悉该公司 的皇冠符号。
霍马克公司的主要促销口号是“如果你想邮寄最好的贺卡”，这是美国
知名度最高的口号之一。然而，实际上许多顾客却将这句话与另外两大公司 也联系在了一起。另外，霍马克公司的知名度也得力于长期不间断的电视广 告节目。
最近几年一些业务量扶摇直上的百货商店和少数销售兴旺的其它特色商
店，开始减少了对贺卡类商品的进货，尽管贺卡类产品的单位营业面积生产 率和周转率都是相当高的。
　　一般来讲，零售商出售贺卡时的索价均是进货的两倍，可见利润相当可 观。那么上述百货店又为什么不愿经营呢？一位零售店经理说的话可以作为 解释。他说：“我们店不能见什么进什么。像洗衣机和贺年卡之类的商品， 并不符合时髦商店的公众形象。另外，专门设立一个贺卡部使人想到我们店 像个超级市场，失去了我们的特色。”
　　美国贺卡公司近来调整了它们推销策略，开始重视礼品商店、全国性和 地区性非折扣百货店连锁店等。该公司与大百货商西面斯·罗伯克公司签订 了专销合约，作为相应的对抗措施，霍马克卡片公司与拥有 2000 余家分店的 彭尼连锁店签订了合约，独家经营霍马克系列贺卡及其它产品。
　　
　　此外，霍马克公司还扩大了它的“大使牌”产品系列（包括各类贺卡、 包装用纸和书写用纸等），并且努力在美国贺卡公司主要依靠的各类零售通 道中用“大使牌”产品争夺定数额，攻占更多的市场。
　　霍马克公司还与 A＆P、Giand Food 以及另外几家超级市场连锁店签订了 内容不详的合约。“大使牌”系列产品当然主要突出“大使”二字，按照有 关法律规定霍马克公司并不需要在其“大使牌”产品商标和包装上打印本公 司名称。
　　但是实际上该公司的确在产品上印了公司名字，只是字号极小，大多数 顾客可能没有注意到，而且打印的位置许多人也往往看不到。美国贺卡公司 也调整了它的产品系列，并将目标市场针对副食店和类似零售商店的产品部 分定名为“勿忘我”。
　　该公司还与 Safeway 连锁超级市场公司签订了有关合约。“勿忘我”系 列产品包装上仍然打印“美国贺卡公司”的名称，但是字体不同于系列名称。


讨论：
①美国最大的四家贺卡公司是怎样成立并发展起来的？
②相比较之下，哪家贺卡公司的实力比较强？市场占有率比较高？
③你认为一张精巧别致的贺卡，怎样宣传或销售才能达到更好地占有市场，击败对手？
④你赞不赞同贺卡进入高层消费层次？

第二节 价格竞争


　　俗话说，“万事开头难”。一个企业的产在投入市场之初，一般都会遇 到一些困难，大是在同类名牌产品众多的情况下，困难就会多更大。在这种 状况下，只有依靠自己的智和力量去同对手展开竞争，才能取得最后的利。 竞争是多方面的，价格竞争仅是其中之一。神谷正太郎根据丰田汽车公 司及其产品的具情况，坚决而大胆地制订了降价的竞争策略：“先让顾客得 到某些好处，才能引起需要；需增加了，企业才能大批量地生产，自然也就
有可图了。”

［案例一］ 丰田价格政策


　　1993 年 12 月，丰田汽车公司的一些零部件供应商邀请公司名誉主席丰 田英二来到名古屋，在供应商协会成立 50 周年庆典上发表演讲。
　　半个世纪以来，正是这些供应商帮助丰田公司不断进步，从一个轿车生 产者成长为当今世界的第三大汽车制造商，他们有功劳，也值得庆祝。
　　但丰田英二却有不同的想法，这位 80 多岁高龄的企业家五十多年来一直 推动公司的前进。他坐在两扇日式折叠屏风前，告诫供应商们要“从头做起”。 他警告说，在本世纪 80 年代末日本泡沫经济时期，成本急剧上升。
　　　　　　　　　　　一、与市场作战 正是这种不懈的热情使丰田公司以战斗的姿态摆脱了日本经济萧条。
进入 90 年代，美国经济经过长期低谷之后，开始逐渐回升，而日本经济
则徘徊不前。同时，由于多年来美日贸易巨额逆差，导致美元大幅下跌，日 元急剧升值。
　　如此一来，日本汽车价廉优势不仅荡然无存，甚至每辆汽车价格要比美 国汽车贵 2000 至 3000 美元。而美国汽车在经过几年的卧薪尝胆之后，其质 量、设计也都迎头赶上，不比日本汽车逊色。
于是，美国汽车市场占有率开始稳步回升，日本汽车在美国市场的占有
率则连年下降，从最高点 28％跌至 23％。就丰田而言，不仅海外市场份额减 少，而且国内市场销售量也比 1990 年高峰的 250 万辆下降了 18％。丰田公 司曾经是世界上盈利最多的汽车制造商，但在 1993 年财政年度，预计它勉强 能够对付，在 900 亿美元的销售额中可获利约 10 亿美元。
评论家说，公司墨守成规的管理和丰田家族对公司前途的捉摸不定，已
使公司失去中心。 但是，在一段时间之后，丰田公司突然开始展示它潜在的力量。经济衰
退己迫使诸如日产、马自达和本田这些竞争者达成车型共享的协议。由于日
产和马自达赤字严重，许多分析家预测它们的车型和经销商将进一步减少。 在市场再度好转之际，它们必将受到损害。
相反，丰田没有关闭一家工厂和解雇一个工人，正以其 140 亿美元的现
金资金（这被人羡慕地誉为“丰田银行”）的实力在奋力前进。度过困难期 后，丰田的现金储备又开始增加。
　　为此，证券分析家认为：“这场经济衰退越持久，丰田的相对状况就越 好。”在股票市场上，股民对丰田的热情长期不衰，从 1994 年 3 月以来的一 年中，丰田股票上涨了 60％。
　　丰田利润的回升来自其国内收入大幅提升，它占有 42％的市场份额。在 其他制造商缩减产品品种时，丰田在 1994 年 4 月推出 RVA－4 型车，这种车 是为城市居民设计的运动多用途车。新改进的 Celica 已经上市，漂亮型的 Tercel 与 Camry 型也计划在 1994 年秋季推向日本市场。
　　在国际上，丰田公司 1994 年将使其海外产量比 5 年前翻一番，从而减轻 日元上扬的不利影响。3 月 1 日，丰田又在美国肯塔基州的乔治敦以 8 亿美 元建成其第二座工厂。这个工厂的建立从许多方面来看都是一个里程碑。
首先，它将生产 Ava1on 汽车，这种为美国人设计的四门轿车可使 Camry

车主“升级”，乘坐更宽敞、更豪华的车型。1994 年秋季即将上市的 6 缸 Avalon
定价为 25000 美元左右，与凌志 Lexus ES300 差不多。 这座新工厂的建立还表明丰田公司在肯塔基州的总投资己超过 20 亿美
元，使其成为日本在美国的第二大汽车制造者，仅次于本田公司在俄亥俄州 的经营。
　　另外，这个建于乔治敦的工厂保证丰田将在美国生产和销售汽车，其数 量将超过美国的进口车数量，从而使该公司在难以预测的贸易摩擦和日元对 美元的汇率变动中有一个有力的保护措施。
　　丰田公司的世界扩张战略基地不仅有美国，而且还有英国、泰国、巴基 斯坦和土耳其。例如，1994 年，丰田公司在英国的产量将翻一番，这将有助 于它绕过欧共体旨在限制日本在欧洲市场份额的进口限制。原因是在英国制 造的汽车被认为是欧洲产品。
　　但在至关重要的美国市场，预计丰田只能逐渐增长汽车产量。1994 年刚 开始，公司就出师不利，在总的市场增长 15％的情况下，凌志 Lexus 的销售 下降了 16％，丰田轿车与卡车的销售也下降 2％。但极少人怀疑情况将好转。 预计 1994 年新推出的汽车，如 Ava1on 和重新设计的 Tercel（基价在
10000 美元左右）将使销售再度上升。作为凌志 Lexus 分部的“旗舰”、正 在彻底重新设计的 LS400 将于 1994 年秋季上市。
同时，丰田公司手中还有两种最热门的、为公司树立形象的汽车。一是
已生产一年的 Supra，其价格从 37000 美元到 50000 美元不等，比起其它进 口跑车，其销售持续良好。另一种是价值 35000 美元的 Land Cruiser，这是 一种豪华型运动多用途车，经常供不应求。位于加利福尼亚州托伦斯的美国 丰田汽车销售公司执行副总裁那尔·吉塞说：“总的来说，在美国 1994 年我 们将比去年卖得多。”新型车的问世，比如 1996 年将推出的 Camry 和 1997 年的 Corolla，将带来更大盈利。
丰田公司正变得更加务实，它放弃了“全球 10”的口号——即在 80 年
代树立的要占领世界 10％汽车市场的咄咄逼人的目标。新的目标是 2000 年 销售 600 万辆，这一口号较温和，也不那么有威胁，但实质与“全球 10”相 差不大。丰田总裁丰田达郎认为：“我们可能再也看不到那种高速增长了， 但是仍有稳定增长的机会。”
二、组织改组 尽管丰田公司经营形热不错，但由部的弊端也不少，尤其是需要对庞大
的白领工人队伍进行调整。有顾问指出，丰田应裁减数千名白领工人，并且
关闭生产能力过剩的二至三家工厂，并进行彻底重建。 丰田企业文化却抵制这种变化，因为文化的核心仍然是：终身雇用制、
论资排辈和共同决策。鉴于丰田将修补、试验、修改和试图逐渐改变。它已 通过减少等级来“削平”公司金字塔式的管理结构并试图实行新的晋升和工 资制度，这种新制度将较多地注重职工的实绩。
　　公司甚至将考虑雇用一些较有成就的设计师，他们并没有终身雇用的保 障，报酬将完全根据实绩来定。按日本的标准，这些计划听起来是很新颖的， 甚至是革命的，其实他们仅仅是对这种制度作少许改变。达郎说，终身雇用 制只会“在一定程度上”消失。
　　
　　丰田公司井非将日本传统的商业作法视为障碍，它力图证明它仍是能生 存的。公司执行副总裁矾村岩说：“日本式的商业仍具有竞争力。”他是少 数专业经理中的一个，被认为是最终将成为公司几十年来第一位非丰田家族 总裁的候选人之一。
　　丰田并没有削减白领工人，而是用一种显然陈旧的方法来摆脱其成本困 境，那就是在制造和设计上的勤俭节约。工程师们正去掉丰田车上不必要的 附件，精简内部结构，想法使同样的零件用于更多的车型，或者干脆取消这 些零部件。
　　结果，公司将其成本削减了 15 美元。丰田再次决心设计和制造朴实、可 靠、平凡且“物有所值”的汽车。这种车过去使丰田享有盛名。
　　为使成本削减深入进行，丰田对工程部门进行改组。丰田达郎接替他的 哥哥成为总裁后，根据车的类型把工程师分成前轮驱动、后轮驱动和四轮驱 动三个小组。
　　在这以前，工程师们是根据各个不同车型组织在一起的。这种组合促使 他们通过增加特色和推出需要独特零部件的新设计来相互竞争以使他们的车 型与众不同，但是新的结构则意味着他们必须设法设计出几十种相似的车 型，目的是尽可能多地使用相同的零部件。
　　　　　　　　　　三、不懈地降低成本 工程部门的改组使丰田公司的工程师意识到降低成本的重要性。以前，
他们几乎不折不扣地奉行“凌志”的广告词：不懈地追求完美。甚至那些为
了降低成本的折衷办法也常不予考虑。 因此，丰田的工程师们费尽心思确保车身设计的振动频率，即使是平凡
的 Corolla 型车，也要完美调整至任何速度都平稳行驶的引擎振动。他们还
在仪表板上涂上生产标记，淡得几乎不能发现，甚至连决定取消这一标记的 工程师也难以发现。
他们对待引擎部件的安排就像对待一件艺术品，即使这意味着需要使用
更多的电线、电缆和其它零件。他们认为，如果所有这些加大了成本，顾客 似乎也总是愿意付帐。现在，他们已经悔悟，并更积极地投身于降低成本。 这种降低成本的工作从减少已在生产中的轿车的多余部分开始，——这 儿减掉一段多余的电线，那儿减掉一个塑料附件，但现在见效的只有对轿车
彻底重新设计的成本节约。
　　例如，新型 Celica 轿车引擎舱将有效地重新安排，使用更少的电线和材 料，前轴振动频率从 70 下降至 36，方向盘的种类也从 22 种减少到了 6 种， 新型的 Corona 和 Carina 车将使用相同的前后车门面板和挡风玻璃，并且车 内都使用与 Celica 相同的仪表板。
　　Celica 的成本下降了大约 10％。在 1993 财政年度上半年，类似这样的 变化己为丰田公司在材料和工厂开支方面节约了 6.6 亿美元，下半年的目标 则是节约 9.5 亿美元。
公司将近一半的车型都经过这种细致的检验，使成本再降低 10％至 20
％。同时，丰田的工程师也不懈地追求创新，例如，引擎控制计算机可能装 入引擎舱，而不是像现在一样装在车内，这样可以进一步节省所需的电线和 材料，或者将所有电线都取消而仅用一根光导纤维取代。

　　70 年代到 80 年代，丰田独领风骚，势不可挡，90 年代，美国通用汽车 公司的“土星”和克菜斯勒的“霓虹”成为日本汽车的“杀手”，但丰田也 正在重振雄风，评论家指出：“一旦丰田走出当前的困境，将更精干、更出 色、更富有和更坚实。”
　　丰田英二已把经营权转移到第二代，丰田公司将沿着过去成功的道路走 下去——不断追求完美。


讨论：
1.丰田公司在日元升值的压力下，如何降低成本？
2. 丰田的跨国战略如何？
3. 丰田年部也有大企业所固有的官僚主义作风，它是如何克服的？
4.丰田的工程部门在设计时如何克服降低成本与追求完美的矛盾？

［案例二］ 大洋公司廉价双蛰的恶果

一、决 策


　　1971 年，59 岁的威廉·J·凯恩就任大洋公司的董事长和总经理。当时， 正值销售滞缓、利润下降的时期。第二年初，他决定把连锁商店改为超级廉 价商店。《商业周刊》援引凯恩的话说：“现在，我们必须结这个公司注入 新的活力，我们的新政策主要是依靠数以吨计的销售量。”
　　一夜之间，公司设在全国各大城市的商店都改成为一种叫做 WEO 的廉价 商店。这些商店虽没有重新建造，但却有两方面的重大变化。一方面，90％ 的商品价格降低了。尽管有些商品只降低了几分，但对当时利润只有 20％左 右的食品杂货来说，影响却是巨大的。
　　另一方面，商品的种类减少了。大洋公司的商品种类通常为 1.1 万种左 右，现在，在廉价商店中减少到约 8000 种，也就是说，取消了一些商品。 廉价商店在新的经营政策指导下，改用了新的招牌和标志，并充分利用 超级市场上传统的报纸广告和广播、电视广告等，宣传其食品价格大大低于
竞争产品的价格。 把成千上万家大洋公司的商店转变为廉价商店绝非易事，尤其是对这样
一家具有 100 多年悠久历史、深受传统束缚的公司来说，更是如此。
　　凯恩就职一个月之后，就打破公司因循守旧的惰性，命令新泽西州彭索 金城的一个商店改为廉价食品店。这第一家试验性的廉价商店所经营的商品 都不加包装，商品放在开着口的纸箱里，顾客自带食品袋包装所购商品。由 于价格大幅度降低，商品销售随之大增。
第二家试验性廉价商店开设在宾夕法尼亚州靠近匹兹堡的一座经济萧条
的老城市布提多克。该店经理 S·R·汤姆森说：“我们原打算 1971 年 6 月 关门歇业，而我们也曾想使商店恢复生机，正是廉价经营决策使我们绝处逢 生，转危为安。”在实行廉价经营的头 6 个月里，平均每周的售货量比上年 同期增长了 5 倍还多。
1971 年，大洋公司先后开办了十几家廉价商店，并恢复了通常的货架展
销和其他一般服务项目。
　　鉴于公司自 1961 年以来各季度都有大的亏损以及廉价商店试验的成 功，公司决定将所有商店都改为廉价商店。廉价商店中商品价格的降低，在 利润上表现得最明显。大多数超级市场（包括大洋公司的普通商店）的利润 率在 20～22％左右；廉价商店的利润率估计在 9～13％之间。
例如，一听牛肉罐头的价格从 67 美分降低到 59 美分，塑料袋装三明治
从 53 美分降至 49 美分。尽管销售量有了很大的提高，但到 1972 年秋仍有人 对以如此低的利率来换取高销售量的做法深怀疑虑。凯恩说：“我要恢复我 们良好而公平的基本原则：本公司以低价销售优质食品为宗旨。”

二、背 景


　　乔治·汉廷顿·哈特福特 1859 年创办大洋公司时，年方 26 岁。当时， 纽约市的茶叶售价为每磅 1 美元，而哈特福特认为通过裁减经纪人可以把售 价降低为 30 美分。他说服了雇主乔治·吉曼跟他合伙干。他们为第一家这样
　　
的商店大作宣传，曾用 8 匹大灰马拉着高大的红色马车在纽约街头招摇过 市。他们在商店中逐渐增加了各种香料、咖啡，后来，又添加了其他日用杂 货。并且尽量不用经纪人。
之后，他们又陆续增设这种商店，1865 年开办了 5 家，1869 年开办了
11 家，并采用了大洋公司这个名称（全称大西洋和太平洋茶叶公司，意在表 明他们要向大洋两岸扩张）。
　　1912 年，大洋公司采取了一项重大改革措施，实行现款购买运输自理。 这样，公司就省去了赊销帐目和数以千计的送货车马的费用，使得这些“经 济”商店可以薄利多销。这也可以说是 1972 年廉价商店战略的雏型，在随后 两年的时间里，这种经济商店以每 3 天新开 1 家的速度迅猛发展。
到 1916 年，公司已开办了 1000 家这样的商店，所有商店模式完全一致。
到 1930 年，这种商店已增至 19422 家，销售量在 10 亿美元以上。
　　然而，1930 年食品零售行业掀起的一场革命，深深地影响了大洋公司及 其它食品连锁商店。这年 8 月，一位名叫迈克·库伦的商店经理创办了第一 家超级市场。
　　到 1932 年，他已拥有 8 家分店，其他商店也纷纷效仿，超级市场日益增 多。第一批超级市场通常设在废弃的仓库、牲口棚、空车库和厂房里；室内 地面粗糙，房顶不加装饰，货架未涂油漆，商品随处堆放。
与当时的一般商店相比，这些超级市场的显著特点是顾客自选商品，商
场附近有宽敞的兔费停车场。由于营业费用低廉，超级市场的商品售价比连 锁商店还低。它们通常也为招徕顾客而亏本销售，因而顾客宁愿跑上 50 英 里，远道而来购买廉价商品。
到 1935 年，深受消费者欢迎的超级市场大量涌现。大洋公司直到 1937
年才对这种新的挑战作出反应。但到那时，这些具有创新精神的超级市场已 开始在市场上占据统治地位。
第二次世界大战结束后，公司迟迟没有采用经营非食用商品和有奖销售
这两种市场营销策略。非食用商品（包括卫生用品、美容用品、儿童玩具、 装饰品等）当时已成为商店的必备货物，特别是那些数量多、获利高并能发 掘购买潜力的商品已成为抢手货。
大洋公司虽然没有忽视非食用杂货，但没有象发展其他大多数食品连锁
商店那样充分发展这方面的业务。有奖销售在第二次世界大战后也开始流行 起来，大洋公司在这方面又是反应迟钝。
只是在其大多数竞争对手采取行动之后它才开始行动，后来，有奖销售
竟成为某些商店的专门业务。
　　在以后的 10 年中，杂货零售行业又有两次重大创新，即折扣商店和方便 商店的问世。尽管方便商店没有直接影响到大洋公司，但折旧商店则对它影 响很大。一般商品的折扣出售，早在本世纪五六十年代就已风行整个零售业。 在相当长的时期内，折扣在食品零售行业一直未引起人们的重视，尽管 某些商店也曾试行过薄利多销的政策，并取得了不同程度的成功。但许多大 连锁商店直到 70 年代才开始重视折扣策略。食品销售采取折扣销售策略之所
以如此缓慢，有各种各样的原因。
日用杂货采取折扣销售的最少，大约为 20～22％，而非食用商品为 38～
42％。即使经营费用降低到最低程度，也很难使日用杂货的利润降低到 15％ 以下而仍有利可图。

　　而非食用商品的折扣率有时达 20～22％，甚至几乎达到正常价格的一 半。各种器皿、体育用品和其他非食用商品的价格，可以极大地低于通常的 价格，因而对市场需求有着很强的吸引力。
　　由于食品价格不能大幅度降低，折扣引起的吸引力就不大。而且，所有 超级市场通常为了招揽生意、吸引买主而以富于诱惑力的特廉价格出售商 品，这就造成了其他商店商品价格的相对提高。
　　折扣商店不仅经营费用低，而且商品种类少。减少商品种类的目的在于 加速商品资金的周转。然而，典型的超级市场应是向顾客提供尽可能丰富的 商品，使货架上商品琳琅满目，应有尽有。
　　到了 70 年代初，各大连锁商店也终于采取了折扣销售，这可能是由于各 自实行折扣经营的缘故，也可能是由于各公司的薄利多销政策。
　　到 70 年代中期，仅次于大洋公司的第二大连锁商店塞福韦联营商店，在 其已占据优势的大多数超级市场上，逐渐成为其他商店定价时仿效的价格标 准。大洋公司实行折扣经营，在很大程度上是由于下述原因：它试图改变其 普通商店的利润下降趋势，但结果令人失望。如逐步采取折扣经营一般不会 产生不良的后果。因此，为了提高市场占有率，公司就制定了这种更冒险、 激进的计划。
方便食品店是在 60 年代迅速发展起来的。它与折扣商店最明显区别在于
其商品价格比普通食品店高。这种方便食品店 30 年代最先在西南地区发展起 来，实际上它只不过是夫妻杂货店的复杂形式。
方便商店每周营业 7 天，从早晨 7 点到晚上 11 点一直开门，因此，有一
家最大的方便食品店取名叫做 7～11 商店。它们为顾客提供往返于超级市场 的旅途中食用的食品，在这种商店里购货既迅速又方便。
这种商店通常规模不大，紧靠店门有停车场，结帐不需过久地等待。商
店里的商品没多少选择的余地，这是为提高商品周转速度而有意安排的。其 食品价格要比其它商店高出 15～20％，但由于方便购买，也很受顾客欢迎。 这种商店发展十分迅速，从 1957 年的 500 家增至 1973 年的 1.7 万家。 作为间接的竞争者，方便商店已成为大洋公司及其它拥有超级市场的公司需
要认真对付的一股强大力量。
　　　　　　　　　三、廉价经营决策的序曲 大洋公司几十年来一直是一家最大超级市场连锁店，但是，销售量在 60
年代和各同业公司一样都趋于停滞状态，市场占有率难以提高，在 1970 和
1971 年甚至有所下降。
　　到了 1970 年，大洋公司的处境更加恶化。这反映了公司决策失误和缺乏 创新精神。多年来，公司不建立大型购物中心，只固守于独立经营式的街道 商店。这主要是由于不愿支付购物中心的高额租金，而且还总认为大洋公司 规模宏大、实力雄厚，不论其位置如何都能吸引顾客。
　　此外，公司决策部门对于建造广大消费者普遍欢迎的大商场一直犹豫不 决。例如，1970 年，公司所辖商店的营业面积平均每家只有 1400 平方米， 而其他大连锁商店平均超过 2 万平方米。
　　大洋公司的失误还由于另外一个原因，就是它过分忽略商店的维修和顾 客服务工作。许多商店陈旧不堪，照明条件极差；商品陈列杂乱无章，丝毫
　　
没有吸引力；工作人员严重不足，顾客结帐往往需要等待很长时间。商店的 走廊里乱七八糟地堆满各种物品，货架上积满灰尘，许多商品堆放在走道旁 的各个角落里。
　　例如：一个标有“快速销售”的商品橱窗里，摆放着一听有凹痕的安·佩 吉牌蕃茄汁和玉米威士忌酒、安插着空心吸管的奶酪、一盒盒开着口的早餐 和燕麦粥。
　　这些商店通常规模不大，地点偏僻，陈列品简陋不堪，室内年久失修， 有时服务态度也很生硬，这种状况必然使人们对大洋公司产生这样一种印 象：肮脏、昏暗、不合时尚。
　　还有其他一些因素也促成了这种形象的形成。任何一个具有 100 多年历 史的公司都会竭力避免这种形象。此外，公司许多雇员年龄老化，也很容易 给人留下一种不合时尚的印象。
　　哪些顾客能被吸引到具有这种形象的商店来呢？是那些购买力日益增 长、需求不断增加的城郊新建家庭吗？经调查发现，在大洋公司的经济影响 下成长起来的那些老年人或退休人员，是经常光顾这些商店的老主顾。但是 这部分人的需求很难适应商品的增长，很显然他们不是应该重点吸引的那部 分消费者。
大洋公司由于过分强调其商店出售的是自己生产的商品和只卖自己的产
品，便产生了某些不利影响。公司拥有 24 家加工厂和 22 家面包房。有些顾 客来购买广告上广为宣传的商品，结果因买不到往往很失望，只好到别的商 店去。
毫无疑问，假如自产自销这种现象能被人们接受，这对公司将是十分有
利的。然而，大洋公司在如何成功地宣传其自产自销这一特征方面，尚存在 许多问题。因此，基础打好了，祸根便埋下了。
1972 年春天，公司采取的戏剧性措施虽使公司在决策方面迸发出新的火
花，但这只不过是临终之前的回光返照而已。为扭转销售工作的不景气状况 和利润下降趋势，而被迫采取的攻势（即富于挑战性的降价政策）引起了整 个商业界的关注和报复，结果造成许多商店（大多数是大洋公司的下属商店） 的利润大幅度下降。
四、竞争者的反击 竞争者对大洋公司的进攻性削价和促销行为不会熟视无睹，袖手旁观。
当然，那些没有象大洋公司具有强大资金后盾的小型超级市场连锁店，要与
商业界这一庞然大物在价格上一争高低，会遇到相当大的困难，但众多的小 型超级市场却跃跃欲试，力图顶住这股逆流。
　　例如，东部有一家名叫帕特雷·普莱德的连锁商店，在广告上号召顾客 把大洋公司的削价广告带来，声称要与其在价格上比比高低。各商店的利润 都在大幅度下降。
克罗格公司在 1973 年的前 3 个月内，利润降低了 63％，而 1972 年才降
低 36％。这场销售战在巴尔的摩、费城、波士顿、芝加哥和新泽西最为激烈。 然而，当众多的连锁商店通过价格策略和广告策略与大洋公司决胜负 时，另一些连锁商店却在寻求其它增加收入的途径。最有效的途径有两条：
一是延长营业时间，一是出售非食用商品。

　　例如，帕斯马克珠宝店和阿兰珠主店等改为昼夜服务，每天营业 24 小 时。当然，其意图是在大洋公司下属商店关门之后吸引顾客，但顾客寥寥无 几。
　　综合超级市场经理助理斯图尔特·罗森塔尔说：“我们常常在深夜或凌 晨接待各种各样的顾客，他们通常是在白天不能一起购物的夫妇。”
　　即使在延长的时间内有顾客光顾，24 小时的营业费用也并未增加多少， 因为有些商店在晚上也必须留人给商店办货，而房租等其他费用不论是否营 业都一样花费。为了增加利润收入，更多的超级市场采取销售非食用商品的 策略。
　　长期以来零售食品业一直出售各种小商品，如针织品、家用小物品等， 甚至有些食品店还出售儿童玩具。现在，吉它、花草、酒类、运动服甚至家 庭备用药品等在超级市场上也占有一席之地。
　　这些非食用商品不受大洋公司廉价竞销运动的影响，而且，它们的利润 比典型的食品还要高。如果存货量合适，经营这些非食用商品还是有利可图 的。
　　下面着重考察一下珠宝公司的竞争反应。珠宝公司是一家总部设在芝加 哥的超级市场连锁店，现已是美国第五大超级市场连锁店，在与大洋公司的 廉价竞销活动中取得了重大成功，尽管它并不真正想与这种廉价政策较量。 事实上，它是反其道而行之。其营业时间为早 8 点到晚 12 点，店内还出 售各种装饰物，并且只有一小部分商品以廉价出售，大多数商品则以正常价
格或稍高一些的价格出售。
　　然而，珠宝店却很顺利地赢得了折扣连锁商店的美称，尽管它实际上并 不是这种商店。这无疑有助于珠宝店吸引住那些在价格上斤斤计较的消费 者，而这又恰恰是大洋公司一直梦寐以求的。
1971 年夏天，物价飞涨，尼克松总统宣布冻结物价两天之后，珠宝公司
宣布了它的第一阶段计划。在大肆宣传之后，公司将其商品价格降至比冻结 物价前还要低的水平，并且在 90 天的冻结日结束前一直没有提高价格。尽管 削价只是象征性的，但其宣传价值和收效却不可低估。
到 60 年代后期，珠宝公司又开始涉足耐用品、流行品、药品、快餐等领
域。许多珠宝超级市场就设在主店附近，或作为主店的零售部与主店在同一 栋大楼内，因而，这里便成了闹市区。珠宝公司每个分店的销售额都几乎超 过大洋公司的两倍。
这样一来，在珠宝公司的优质服务、一体化零售、大力促销、不断创新、
售价低廉的竞争措施面前，大洋公司的廉价策略便有些黯然失色了。

五、廉价竞销的恶果


　　廉价竟销战略的实施始于 1972 年，到当年 8 月份，大洋公司在 4200 家 商店中已有 3700 家采取了这种战略。起初，公司在销售上获得了 8 亿美元的 收益，但也蒙受了 5130 万美元的亏损，这是该公司近期历史记载中最严重的 亏损。
　　表 10-2 是大洋公司、塞福韦和克罗格连锁店 1972 年及随后两年间的对 比统计。从表 10-2 可以看到，大洋公司确实扭转了销售额和市场占有率下降 的趋势。但也为此付出了巨大的代价。
　　
表 10-21970-1972 年大洋、塞福韦和克罗格情况对比
销售额（万美元） 收入（万美元） 市场占有率
（%） 大洋
1970
1971
1972
塞福韦
1970
1871
1972
克罗格
1970
1971
1972
566400
550800
60370

486000
535900
605800

373600
370800
379100
5012.9
1461.9
亏损 5128.0

6889.0
8018.0
9106.0

3977.0
3627.0
2318.0
13.1
12.1
13.1

11.2
11.8
12.5

8.6
8.1
7.8



而塞福韦连锁商店采取与大洋公司相仿的价格策略，不仅获得 7 亿美元
的高额销售利润和市场占有率，而且使它本来已很扎实的利润基础又进一步 加强了。
1972 年，大洋公司为提高效率关闭了 400 多家商店，新开了 80 家较大
的商店，使塞福韦连锁店一度成为美国最大的食品零售公司。克罗格连锁店 的利润则受到廉价竞销的严重影响，其市场占有率有些动摇不定。
由于巨额亏损，大洋公司不得不减免了一个季度的股息，这是自 1925
年以来的第一次，使得在 30 年代经济萧条时期都没有减免股息并以此为荣的 大洋公司从此威风扫地。股东们对此虽能理解，但却心境不佳。公司财产继 承人汉廷顿·哈特福特谴责管理部门办事无能。
一波未平，一波又起。在大洋公司所有权问题上，管理部门又受到高尔
夫·威斯顿公司的威胁，该公司以 375 万美元的股票为诱饵，企图使那些已 蒙受损失的股东转到他的公司入股。不少股东对此颇为动心，但凯恩及其同 僚们顶住了这一攻势，并取得了法庭的产业转让许可怔。
大洋公司的管理部门在廉价竞销开始之前，并未预料到损失会是如此惨
重。数千种商品削价，开展广告宣传，重新装修商店门面，雇佣和培训更多 职工以适应新增业务的需要，所有这些都必然会给利润带来不良影响。
　　公司没有外债，以现有实力足以使廉价政策坚持下去，管理部门期望到 年底销售额、市场占有率和利润额都会有一个大的提高，遗憾的是，食品价 格暴涨这一偶然因素削弱了大洋公司廉价竟销的效果。
　　由于食品价格提高，大批股东为减少亏损而施加的压力，以及高尔夫·威 斯顿公司的咄咄攻势，使大洋公司陷入四面楚歌之中。万般元奈，不得不猛 抬物价。这场名副其实的价格战到 1973 年初虽已告结束，廉价商店的招牌却 还随处可见。
　　《商业周刊》称大洋公司获得了“皮洛士式的胜利”，意即付出巨大代 价而赢得的胜利。据传说，古希腊国王皮洛士于公元前 279 年以巨大代价战
　　
胜罗马人。就大洋公司来说，它只不过是赢得了竞争对手的敌意而已。在一 些主要城市，公司的市场占有率也有所波动。
　　例如，大洋公司在芝加哥的市场占有率原为 7％左右，这时这个优势己 不复存在，尽管某些生意最初只是在与小商店和州立茶叶公司的业务交往中 发展起来的。州立茶叶公司在大洋公司发动价格攻势之前就遇到了麻烦。
　　在华盛顿区，尽管人们认为大洋公司那些破败萧条、年久失修的商店都 没有什么攻势了，但其市场占有率仍维持在原来的 7％左右。在匹兹堡，大 洋公司的市场占有率则由 10％下降到 8.9％。
　　而在费城，不仅一开始就获得高额利润，而且市场占有率竟在一年之内 由 13％上升到 16％。
　　尽管大洋公司早在 1973 年就停止了价格战，但某些消费者仍认为它是廉 价销售商品的公司。《商业周刊》通过采访该公司所属商店购物的 32 名顾客， 发现他们都是因为想买廉价商品而前来的。
　　其中有 17 人说他们是近 9 个月为减少生活费才专程赶来的。另一方面， 调查发现大洋公司的商品价格已不比其竞争对手低了。
　　例如，据对费城廉价商店及其主要对手的 50 种主要商品进行的调查表明 大洋公司的廉价商店中仅有 5 种商品的价格稍低。
另一调查表明，公司在 1973 年 3 月刊登的广告上所宣传的 10 种商品中，
有 7 种与其对手的价格相同，两种稍高，只有一种稍微便宜些。
　　到 1973 年，公司面临的一个重要问题是能否保住以巨大代价和艰苦努力 而赢得的胜利成果。那些只是由于想买廉价商品而光顾廉价商店的顾客会继 续与公司打交道吗？当他们发现廉价商店的物价与其他商店不相上下时，会 不会立即转向别的商店呢？随着时间的推移，人们越来越清楚地看到，廉价 营销策略彻底失败了。
大幅度削价除造成 5100 万美元的损失外，没有产生任何好的效果。尽管
销售额在 1973 年已上升到 67 亿美元，并且在提高价格后已盈利 1220 万美 元，但与前些年相比，这已少得可怜。
尤为严重的是，公司在销售额上已落后于塞福韦连锁店。1974 年的情况
更糟，尽管销售额将近 69 亿美元，比上年升了 1.9％，公司仍蒙受了 15710 万美元的损失。不幸的是，公司这时又牵涉到一起价格管制诉讼案，被罚 3270 万美元作为损害赔偿金。
1974 年 12 月，第十五大食品连锁店艾伯森联合公司总经理乔纳森·L·斯
科特成为大洋公司的董事长，他是第一个由公司以外的人成为公司董事长的 人。
　　斯科特上台伊始，就发动了一次零售业发展史上规模最大的裁减活动， 将公司的 3500 家商店关闭了三分之一，资产注销达 2 亿美元左右。这使得数 百份地方劳动合同必须重新协商签订，极大地挫伤了雇员们的积极性。在关 掉那些规模小、收益差的商店后，斯科特效仿塞福韦连锁店及其他经营有方 的连锁店，开办大商场，经营利润丰厚的非食用商品，并使食品种类多样化。 此外，还重新装修了其他商店（主要是全国性的分店），举办了各种类
型的商品展览，而且狠抓了商店的清洁卫生。 大洋公司也许再也不能居于其主要竞争对手塞福韦连锁店之上了。到
1974 年，这两家大连锁商店的销售额、纯收入分别是：塞福韦 81.852 亿和
0.792 亿美元，大洋 68.746 亿和 1.571 亿美元。


六、近 况


　　大洋公司新的管理部门并未能解决任何难题。斯科特挥动着无情的斧 头，砍掉了 1700 家商店，解雇了万余名职员，并举借外债重建、扩建了剩下 的超级市场。他还重新雇用了 19 名管理人员，包括格兰特·格恩蒂，该人曾 就职于珠宝连锁商店，现成为大洋公司的总裁。
　　斯科特的处世哲学是把那些比自己优秀的人才汇集在身边。为招徕顾 客，同时也为使商店雇员重新振奋精神，公司开展了一场代价巨大、具有自 我批评特色的宣传运动，但结果仍不理想。
　　在 1977 财政年度的第二季度，利润下降了 88％，比上一年还低。此时， 公司已是苟延残喘，濒临倒闭了。随着这个消息公之于世，格恩蒂总经理也 辞职不干了。
　　1978 年，公司销售额提高到 72 亿美元，但此时就连克罗格连锁商店也 超过了大洋公司。
　　自 1971 年以来，大洋公司每年不是资金受损，就是获利无几。这在某种 程度上是由于设在城市中心的许多商店的周围环境在逐渐恶化，而这种状况 又不能在短期内改观。斯科特关闭了设在 36 个州的经营状况欠佳的商店，从 而失去了这些地区的所有顾客。
出人意料的是，西德一家大食品零售商坦戈曼·格鲁普公司于 1979 年初
以每张股票 7.5 美元的价格购买了大洋公司，这个价格略高于市场价格 6.75 美元，但远低于帐面价值。这样，大洋公司在生存了 120 年之后落入外国人 之手。
起初，由于德国公司可以提供大笔必需的资本，前景似乎对大洋公司有
利。公司在德国和奥大利有 2000 家商店，每年的销售量约 30 亿美元。然而， 新的麻烦又出现了。
斯科特 1980 年退出了在达拉斯开办的房地产商行坦戈曼公司，由詹姆
斯·伍德接任，而伍德从前一直在经营一家英国卡文哈姆有限公司所属的格 兰德联合食品店。大洋公司又一次受到重大损失，在 1980～1981 年的 5 个季 度中，共损失了 5300 万美元。
　　　　　　　　　　　七、教训与启示 只要公司还存在着根本性的弱点，任何不是旨在克服这些弱点的策略都
不过是权宜之计，而不能彻底解决问题，在大洋公司一例中，管理部门的缺
乏创新、日益衰落的城区小商店和向城市市场进军的犹豫不决，都是应首先 解决和纠正的问题。公司如果在广告宣传方面多下些功夫，或采取其他策略， 也许能够形成一种持久的冲击力。而实行大幅度削价，这在超级市场行业决 非明智之举，因为这样做一是会导致利润减少，二是会使得竞争激烈。
　　大洋公司尽管在实行廉价营销战略期间销售额增加到 8 亿美元，但仍不 能弥补大幅度削价和利润减少的损失，因而出现巨额赤字。