书 评


　　“阿尔夫·钱德尔先生在《经营未来》一书中描绘了一幅未来世纪的管 理蓝图，他触及到了许多我们现在尚无清楚认识的变化趋势，并经出了相应 的应对措施，是一切关心自己公司未来命运的经理们不可不读的一本好书。”
──未来学家阿尔温·托夫勒


　　“我所读过的最好的讨论在未来变幻莫测的工商世界里应该如何进行管 理的一本书”。
──比尔·盖茨


　　“打开本书，你马上就能感觉到一股扑面而来的管理新风，这风来自新 世纪，引导你走入希望和辉煌”。
──哈佛大学教授 迈克尔·波特


　　“本书主要讨论未来的企业应该有一种什么样的组织配置，才能在未来 的市场竞争中永远立于不败之地，成为注定的赢家”。
──美国《商业周刊》书评

作者简介


　　阿尔夫·钱德尔先生是国际奖赏管理咨询权威，尤长于变革战略、企业 重组及信息技术管理。他是美国花旗银行、AT&T、西门子集团、路透社等多 家美国、欧洲和英国等跨国公司的高级顾问。
　　
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致 谢


　　本书的诞生是很多力量促成的结果。十分幸运的是，我能够和很多有能 力巨富有挑战精神的人们共事，他们在各个专业领域中都有广泛的研究。此 外，我很荣幸能够和商业界中的泰斗合作，他们不仅资历高深、学识渊博， 而且有独到的管理方法和过人的洞察力；能够参与一些国际企业的管理也为 我提供了很多机会，使我看到他们是如何与本世纪末所面临的挑战进行艰苦 的搏斗。
　　我要提及的对我产生影响并给我直接或间接帮助的人太多太多了，但在 这里，我尤其要感谢动态理论的奠基人一马克·汤姆斯，还要感谢艾伦利特 尔，罗·坎普和托尼·艾斯金在我意志消沉时给予我的鼓励。这里我还要向 萨姆桑·斯致谢，感谢他的美工制作。我的助手索尼亚·艾利桑也在工作上 给了我很大的帮助。

阿尔夫·钱德尔

内容简介


工商世界正面临着前所未有的变革与挑战。风云变幻的 90 年代已使快 速反应、锐意革新、灵活机变及客户服务成为未来成功企业的制胜法宝。传 统观念江河日下，成功企业的管理及运营从内容到形式都需要彻底转换。
国际著名趋势专家阿尔夫·钱德在《经营未来》一书中全面透析了未来 成功组织的经营理念和管理模式。举凡未来商业程式、客户服务、人员管理 及激励、组织设计及企业文化、信息技术运用等国际工商管理前沿问题在本 书中都有务分缕析的说明。
本书对于关注中国及世界未来的工商读者堪称不可多得，对于那些苦苦 探索中国企业如何走向世界、如何在现在即描绘出未来成功蓝图的经理和总 裁们更是不可不读。一句话，这是一本写给面向未来、关注未来、赢得未来 的人们的书。

经营未来

前 言


　　工商企业领域正处在一个巨变的时代。为了迎接未来，我们必须丢弃许 多过时的东西，同时，也必须习惯于从新的角度去观察事物，这些新事物就 是未来的标志。未来与现在的工商企业组织差异迥然，所以我们的思想需要 有一个大的转变。21 世纪的成功企业并不是一些支离破碎的概念，它是新的 思想、观念、方式、行为态度的全面组合。
　　传统观念江河日下，取而代之的是一些不确定、不熟悉的观念，这时， 人们对 90 年代及未来成功经营的兴趣便愈发浓厚了。企业的领导阶层越来越 关心如何确保他们的企业有超前的预见和应变能力，不断调整其自身，以更 好地适应这急剧变化的世界。他们正在寻求一些新的方法，能够告诉他们在 未来如何观察力、如何感受、如何行使职责，以及作为部门或是综合的管理 者，他们的角色应如何改变。那些渴求在 90 年代及未来成功的管理者中，几 乎没有人对如何再塑其企业的问题漠不关心。
　　我自己对于未来企业经营的兴趣起源于一个早期认识，即信息技术将对 整个工商业乃至全社会产生巨大的影响。某个时期，我曾和彼特·马维克在 加拿大设计和实施实时商业系统，当时就遇到了一些信息技术中所包含的人 员及变化的困难。在另一段与英国一家大公司合作的日子里，又使我遇到了 有关高层管理的主要问题，这使我认识到商业战略的制定和选择如果只凭以 往的管理实践将会造成很大偏差。我在英国的咨询公司工作时又碰到很多这 样的情况，一些高层商业管理者急切地需要变革他们的公司，却又缺乏可供 选择的有效模式。英国伦敦的诺兰诺顿公司，作为一个新的经营模式，其挑 战是再设计出信息时代成功企业的模式及特点。1988 年，我在国际托尔斯·派 润公司———家主要的人力资源咨询公司工作，这使我看到了更大范围的人 力及组织问题，它们主要是围绕着信息技术和组织有效性间的关系展开的。
1990 年，我又加入了伦敦的普赖斯·沃特豪斯公司，在那里我参与创立了组
织和管理转变协会，这是一个多学科的团体，曾探讨如何将组织原理及商务 程序的改革运用于实践当中。1994 年，我加入欧斯特·杨管理顾问协会，与 他人合作将最好的经营思想和实践带给那些为明天的成功而锐意改革的企 业。这本书就是以上这些年所经历的结果，这是近十五年来在该领域通过直 接观察和亲身投入积累起来的经验。
本书将献给那些热切渴望在激变的 90 年代及未来世纪获取成功并从现
在就着手变革其企业的主管和经理们。 因此，我准备为那些有创见的思想做点传播的工作。但是我不想给那些
复杂的问题下定论，它们仍然留有讨论的余地。我写这本书的目的更多的在 于为管理者及所有关心未来商业进程的人们抛砖引玉，激发起他们对于所谓 的“未来组织”特征的创造性思考。所以，本书就是要阐明未来成功企业的 特色及由此产生的变革，也许最重要的是对企业给予引导作用。
　　本书的主旨是为了说明未来成功企业的主要行为特征是快速反应、创新 意识、适应能力及正确的产品定位，本书认为这些能力的形成在于组织形式 及本质的深入改革，而改革反过来又依赖于组织在这几方面的表现。本书搜 集了很多重要的组织概念，它们描绘出了未来成功组织的公认模式。这样， 可能更易于读者对组织的现状及未来产生全新的思考。本书将未来组织各方 面的特征进行了综合，这是为了给管理者们提供一个理论体系，使他们在此
　　
基础上形成较为正确的理解。这其中包括：商务程序、客户、人员管理、组 织设计、信息技术的应用、组织文化的形成、商务管理以及管理者角色等。 本书描绘出了未来组织的完美远景。希望读者们能以一种连贯的方式进行理 解，也就是将他们的企业塑造得更加符合这巨变世界的需要。
　　我承认对未来组织形式的理解需要多角度的洞察力和多方面的解释。本 书即提供了这样一种观点，它覆盖了未来组织如何观察、体会和运作的所有 方面。为此，本书融合了各学科的观点，例如综合管理、营销、经营战略、 运行管理、融资、系统理论、心理学、社会学、哲学、人力资源管理以及信 息技术等。
　　激荡的 90 年代要对“做什么”及“为什么这样做”有一个崭新的认识。 本书认为要产生这种认识，就应使未来组织具有已摆脱旧观念束缚的新的语 言、形象和自己的表达方式。这些语言可能显得非常奇特，但我不准备回避 它们，因为认识它们是很必要的，我会尽力解释清楚、这样，未来对于我们 才显得更加熟悉。同时，我有意减少对案例的分析，因为我相信复制要比思 考和理解正在发生和正在形成中的事物效果更好。
　　“引言”这一章概括提出了 90 年代出现的问题和挑战。强调对基本原理 的假设进行置疑的必要，并提出要在多学科角度的基础上进行思想变革，要 了解未来组织如何观察、体会和运作。
第一章“必要的新对策”，告诉大家当一个组织要在不断的变化中保持
优势应该采取什么独特的对策。这章主要强调了快速反应、适应能力、创新 精神和客户满意程度的必要性。
第二章“吸引你的客户”，将焦点放在如何重塑组织的各方面以确保对
于各个不同客户的需要给予不同的反映。本章阐述了：作为生产者和客户之 间的这种独特的相互作用所具有的创造性的价值；客户对于不断提高的产品 及服务的设计、创造和组合的参与作用；形成客户价值的有形及无形作用； 作为生产、运输、销售及售后服务这一完整过程结果的客户体验；客户满意 度含义的演变等。
第三章“在适当的时间作出适当的反应”，是说明一个完整的组织程序
怎样对独特的或是暂时性的客户需求在适当的时间做出适当的反应。本章包 括：在创造和保有竞争性进步的过程中，如何发挥改革的基础作用；重新设 计商务程序，对不同的客户需求提供不同的服务；改革进程中更为广阔的空 间；确保未来企业成功的组织程序中的动态因素等。
第四章“创建企业结构”，讨论企业的外部形象及如何使其行为更加符
合风云变幻的 90 年代的需要。它包括：重新定义企业与客户、市场、供应者、 竞争对手及伙伴之间关系的重要性；有关如何利用组织的知识、点子和全部 资源的问题；消除由于沟通不畅、管理层混乱及专业分割而产生的惰性；新 的“复杂”组织结构的特色等。
　　第五章“求变文化”，阐述了组织文化如何使组织对外界变化做出最快 的反应。它包括：求变文化与抗变文化的设想；文化变动的途径；对组织原 有信念和设想的挑战；有关经营、产品、服务、行政、生产方式、分配、雇 员动机和客户满意度的主要认识等。
　　第六章“激发个人的作用”，探讨怎样变革人在组织中的角色及对人的 管理，使人能最大限度地发挥其作用，其中包括，为什么人的因素—一无论 作为个体还是群体——被日益看作是成功的关键因素；关于如何激发人的创
　　
造性、革新意识和实践能力的问题；拓宽人的眼界的重要性；有关重新定义 固定不变的角色，标准化程序，相对于广阔领域的狭小的职责范围等的重要 性；经营管理中所要求的改革及其含义等。
　　第七章“在不断变化中求生存”，主要是讨论怎样对组织的管理设计及 程序进行新的修正，使其能适应在不断变化中求生存。本章包括：管理者对 其组织的未来进行成功管理所面临的问题；他们采取何种方式改进其组织以 适应不断的变革；经营未来组织的程序；参与未来组织活动的程序等。
　　第八章“有效的基础结构”，讨论的是如何使用信息技术以使未来组织 高效运作。本章包括：信息技术是未来组织构造的基本要素；信息技术是激 发创新意识。密切联系客户，作出快速反应和培养适当能力的有力工具；信 息技术能使未来组织更好地吸引客户。在适当时机作出适当的反应，展现企 业风貌，积极地面对挑战，发挥其员工的潜能，在不断变革中求生存、求发 展。
　　第九章“组织的灵魂”，讨论的是塑造并强化未来组织的社会、伦理及 心理的因素。本章包括：未来组织日益重要的社会角色和社会意义；它们开 创未来的态度及采取的姿态；它们对人的价值的实现和人类潜力纵深发展的 关注；未来组织管理的社会性及广大影响；未来组织如何激发其人员的创造 力量等。
第十章“结论”，概括指出企业要在未来不断发展并获得成功应该具备
什么。

阿尔夫·钱德尔

引 言



“每一种创新首先都是一种破坏。”


──毕加索



扑朔迷离的投资前景


　　工商界正发生着巨大的变化，它以难以想象的速度迅速抛开过时的一 切。不确定性和不稳定性并不意味着确定性和可预见性的结束，它们只是新 游戏规则开始的标志。面对着这一变化，畏缩不前、僵化不变、返回到原地 坐等传统势力的回归，这些都是不可取的。
　　界限被无限制的可能性所代替。传统界限，包括自然的、领域的、技术 的、社会的和心理的观念束缚我们做什么、为什么做、在什么场合做以及怎 样做。但是对于新时期的挑战者来说，这些都是不存在的，他们只遵循新的 规则，他们拓宽眼界，加深思考，他们看到的是不断变化着的令人振奋的新 世界。
　　可预知性被不可预知性所代替。预测及事先计划已成为一个危险的过 程，它其实是和客户无法预见的交易行为进行赌博，因为他们可能已不再需 要你所提供的产品和服务。大量的高质量的产品和劳务给客户提供了更多的 选择机会，这就意味着客户不再局限于对往昔的留恋和依赖。
稳定性被不稳定性所替代。投资战略从使组织对未来预期作出唯一反应
转换到作出不同的多种反应，而这种能力要比预见能力更为重要。当客户的 需求变得捉摸不定时，过去那种长线产品及发展周期就不能使企业追上短平 快的世界。
有形被无形所替代。当市场上的所有客户被看作是一个整体时，那么建
立在规模经济基础上的工商组织就会与改革所需要达到的大范围经济发生冲 突。当客户对如何满足其需求的愿望变得更加具体、更加复杂、更加难以看 到其形态时，那些夜郎自大的组织仍试图抱着旧观念不放，但仅靠这些观念 获取成功的日子已经一去不复返了。
每一组织都正在经历着不断来自于未来的多种多样的冲击波（图 0. 1 ），
包括复杂的互动循环、不确定性、不稳定性、激烈的竞争、难解的技术问题 等，这使以前那种“你不想改变就没有变化”的世界变得捉摸不定当客户的 需求、愿望在一定的时间、区域内具有自身独特性时，客户生命周期的概念 就会被满足客户个别需求所代替，发展周期就会被实时反应所代替、规模经 济就会被范畴经济所代替，怎样迎合个别客户的生活方式将成为企业能力的 衡量标志。当这种能满足个别需求的能力逐渐成为组织所能创造出的唯一有 价值的产品时，那么每当客户产生新的需求时。组织就能够重新形成其运作 程序、自有资本、人力配置以及其他资源。这种能够迅速再生有形和无形资 源组合的能力，使你能够占据一个有利的地位抓住机遇，因为这个世界变化 得太快，快到“你现在看到的已不再是你所看到的了”。当不同的反应对应 于不同的需求逐渐成为必然时，为了适应这种快速的变化和不可预知性，未 来组织必须使抛弃过时东西所费的成本少于从中得到的净收益，反应越慢， 遭受的损失越大，因为现在的交易全是一槌定音，根本没有容你拖延的时间。 因此，谁能尽快地丢掉过去的包袱，谁就能在竞争中取得优势。


未来的发展不能依赖陈旧的公理或试图减少模糊性和复杂性，恰恰相
反，我们需要的是这样一种观念：稳定的状态只不过是一种僵死的状态，而 动态的不稳定不仅是我们基本的生存需要，而且是新的机遇和挑战的主要源 泉。
　　我们正在目睹传统观念如何走向没落，但我们又苦于找不到营造新理念 的原素和模式。当我们为寻找、理解和获取思想行为的新模式而奋力拼搏时， 我们可能会走进托夫勒称之为“未来动荡”的状态中去。这种混乱状态的产 生是因为历史对如何应付现在和未来出现的事物没有什么指导作用。那么， 避免未来动荡的唯一途径只能是通过改革，将强大的工业时期的传统观念转 变为一种新的、无知无觉、依靠本能适应社会的方式，因为现存社会与过去 的是大不一样了。
　　我们现在处在一种十分困窘的地位上，一方面我们要增加对未来的投 入，但另一方面未来和过去是如此的不同，使我们无处着手。托夫勒曾说过： “没有人能复制什么。”通过这句话，他对于我们所处的窘境至少在两个重 要方面做出了回答——传统模式已不再适应现实的需要，我们现在面临的投 入是未曾有过的。因此，我们的投资抉择应基于什么样的指导思想上便显得 十分困难。那么我们该怎么做？

老办法过时了


　　在我们生活的这个时代里，历史几乎没有什么指示的作用。以往的管理 原理及管理方式正逐渐被淘汰。我们长期信奉的商业信条和技术理论不再有 效。所有在此基础上形成的工业遗迹被新的、意想不到的竞争冲刷掉了。雇 主和雇员之间、组织与社区之间复杂的社会关系在激流中摆荡。随着有关工 作、职业和工作性质的过时，概念变得更加具有局限性时，以往那些根深蒂 固的组织原则正在被逐渐抛弃。原先需要具备的一些基本要求，如技能、教 育背景、发展经历等，现在都变得越来越不重要了。所有的方式、价值、期 望都被改革的浪潮席卷而去。
从过去的时代成功地过渡到现在正在形成的时代，需要我们牢牢把握住
新的东西，这是一项智力上的、情感上的、精神上的任务。这项综合性的任 务看似混乱，但它给我们提供了一幅新的图景，它使组织能够适应时代的新 主题，虽然这对我们来说是一种艰难的挑战。正如彼德·杜拉克指出的：“经 营管理所需的不是更多更好的工具，因为我们已经拥有的要比我们能够使用 的多得多，我们需要的仅仅是管理概念。”换言之，我们需要的是能使我们 摆脱混乱，建立一种新的、被认可的模式的方法。
　　未来组织的构造并不是旧规则的加强版，它并不是仅仅通过使用信息技 术和高科技电子技术装饰起来的换汤不换药的旧模式，它也不是一种管理时 尚的大杂烩。激变的 90 年代向我们提出的挑战要求我们在思想上、观念上以 至实践中都进行彻底的变革，要求我们对于做什么以及为什么这么做有一个 新的认识。
　　对于未来成功组织的性质的理解是个复杂的问题，它要求我们对于组织 的结构，参与方法和运行机制及受限于此的各个因素进行瞻前顾后的仔细考 虑，它还要求我们在智能、理念、行为、心理、科学及社会方面有新的观察
　　
角度，这使企业能产生一系列动态的行为方式。在激变的环境中繁荣发展起 来，因为它能够突破传统功能性组织的运作界限及旧有的专业理论模式。从 科学理论化角度衍生出的透视法有一定的重要意义，但它却很少能告诉我们 有关组织的运作，能量储备和生活压力方面的系统化的特性，以及它的动态 因素与组织的过去、现在、未来之间的相互作用。
　　随着组织的行为方式作为一个整体适应、调整并对挑战和变化作出反 应，那么这些行为方式如何产生便成为一个重要的问题。对此我们要做“全 景”观察。由于长期来我们固守于简单、方便的角度，使我们大大局限于一 种无效观察中，并执迷于局部分析——这种分析就象把复杂的社会行为方式 当作某种动物，放在实验室的桌面上仔细地运行肢解，它根本说明不了任何 问题。
　　坚决抵制以动态的眼光看待不断发展的事物，我们称这种企业为戴着传 统的单色镜片，因为他们把自己局限于所谓的专业领域的科学管理规则中， 那么在观察中就难免被繁多的理论搞得眼花镣乱（见图 0.2 ）。要充分理解 所观察到的事物，就需要分析、直觉、想象以及其他人们能同时从事的活动。 否则就应付不了现实社会中复杂的问题。



波浪前进


　　任何组织的生存能力都可从其如何拓展客户生活方式的角度来定义。如 果客户的生活方式在以前被划分为三类的话，那现在就有无穷多种，而且在 不停地飞速变化着。产品和劳务不再是根据其内在特性仅代表某些项目，而 是要适应一种生活方式，并以此提高它。因此，产品劳务已突破了原有涵意， 应以其面向客户的延展能力对它们进行定义。生活方式的提高是通过一系列 的程序来明确、设计、创造、组合以及支持实现的，这些程序可能要比客户 能拿在手里的实物商品重要得多。以前，产品是最前卫的，程序只不过是达 到结果的手段。而现在手段和结果相分离，这二者都是组织获取成功的关键 因素。要在不断变化的环境中拥有提高生活方式的能力。就应该对产品和生 产手段不断地发展和创新，当然这就不可避免地对传统组织在结构、社会及 技术上的固有观念提出了严峻的挑战。
未来组织有能力对做什么及怎么做进行不断的变革，这种变革是由其所
处的环境决定的，而不是由其内部特权机构的自我满意来决定。他们的竞争 能力来自于他们掌握的所有信息，他们所能控制的所有有形及无形的资源， 他们的思想状态，定位于未来的人员才智及独具特色的管理程序。随着环境 的改变，成功所应具备的条件也在发生变化，因此，这种变革能力对于工商 界方方面面的变化影响巨大，尤其在比较困难的软件方面。未来组织管理中 的关键问题并不是如何完善我们已知的、已证实的、已运用的东西，而是如 何形成一套复杂的、不断变化的程序，以保证我们能够适应这疾速发展的世 界而不再落伍。
　　未来组织需要一种进行根本性变革的能力，这种要求远远超过了一般意 义上的组织变动。要想在组织的结构、观念、资产、程序、技能技术等所有 方面取得必要的根本性变革，那么就需要有一个完整的组织改革思想形式。 如果一个组织不仅想在现阶段领先，而且希望在将来的环境中占据优势，那
　　
么它的变革能力还必须扩展到组织领域之外。只有通过对“做什么”，“怎 么做”及“和谁做”这些问题进行再思考后，组织才不会被嘲笑为左右摇摆 的“不倒翁”，才会目标明确地破浪前进（见图 0.3），才会积极地参与到 未来建设中去。组织要能够随机应变，不仅仅是承受打击（虽然这也是十分 有用的），而且要使自己的行为方式更具有适应性，否则将不可避免地被一 些意外事件压垮。
　　改革是势在必行的，所以关键问题并不是探讨是否需要改革，而是改什 么及如何改。我们都在致力于这项旨在探险的航海事业中，因为我们谁都无 法预见其过程和结果。唯一明确的是，谁站在未来出现的最前沿，谁就能够 拥有未来。确实，工商界对于改革的普遍关注已说明现在有越来越多的企业 富于远见和能力，正在进行不断的改革使其更好地适应这激变的时代。
　　有这么一句话说得好：“无论是否有明确的理论，变革总是要进行的， 我们可以完善其发端和结果。因此我们就可能有这样一些选择：做一个创造 者，做一个旁观者，或是做一个糊涂虫。”
　　
　　　　　　第一章 必要的新对策

工商界的每一产品和活动在其开始时就已经过时了。

——瓦特·瑞斯顿

挑战


　　自从 18 世纪末的工业革命以来，复杂的社会、技术变革使形成工商思想 和实践的每一理论都发生了巨大变化。
　　产品的生命周期趋于短暂，这意味着产品的专业化程序使资本不可能在 短期内形成。市场趋向于多角度的客户定位，以满足客户的多元化需求。对 各种新形式的需求是无休无止的，所以我们的知识技能也要不断地随之变 化，以适应多变的市场。有关市场的传统概念受到了越来越多的置疑。如果 说任何产品和劳务能够在任何时间进入任何市场而几乎不受技术的限制，这 就意味着你有可能形成世界性的产品和技术信息。这种情况已经越来越普遍 了，并同时伴随着新的管理方式的产生，这也就表明现在的参与者们正面临 着极大的新的竞争压力。
如果对客户价值进行重新定义，使它包括优异的设想、适用性、合作形
象及伦理观念、独特性、敏感性和反应速度，那么我们参加的这场角逐就更 加激烈了。为了不断满足客户化的产品，即适合不同客户的愿望，组织越来 越意识到要生存就决不能固守不变，而要迅速调整，因为客户的需求在不断 变化，令人难以预测。
在静态的游戏中，人们总愿意处在防守地位上，把放弃以前的知识、专
业、技术、生产程序和产品看作是冒险的事。静态游戏中的这种“竞争优势” 反映了过去的一种思想模式。而现代工商界的最大特色在于它是一场运动 战，构建马其诺防线只不过是为后继者展示一个愚蠢的教训。防御性竞争所 反映的思想是，控制住现有的领域就是最大的财富。在那个时代，谁能够以 小搏大谁就可以取胜，但那时市场领域这块蛋糕的大小是不固定的，它可能 无限地膨胀。在如今这个动态社会中，严格的控制方式已不再起作用了。“竞 争优势”转变为是否有能力进行快速反应和改变，灵活和相机抉择是取得生 存机会的关键。
在当今这个社会里，每个人都在积极地四处寻觅最好的实践方式。大胆
的创新、层出不穷的新点子，在各方面的新突破，迅速地穿透到组织领域之 中，躺在过去的成绩上睡大觉最终会被其断送。如果不能在这个变化的社会 中抓住机遇和挑战，如果不能进行快速周转，将新的产品和劳务在适当时机 投入适当市场，那么你只能被排挤出这场激烈而疾变的全球竞争，听任命运 的宰割了。
　　抓住适当的时机占据适当的位置是保证在竞争中处于优势的关键所在。 在未来竞争中是破浪前进还是被它摔得粉碎，取决于你对竞争对手和客户行 为的估计。如果能在事情发生之前就对它有所预见，就可能使你抓住适当时 机占据适当位置，否则便会被疾变的浪潮所吞噬。及时调整组织行为以应付 意外事件的发生，使你能在不停运动的市场中保有优势。
在不断变化的环境下，必须看到机遇的短暂性。历史上的先例提供给我

们的不是优势，可能还是劣势。快速的变化要求我们具有能够满足市场潜力 的能力。（见图 1.1），要认识这种过渡的可能性，无疑对领导阶层提出了 挑战，迎接这种挑战就需要快速反应，创新意识，适应能力及对客户的定位。



客户定位

“无论工厂里生产出的是什么，在市场上销售的都是无形产品。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——利维特 杜拉克曾指出：“获取利润的唯一途径，就是给客户提供他们认为有价
值的并情愿为此而付出的东西。”他继续说道：“在某一时间里，客户的所 见、所想、所需及他们所信任的就决定了你的产品劳务是否有价值。”换言 之，组织是没有权利超越其界限为客户规定什么是有价值的，无论客户是否 愿意自由选择。这个问题的复杂性不仅在于客户是个活动的目标，而且在于 这个目标是无形的，价值越来越少地体现在经济上，而是更多地体现在社会 心理上。
传统组织一般都把自己单纯地认为是供给匾乏的救济者，而未来成功所
需要的，来自产品、管理、组织政策的挑战，如今显得越来越重要了。 尽管用不同的修辞方式来表示，其实客户总是被看作是一个无生命的经
济目标，被猎取和捕捉。然而现在，这种只把市场和客户看作是经济交易的
方式已逐渐被更高层次的客户导向所取代。生产者和客户之间这种无形的关 系决定了产品和劳务的价值意义。把客户看作是价值共享的当事人，而不是 经济交易中的猎取对象，这就意味着动态的组织目标是构建和谐的客户关 系，而不仅仅是生产产品，各个组织都正在积极地进行彻底变革，以确定和 改变自己在复杂的客户价值方程式中的位置。
注意倾听客户的声音已成为组织生命中不可缺的特性。以前客户只能被
动地取得现有的产品和劳务，如今他们则主动地进行设计。组织上上下下的 每个人都有责任倾听客户的意见，并且根据客户的需求把这些信息反馈到产 品劳务的设计中，以及生产和运送的程序中去。注意倾听客户的声音有利于 加速组织向无形市场的转变，也就是从单纯的产品向产品劳务所反映的客户 价值转变。这样，倾听客户的声音就把组织从以产品为基础的工业的大量生 产的过去推入到以满足需求为基础的无形化少量生产的未来。然而，对于未 来组织来说，客户定位远远不只是倾听客户声音以及获取由此带来的利益（见
图 1.2），它还包括以积极的态度介入客户的生活方式。这就意味着突破原 有思维模式，即只把产品作为是满足客户需求和反映客户价值的手段，我们 应该认识到产品劳务只是人们改善生活方式的辅助工具，它们已经从静态生 活方式的附属品迅速转变为理想化追寻者的利用工具，以此来开拓现在，设 计未来、发现新的奇迹，并了解、认识、甚至重新塑造自己的理想。
　　客户定位并不是商务程序中产品劳务的先导部分，也不是补救不完善的 产品劳务的后续部分。它不是停留在组织领域，或是产品与客户之间的领域 中。对于未来组织来说，产品劳务是一个动态的商务程序，它们是组织参与 客户生活方式的日常性活动。通过这种参与，组织就能从中获取很多信息。
　　
并充分认识到客户的理想状态是什么。



适应能力

“变革是一场伴随着剧烈反应的混乱。”


——纽斯福·福特


　　在复杂的社会变革中，保持成功的秘诀在于总是能够率先将无形价值提 供给挑剔而易变的客户。快速的市场变化、激烈的竞争、新产品和新技术的 不断涌现，使这种领先地位也在飞快地变化，似乎每时每刻都有新的带头人 产生。因此，要想在这种环境中生存并拥有未来，就必须掌握不断革新的艺 术手段，并把这种艺术手段扩展到组织的方方面面，从集思广益想出好主意 到传送独特的提高生活方式满意度。但是，如果每一个新想法的产生会限制 下一个想法的出现，或者对某一想法没有充分的认识，那么这种创造几乎是 毫无用处的。
拥有未来在于要扩展可能性区域，换言之，就是要突破现存的局限（见
图 1.3）。许多组织都有自己的一套观察渠道，它们都适合当前的观察对象， 一旦其具体的观察发生了变化，只需重建这些渠道就可以了。当市场变化速 度十分缓慢，新的市场目标也比较稳定，因此重建观察渠道的成本不是很高 时，这种方式还是可行的，但是，当市场变化加快时，这种方式的物质和资 本上的局限性就阻碍其进入新的领域。如果一味地依赖于对未来的精确预 期，那就不可能拥有根本无法预期的未来。那种只局限于精确预期的战略战 术最终将使组织不可避免地被未来所吞噬，而那些以扩大可能性区域为目标 的战略战术则会把变化转化为机遇，增强组织的创造性能力。


　　衡量组织适应能力的一个比较好的标准，就是看它能否在环境发生变化 时仍然做有用的事。所有的组织都有可能受到一些意外事件的打击，那些缺 乏必要的适应力的组织束手元策，最终被淘汰，而那些敢与命运抗争的组织 则坚定地等待着最初的风暴，为其新的成长开辟道路。吸纳新的信息，获取 新的技能，想出新点子，引进新技术，适时地更新经验和设备，这些都是我 们改革所需要的基本能力，它决定了一个组织在商业竞争中是能够先发制人 还是处于危险的境地。
　　力争取垄断地位而使用的竞争性战略战术，只不过是为限制未来和阻碍 多种可能性出现而设计的手段，表面上看来，它使组织能够达到其目标，但 事实上，这是一种没有远见的做法。如果想用“现在”这张网捕捉“未来”， 组织之间应开展无限制的竞争。否则，这种垄断性竞争伤害的不仅仅是对手， 它通过滋养起一种自我封闭的孤立文化大大伤害了组织自身。然而，长久以 来人们并没有意识到，除非意外的事变将他们惊醒，因为他们还没有为快速 变化、寻求未来的开放竞争时代的来临做好准备。
　　如果一个组织把自己圈在昨天的机遇和昨天的处事方式里的话，它就不 可能培养出适应能力。只有不断地拓展你所能创造出的可能性的领域，你才 能够创造未来。竞争性的进步在于如何尽量减少弃旧取新所需的成本，也就
　　
是我们如何看待这个世界以及用不同的眼光看待这个世界需要什么样的代 价。任何增加变化的代价（比如放弃一些固有观念和大多数信息技术的应用 等）都会提高成本，同时减少获取未来的可能性。竞争性的进步将成为一个 过程，它探索如何将组织引入明日之成功以及如何用新的思想和实践变革组 织，使其逐渐成熟，能够不断地对为什么，怎样处理未来发展所面临的问题 提出挑战。
　　组织转变并不是通过周期性的外部干预来实现的。从根本上来说，它必 须来自于内部，组织愿意把变化看作是正常的事情。反过来，它又是为装备 组织所采取的富有远见的程序，组织人员要对过去认识提出挑战，同时要把 新的认识移植到客户头脑中去。未来组织面临的一个核心问题就是，如何构 造出一个必要的管理、文化、社会和技术的体系，使组织能够在新思想、新 实践和新技术依然有用的时候尽快吸纳进来，在未来经营中保持应变能力。 适应能力从根本上是产生于对变化的参与，如果一个组织能妥善处理好 一些未料到事件所带来的影响，无论是多变的市场需求，新的竞争势力，客 户口味的转变，还是原料成本的升降，那么它都能向着未来勇往直前。最近 影响全球经济的衰退与其说是不可避免的周期性经济危机的结果，倒不如说 是没有参与变化，没有重建适应能力的结果。长期变化和长经济周期不仅仅 是不可避免的，它们正是向前发展和成长的重要部分。当我们已不可能对未 来进行预测时，那么参与变化则不失为能使我们从容应对的好方法。寻求未 来可以帮助未来组织创造一个它们需要的环境，也就是一个富于远见的、有
弹性的、开放的、能够重建游戏规则的环境。
　　未来组织相信要在 90 年代以后的日子里获取发展和成功必须依靠其适 应能力，这种能力是通过其产品劳务目标的改革及生产运送方式的改革表现 出来的。发展这种能力的第一步就是要在两种方式间达到平衡，一方面是满 足现实状况采取的方式，而同时又要为在环境发展变化时采取其他方式保有 余地。然而，对未来组织来说，它的适应力在于充分发展其组织能力来满足 在不断变化的环境中取得成功的愿望。它应是一种毫无保留的能力。对适应 能力最好的衡量标准就是看当环境变得极端混乱时，你是否还能站在最前 沿。

改 革

“懒惰的空想者为真正的幻想家领取了一个坏名声”
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——罗伯特·弗里兹 “随时碰到未料到的事情”是未来组织必须了解的暗语。下一时刻会发
生什么谁也不知道，但是为其做好准备就能使你在碰到并处理这个问题时游 刃有余。技术上的新突破，新的竞争者的出现，令人感兴趣的新的产品或革 新程序的产生，会使所有的东西在一夜间全部过时，因此大力改革已迅速成 为日常生存的必须条件。
　　改革是未来组织生存压力的一个最突出的反映。产品劳务的不断更新， 思维和行为方式的变化已成为组织最重要，最明显的特征。不断地进行创造 以达到量变是组织改革能力的最生动的体现。他们要求自己的员工把弃旧取
　　
新看作是第一使命。组织的全方位的连续变革并不仅仅是维持生命所必需 的，它应被看作是一种内部动力。如果一个组织不想在现实中慢慢消亡或是 被历史的急流卷走，那么在必要的时候进行变革就应是一个基本的条件。在 快速变化，充满竞争的全球市场求生存，创新只是一个最低要求。
　　在动荡的 90 年代进行必要的改革，并不是对现有体系内部或周边的传统 思维进行修补，虽然这样做可能更受欢迎，它也不只是购买和安装最新的计 算机系统，建立新的公司，从其他公司的领导者那里探取一点经验。它应是 一种深入的改革，彻底对什么是价值（经济上或其他方面）以及价值是如何 创造和再创造进行定义。
　　组织改革，包括未来的产品、劳务及生产程序的改革，需要对未来组织 做什么及怎么做进行再认识。它要求组织及其人员具备一种基本能力，能够 经常性地对于现存的资源、学识、观念、价值、技术、程序、技能等组合重 新审视。它的一个基本原则就是，既使是普通员工也要具备不断吸取新东西， 抛弃无用的旧东西的能力。然而，将改革作为组织常规性活动也并非易事， 深层次的改革需要根本的、复杂的变化，需要一套完全不同的组织观念，这 是其他一切的前提。
　　不能支持改革成其为改革的组织及管理观念的变化只不过如蜻蜒点水， 无关痛痒，如果不对已熟悉的东西进行怀疑和批判，那么过去的荣耀在其失 去效用之后仍会继续对现在施加影响；如果不能不断地自我调整以迎接新事 物或被新事物改变，那么最新的发明创造和技术进步不可避免地仍为过去服 务，那些仅依赖复杂的管理程序进行改革的组织，经常犯的一个错误就是把 改革看作是从外部灌输入组织的力量。取得成功改革的组织在于它有一批管 理者和员工，他们并不固守现在的地位，而是积极投身于把组织带入未来的 活动中去。在未来组织中，管理的角色并不象现在这样仅仅管理一些资源、 设备、财产等，它要对形成未来的一切力量进行管理（见图 1.4）。组织改 革只是为创造未来做出的承诺。


　　彼特和沃特曼曾这样形容改革企业：不仅仅在其应该做的方面做得很 好，尤其令人羡慕的是，能够对环境中发生的任何变化不断做出相应的反映。 比如客户需求的转变、竞争者生产技术的提高，公众情感的扰乱，世界贸易 重组的压力，政府政策的变化等。而对这些情况，企业能够及时转向、改进、 调整、变革以及适应。简言之，作为一个整体过程，它们在改革。
改革并不仅是为使组织在竞争中处于优势，它是要为组织及其人员、客
户营造一个更好的未来。因此，组织参与的不是疲于追赶大队伍的赛跑，而 是更为刺激性的冲浪游戏。当改革已成为组织维持生存的力量时，那么不断 的变革在这个多变并被改革的世界量就显得司空见惯了。未来组织认为变化 和跳跃性是展示未来的一个窗口，但它只对那些锐意改革的人敞开。衡量改 革意愿的一个标准就是看这个组织是否能够不断更新自己的知识，并通过预 见偶然事件的必然性对原有的能力进行挑战和更新。未来组织并不把自己的 未来远景局限于对资源的控制和占有，或是暂时的技术优势、或是偶尔出现 的产品上的突破，这些都不能保证它的未来。它的更加远大的前景在于，通 过改革为其人员和客户创造出一个更加丰富多彩的未来。
　　能够运用知识、新点子迅速转型，对未来组织来说极具魅力，这需要它 们迅速而成功地变化，使得在任何时候都能及时出售市场上所需的产品。这
　　
一特点是通过组织的思想、精神和信仰的全面根本变革体现出来的，而这一 根本变革又是一个巨大的，包括文化、技术、经营管理、生产程序、组织及 其人员在内的综合体。
　　对于渴望成功的未来组织来说，它们应具备一种需要做什么以及如何去 做的组织心理，还要有一种勇于开拓的精神。

快速反应


　　“目前在这里，即使你全速奔跑，却仍然保持在原有的位置上。如果你 想要前进，那么你的速度至少得要快一倍。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——雷德·奎因 要在产品、技能、生产程序、分销渠道、市场及客户观念上不显得落伍，
你究竟要跑多快呢？答案是：尽可能的快，而且不能停步。随着变化脚步的
加快，优异者的地位转瞬即逝，只有不停步地奔跑，才有可能追赶得上这急 变的浪潮。
快速奔跑意味着这么几个方面。首先是要把生产目的从确定客户需求转
移到满足客户需求上来，谁转移得快谁就能在未来竞争中站稳脚根。就象斯 坦·戴维斯所指出的，时间与价格、质量、服务相融和决定市场份额。那些 以最快速度提供给客户的产品和劳务实际是为客户节省了很多时间。对设 计、发展、生产和运输程序进行改革以使它们能快速应变，这给企业更多的 时间抓住那稍纵即逝的机遇。对新的实践和技术的快速引进，也为组织从事 特色生产延长了时间。迅速转变生产服务以迎合变快中的客户口味，并在必 要的时间创造出来，推广出去，这就增加了客户和组织在同一时间处于对等 地位的可能性。
快速为客户提供产品和劳务己成为组织最重要的能力之一。当前的这种
以时间为基础的竞争和瞬息变化的技术就反映出了对于时间意识强的客户来 说，快速反映变得越来越重要，在整个商业程序中减少对时间的耗费已成为 问题的关键。要使时间意识强的客户获取满意，就要尽量缩短反应时滞，即 从对客户需求的认识到实际做出反应之间的时间。这就意味着要缩短做某件 事的时间，而衡量的尺度就是客户所保有的时间量，也就是从客户需要的某 事到他能够做这件事。
　　商务程序中的扩建工程是进行惜时性商业活动的方法之一。惜时性商业 活动就是在客户产生需求时，毫不拖延地给予满足。扩建工程，虽然是一个 新兴的学科，但发展十分迅速，已经开始运用于商业循环中的方方面面；确 定需求的时间，将需求转变为解决方案的时间，将设计方案表现为产品的时 间，向客户提供满意服务的时间都大大缩短了。扩建工程使产品和服务间经 纬分明的界限变得模糊了。随着确定需求和满足需求间的时间被压缩后，产 品的生产和运送周期便逐渐成为一种实时效应。的确，当全部周转时间慢慢 消失时，界限就变得模糊了。也许这才是“服务性经济”的真正含义。从最 本质的意义上来说，服务并不是取代生产制造，它们代表的是同一件事实时 效应。
世界级的快速反应要求对商务程序从头至尾做一深刻的再思考，对产品

的发展，生产、分配、运送程序也要进行彻底的再思考。如果企业面对着动 态的市场竞争想要脱颖而出，就要大大缩短产品和生产周期，而不仅仅是将 现存的程序进行集成或者全描。缩短确定需求的时间，将需求转变为解决方 案的时间，将设计方案表现为产品的时间、向客户提供满意服务的时间，并 不一定意味着缩短百分之十的时间就可以提高百分之十的效率。问题不在于 加速传统商务程序就可以了，而是要彻底转变商务程序的概念，也就是用动 态的集合节点的概念替代简单和单向流转概念，这种在手工业时期流行的“供 给链条”和“价值链条”的理论早应该抛弃了。我们需要加速进行的是达到 价值生产均衡状态的途径，是抛弃传统观念、参与未来、不断进取的精神（见
图 1.5）。“商务程序”绝不是一潭死水，它是过去与未来撞击融汇的聚合 处，未来组织处于一个多变体的区域中，其再生经历的时间决定了组织的生 存与否。




改革理论


　　有关客户定位、适应能力、改革创新以及快速反应的必要对策，促使我 们对商务活动的各个方面做一根本的再思考。问题是，什么让我们快速反应， 创新、适应以及做客户定位？换一种说法就是，在一个要靠快速反应、客户 满意、改革创新及适应能力才能保证成功的环境中，一个企业要想在市场上 居于领导地位，它应该有何不同之处？
未来组织的一大特点就是对潜在能力进行投资。它们可能不大在意对某
种具体的产品进行投资，而把投资重点放在酝酿、设计、生产、运送这些产 品的能力上，它们更强调要培养起一种使组织在扑朔迷离、变化迅速的环境 中兴旺发展起来的能力，而不是把未来仅仅寄托在唯一的希望上。换言之， 未来组织的特点就是能提高其在不稳定、无法预见的未来环境中的活动能 力。未来组织并不是把所有精力都集中在已兴起的产品和生产机遇上，这是 一种随大流的棚户战略——它们更注重于在产品机遇尚未出现便早早抓住它 的能力。
未来组织所面临的挑战以及由此需要做出的反应，都来源于新的商业理
论。这种理论的转变并不局限于任何一维的商业体系，它不是有关组织、人 员、文化及体系的商业戏法，也不是有关组织、人员、文化及体系的附加效 应。它是一种多重效应，是组织的形式及本质的激烈变革，是组织形成的一 种新模式，是一种基本的组织变革。

　　　　　　　　　　　　　　第二章 吸引你的客户

服务可以看作是两个演员的配合。


——阿尔文.托夫勒


舞台上的表演


　　未来组织从事的是一项提高人们生活方式的事业。它们的目标并不是控 制、支配和销售客户的生活方式，而是与客户共同创造他们的未来。它们使 用的媒体就是被创造出来的产品，服务和生产程序。这些媒体不是消极的， 它们能使客户发现并拓展其生活方式中的身心领域。当新兴的优质、便捷、 迎合客户需求的产品和劳务如洪水般涌入市场时，我们应尽快地登上另一个 舞台。在这里，具体的产品和劳务相对不是很重要，重要的是这种产品能有 效地增强客户提高其生活方式的能力，这就是积极的、高价值的生活伙伴和 消极的、低价值的商品之间的不同之处。
　　延伸产品和劳务所反应的生活空间、提高并满足客户不断进取的生活方 式，这已变得十分重要。面对着客户飞快变化的需求，固定不变的物质产品 和设计思想存在着极大的风险，那些昙花一现，早已过时的东西为了某些狭 隘的目的，阻碍了人们前进的步伐。过时出现了两种挑战：第一是及时设计 和提供满足客户复杂的生活方式的产品；第二是让客户自己处理，进行重新 设计，而组织所扮演的角色就是把客户推到生活方式改进的下一个阶段。
产品的设计与提供和服务的设计与提供已没有太大的差别。这二者的技
术运用将它们融为一体。产品和服务的传统设计方式太缓慢、太有局限性了， 即使进行广泛深入的市场调研，所生产出的产品和劳务仍难免流于一般化而 平淡无奇。传统方式还反应出这样一种概念：设计思想是静态的，产品和劳 务是它的唯一表现形式，它将组织和客户的关系固定为一种模式，而没有更 多的相互联系。对于未来组织来说，设计的过程就是产品，连续不断的设计 过程就是与客户的生活方式相联系的基石。与客户联系的基础已不再是与设 计者的思想和方案相沟通，而是更多地集中于双方之间的不停的对话，因为 他们都想发现和确定是什么形成了他们之间的差异。
未来组织关注的问题已从一些有形的东西，如对资源、资本、技术、员
工和客户的控制，转移到无形的东西上来，如对特殊客户的了解，时间概念， 对客户的敏感性，与客户构造融洽关系的能力等。如果一个组织想吸引客户， 它就应善于倾听客户的意见并及时做出反应，重视客户的价值，认真对待每 一客户，这些已变得越来越具有决定意义。这就意味着要放弃对产品的迷恋， 因为技术力量使它们不再神秘，取而代之的是以推进客户生活方式而建立起 来的独特的关系。这才是更富魅力的地方。只有那些与客户保持密切联系的 组织才能真正拥有一个美好的未来（见图 2.1）。
　　与客户保持联系就需要及时了解客户的生活方式，组织与客户为了共同 的目标而相互吸引，拓展他们互利


的领域。预测、调研、猜测，周期性市场考察显得越来越过时。从长远来看， 似乎只有两种方式可行。第一是让每一客户都能为组织及其自身进行设计，

它并不局限于具体的产品和劳务；第二是客户提供设计工具，以此使客户自 我意识到什么是更好的生活方式。把这些设计变成产品陈列于商店的橱窗 内，这是组织对客户需求的反映。同样，客户也是组织的一面镜子，通过它 组织可以看见和调整自己的形象及行为方式。
　　忠诚一直被认为是一件诱人的宝贵的财富。但忠诚已不再是过去长时间 的形成的一种习惯力量，它也不是固定化的被动的效忠。当客户意识到他们 是被粗鲁地摆弄时，那么来源于封闭策略下产生的忠诚便会毫不留恋地离 去。只有当客户认为组织是在为拓展和提高生活方式的目标而奋斗时，他们 产生的忠诚才是长期的，而且这种忠诚有助于增强客户对生活方式的设计能 力，而不是对其进行限制。长远地看，这种忠诚还来源于组织与客户互促互 进的发展过程，发展的步伐跟不上客户前进的组织必将被客户所抛弃。吸引 客户不是把他们关在笼子里，相反要打开笼子，让他们自由飞翔。
　　吸引客户给外向型的组织提出了一个要求：要求每一位员工都要努力与 客户保持一致，开拓组织的视野，提高他们为客户服务的能力。对于那些偶 然光顾的客户，虽然没有密切的相互影响，组织也要在与之接触时立即建立 起全面的客户关系。通过扩大与客户交往的范围，增强敏感性，组织便达到 了自己的目的，使客户感到自己是唯一的。如果组织与客户间关系密切，那 么组织愿意随时动员自己的资源和能力为客户服务；如果组织具备有随时可 用的设计能力，那么就愿意提供能满足客户特殊需求的服务。对未来组织来 说，与客户的联系是引起客户行为的重要因素，同时它也是客户行为的唯一 调节器，并能对客户多变的需求做出反应。
要保持与客户生活方式的联系就必须协调好客户与生产者之间复杂的关
系。由于在某一时点上对具体的产品进行设计已无太大的作为，而对组织和 客户间互利合作的程序设计显得更加有效，那么商务程序的着重点更多地放 在活动的人上，而不是固定的机构上。在不久的将来，时滞将带有地域性， 并与日常生活相联系，虽然过去它总是和产品劳务的设计以及生产运送相 关。与客户联系的有效性越有赖于对客户需求的迅速反应，设计、生产、运 送的过程就越短，几乎要同时发生。未来组织所面临的一个问题就是，如何 把过去对于时间、空间、经营思想（即生产运送、市场、产品设计）的划分 提高到一个快速高效的层次上，通过将世界上最好的事物融合起来促进客户 生活方式的转变来体会和创造一种新感受。
即时反馈来自于与客户的紧密联系，它加速了组织的学习进程。组织的
设计能力从表现其所了解的客户转变到表现组织与客户共同了解的内容。更 重要的是，每一设计必须经历再设计，组织要不断学习，并用其学得的东西 改变自己。组织学习和改变得越快，它和下一个客户间的合作越有成效。
　　吸引客户是组织的一种设计定位。它不是用对客户的了解来围捕他们的 策略，也不是用一套生活方式的附庸来包装产品的策略。它是使客户各有特 色的能力。对于渴望拥有未来的组织来说，使客户各有特色并不是一次完成 的，而大多数的产品和劳务仅是一次性使用。它也是在生产者和客户之间建 立起的新型关系，它使组织以新的方式创出独特的业绩。

迎合客户的心理

创造提高生活方式的机遇在于组织与不断发展的客户目标间的关系。因

为组织是通过与客户的实际接触建立起这种关系的，所以它们把客户看作是 一个整体而不是独立分割的部分。发展这种关系的一个值得注意的问题是， 如果客户的形象来源于低视点的话，那么组织与客户问的相互认可便不可能 实现。我们需要观察中的高视点（见图 2.2）。这种高视点必须超越那些简 单的经济社会环境，要在客户的理想和他们如何发现、扩展及实现其理想之 间建立一种真实的联系。


　　我们研究的出发点应回到客户的概念上来。客户应被看作是一个整体化 的人群，有着多变的本性，不断推进其生活方式的改善，对未来充满渴望。 如果一个组织没有这些认识，就说明它是愚蠢的。组织要形成一套自己的方 法来协调生产者和客户之间的心理，那么对客户行为的广泛而深入的了解就 是一个基本要求。只有从及时满足客户需求的角度出发，组织才能更好地了 解如何适应和提高客户的生活方式。只有从充分了解客户行为的多样性、复 杂性的角度出发，组织做出的反应才能被客户所接受。做到这些并不容易， 而且未必能全部达到，但是设计的方法会使你取得进步，它是客户与组织共 同进步的有效方式。
　　对客户环境的静态分析方式已不具备多少价值了。现在需要对固有的限 制作深刻的调整。对于未来组织来说，客户是一个开放的系统，它不受任何 限制，其未来无疑带有很多神奇色彩。发展的因素，也就是有助于拓展客户 领域的因素，是相当重要的。未来组织己不再使用客户行为分析的概念和方 法，它们实际上是限制了组织对客户行为的探寻并作出相应反应。组织开始 把客户看作是合作者，以客户生活方式型对客户进行再定义。这样有助于组 织和客户携手共创未来。偏见和猜测是行不通的，它们会把客户限制在过去 的范围内，或因为掉以轻心而限制组织的发展。
当然，对客户的理解和认识不是绝对的，任何对客户行为的了解总是与
客户想让组织了解而相关。对客户的了解不是窥探其隐私——虽然这也是一 种重要的形式，它是组织与客户间的对话，共同探寻价值的含义，因为价值 是个不断移动的目标。对任何一个已建立起客户数据库的人来说这是有害无 益的。因为对客户了解的加深不在于你存储了多少客户信息，而在于如何转 变你对客户的理解和观察。它也不在于运用最新的计算机系统来确定精确的 需求量，而在于要找出一些线索，启示和观测点，引出以人为中心的对话， 讨论如何帮助客户创建其未来。

积累财富


　　对未来组织来说，财富是通过建立与客户的关系积累起来的，这种关系 是随着客户生活方式领域的扩大而加强的。商业过程指的并不是产品，而是 将社会资源聚集整合，形成独特的客户经验的手段。如果组织的设计能力被 应用于拓展客户领域的方面，那么财富便随之产生。积极进取的发展精神和 设计能力的正确运用，就为长期价值积累提供了保证。但如果商业程序运行 不当，就会损害设计程序的质量。
　　产品质量是组织提供的，满足具体设计需求的一种反映，而程序质量则 反映的是为满足设计需求而生产产品的能力。保证质量的技术手段当然是十 分重要的，但是这种技术财富只能反映在多大程度上满足客户需求。进一步
　　
说，生产具体产品的能力类似于保健功能，它不会创造财富，但缺少它就会 破坏财富。这种能力在现代商业中的地位已越来越低。对于未来组织来说， 头等重要的问题是设计的有效性，也就是组织的设计要满足客户真实的需 求，而不是猜想出的需求。第二个问题是设计的生命力，也就是在长期内， 组织的设计能力对于推进客户生活方式的改变起到兴奋剂的作用。
　　要使组织与客户的关系永远生机勃勃、充满活力，组织就应把每一客户 看作是获取新视点的一个机会，以此来探讨如何将设计技能运用于进一步增 强组织与客户间的相互吸引力上。要使客户的生活方式具有广阔的前景，就 需要组织的设计能力与客户需求紧密相联。组织的任务不只是“标新立异、 缩小市场、生产、销售、分配和服务的领域，而是要找出一种途径，使组织 能在处理一些前沿问题或在设计过程中直接处理客户问题方面施展自己各种 才能。“价值链条”已由具体的事件和步骤转移到一系列为共创客户未来而 采用的资源、手段上来。

表现才智


　　未来组织并不主要以它们所知道的来表现其特性——虽然这也是相当重 要的，它们的特性在于如何加深对客户思维的了解。它们强调的不是对客户 行为进行猜测，而是要接触实实在在的客户行为。未来组织用设计行为与客 户打交道，这就保证它能时刻与真实社会相接触。因此，组织的才智不在于 它知道什么，而在于它的行为方式怎样，这主要指的是社会行为。作为一种 社会动物，人的社会行为主要是通过一对一的交谈来表现的，以及如何进行 认识。
如果建立起以人为中心的空间，那么以人的方式而不是以工业的方式行
动就是相当重要的。那种接触少而压力大的工业模式只会限制组织与客户建 立起和谐的关系，因为现在的客户追求的不是有形的产品而是无形的服务。 组织的问题在于如何加强与客户的合作，在满足客户需求的条件下相互理 解。如果组织与客户不能保持相互的吸引力，他们之间就显得毫不相关，如 果组织对快速变化的客户需求不能及时作出反应，那它就会慢慢变得僵化。 对于客户来说，组织的才智从一个广阔的角度看，是看其是否容易接触，是 否与众不同。如果一个组织的行为对发展着的客户需求产生了有意义的、重 要的影响，或是为实现美好未来创造有利环境，那么这个组织就被看作是“知 道该做什么”的组织。
　　因此，组织的才智不是来自于大量的数据堆积（虽然这也是有用的）， 它反映的是组织的学习能力，以及以能力为基础而不是以书本知识为基础的 活动方式，它是根据对客户需求的新发现而采取的行为。
　　未来组织发展其能力以表现三方面的才智。第一是设计能力，以积极的 态度探寻和发现客户的需求。第二是以资源和技能为工具共同实现客户的需 求。第三是设计和发展商务程序，使其成为被大家认可的、完美的表现。通 过这三方面，组织表现出了它的才智、远见和助人的品质，它可以通过有力 的相互吸引创造价值（见图 2.3）。

抓住时机

　　企业再建商业程序的这种趋势缩短了其提供产品和服务的时间，也缩短 了生产和运送之间的时间，但却不能