实达集团发展年表


　　1988 年，由福建计算机公司等单位走出了 16 个穷知识分子，共集资 25 万元，成立了一家名叫实达的股份公司。
　　1990 年，这批人研发出了实达终端产品，从此就走上了真正的靠知识致 富之路。至今实达终端还是实达的赚钱机器。
1992 年，实达南下香港，北上俄罗斯，大进大出地搞起了国际接轨试验。
　　1995 年，实达以“强强联合”的名义兼并了福建计算机外部设备厂，发 展成中国最大的计算机外部设备产业集团。
1996 年，实达公司股票在上海证券交易所上市，一年后，实达股票冲至
25 元 6 角的高价位。
　　1997 年 4 月，实达的业绩使实达入围道·琼斯中国股票指数，成为诠释 中国经济晴雨表的重要组成部分。
　　1997 年，实达已经跳出单一电脑外设产业集团的概念，三面出击，又在 个人电脑、VCD 影碟机、软件与系统集成方面取得建树，成为国内罕见的同 时经营着投资类电子和消费类电子产品的电子信息产业集团。这一年，实达 主营业务年收入达 16 亿元。
1997 年年底，《亚洲周刊》公布“中国大陆 100 家最大上市企业”排行
榜，实达名列第 38 位，为福建省唯一上榜的企业。
1997 年，实达的经营业绩综合评分在中国 744 家上市公司中排名 41 位。
　　1998 年，在电子部公布的最后一次全国电子百强排名中名列第 22 位，实 达总资产跃升到 16 亿。
　　

引子：走进蓝色


　　1997 年 9 月，当我刚刚完成《中国企业首脑》一书写作不久，时任《领 导文萃》主编的刘明辉从福州给我打来一个电话，问我愿意不愿意再写一本 书？我问，是一本什么类型的书，他说，是关于一个电脑产业集团的。正中 我下怀，我在采写《中国企业首脑》时就时时产生这样的想法，企业如人， 是一个个充满个性的活体，什么时候我能够从对诸多企业的这种粗放式扫描 深入到对一个企业进行个案解剖呢？而且这个企业还应该是代表着未来的企 业。如今这个机会降临了。
　　听明辉讲，这个企业是中国最大的电脑外设产业集团，这个企业的总裁 刚满 34 岁。这个企业非常年轻，平均年龄才 28 岁。总之，所有这些都与我 心中的设想相符合，我便欣然答应。
　　从此我便开始了长达半年时间的对一个名叫实达集团的采访。无数次地 穿行于福州与广州之间，无数次地走进实达科技城那座蔚蓝色的总部大楼。 无数次与这座大楼里穿进穿出的年轻人不经意地握手，然而却非常坦诚地交 谈。这种坦诚从下面的员工到总裁叶龙，都表现得如此一贯。叶龙甚至对我 说，欢迎你，实达对你完全开放。你应该多看到我们这些人做企业存在的困 惑，我们都太年轻，前面也没有什么太多的指点，全凭自己探索，所以我们 谈不上成功，只能说是在探索。以我对诸多企业采访的感受，这种坦率和信 任的态度真是令我感动，我不知道信任和坦率是否属于年轻人的一种天性？ 但我相信，它肯定是校园文化的产物，以我人生的经历，正是校园文化形成 了思想的激荡，形成了人与人之间坦率的性情。（顺便说一句，在实达采访， 让我一次次产生重返校园的强烈感受。）总之由于他们对我的采访持一种特 别开放式的态度，使我看到了中国一个高科技企业发展中普遍存在的困惑， 同时也看到他们所拥有的未来。
是的，在实达里，大家谈得最多的还是如何把握未来，思虑最多的是实
达怎样通向未来。打通未来通道便成了一个值得一再强调的概念。在与实达 的青年人探讨未来时，他们经常提及 IBM，实达的年轻人是这样来表述他们 的感受：IBM 之所以把握未来的能力非常强，就因为它把全世界最好的一批 计算机毕业生吸引到它那里去了。IBM 被人们称之为“蓝色巨人”，IBM 把自 己的电脑服务品牌命名为“蓝色快车”，我想这对“干实达人心中的事业” 的实达人来说，产生了强烈的心理上和视觉上的影响。实达人把他们的总部 装点成蔚蓝色——墙体是蓝调，窗帘是蓝调，甚至连办公室的座椅都是蓝调。 至于他们自己生产的电脑取名为“蓝天”，蓝色成了实达的一种基调。
　　我就是这样走进了蓝色。在实达采访的间余，我曾经无数次地坐在蔚蓝 色大楼的玻璃钢窗前，眺望天空的蔚蓝色，自感自己的身心亦溶进了一片蓝 色之中。我曾经一千次在追问自己，蓝色是否意味着未来？
　　我想，既然实达的年轻人是以蓝天一般洁净的坦率态度告诉了我许多许 多，我便愿意以同样的坦率把实达这个青年群体给我带来的诸多感受和思考 直录给诸多关心着中国高科技企业发展的朋友们。

主要采访人物表（按采访先后顺序）
叶龙，实达集团总裁，34 岁，上海交通大学 84 届计算机系毕业生，25

岁时成为实达公司的 16 个创始员工之一，时任副总经理。少年老成，是叶龙 给人的印象，1997 年他被选为“十五大”代表，被评为全国“十大杰出青年”。 蔡智康，副总裁，31 岁，华中理工大学无线电专业 87 届毕业生，1989 年进入实达集团。蔡形象比较高大，且有小生气派，实属实达最能拿得出手 的一表人材。蔡在实达与福建外设厂“强强联合”后，分管打印机销售，颇
是治理有方。
　　阮加勇，终端公司总经理，31 岁，北京邮电学院 90 届研究生，1990 年 进入实达集团。小阮是一个内向的人，他与郑维宏可能是黄奕豪悉心培养的 哼哈二将。
　　郑维宏，终端公司产品总监，30 岁，中国科技大学计算机专业 90 届毕业 生，同年进入实达。郑被视为实达不可多得的技术尖子。曾由于技术精湛， 一下子使银行订购了 400 台终端产品，为实达终端的销售立下汗马功劳，因 而成为实达的英雄。
　　黄奕豪，实达集团副总裁，36 岁，中国科技大学计算机专业 83 届毕业生， 实达公司创始员工之一。人称“豪哥”的黄奕豪是实达青年人中的“追新一 族”。脑袋好琢磨生性好玩，实达所有的新玩意都与“豪哥”有染。
　　朱刚，实达集团董事长，福建省企业家协会副会长。实达公司主要创始 人之一。这位实达父辈式的人物，经常被年轻人把他口袋里的“中华”香烟 洗劫一空。深谙名利场之风气的朱董，就成了一位不可多得的能竭心尽力地 为实达这块青年人的小天地“遮风挡雨”的人物。人称“一个好老头”。
林则钦，实达集团副总裁，39 岁，北京商学院商业经济专业 82 届毕业生，
此公颇有思想，乃属实达的“空降部队”，1995 年方才加盟实达，但却对实 达影响颇大。林加盟实达后，带进诸多新理念，已不知不觉中为实达所接纳。 贾红兵，电脑科技公司总经理，44 岁，福州大学分析化学专业毕业，1997 年进入实达集团。这是一位在计算机界打进打出十几年的风云人物，总是让 我想起梁羽生的新派武侠小说《七剑下天山》，显然他身上是有点“剑客”
气质。
　　徐长军，北京朗新公司总经理，35 岁，清华大学研究生毕业，1997 年加 盟实达，与贾红兵一样成为“97 实达新军”人物。
卢如西，实达集团副总裁，38 岁，华南理工大学计算机专业 82 届毕业生，
实达公司创始员工之一。白面书生卢如西，有谨小慎微的性格，但在产品开 发上却特别敢“冒”。实达自身开发的所有的产品项目，从早期的终端到现 在的 VCD、软件项目，卢都是主要的参与者。
　　朱国良，实达集团副总裁，50 岁，厦门大学毕业生，此乃实达集团有功 之臣。1995 年他以福建计算机外部设备厂厂长身份与实达撮合成国内最早的 “强强联合”，轰动一时。作为“外来户”，老朱今天主管着目前实达最为 抢眼的 VCD 项目。1997 年底，他可是人生第一次大手笔，一下子在中央电视 台投下了 6000 多万元的广告费，创实达开创以来广告投入之最。
　　林建，副总裁，33 岁，陕西机械学院 84 届企业管理专业毕业生，1989 年进入实达集团。长期打理着实达电脑销售事业部，一只手提箱，便是办公 室，穿行于祖国大江南北。林建被他的部下们封一个绰号“阿土仔”，这是 电脑游戏里的人物，一个成天忙忙碌碌的台湾仔。
　　古培坚，总裁助理，32 岁，华侨大学精密机械专业 89 届研究生，1989 年进入实达集团。主管人力资源。古家庭出身乃华侨，但以我观察属于华侨
　　
中的“贫下中农”，所以从小养成“与天奋斗，其乐无穷，与地奋斗，其乐 无穷，与人奋斗，其乐无穷”的性格，全凭自己个人奋斗，方得今天的一番 天地。
　　陈建文，总裁助理，38 岁，东南大学计算机系研究生，1994 年进入实达 集团。陈总是显得与实达人大大咧咧惯了的风格有不同之处，如今他要掌管 新成立的集团分公司，可全是与集团的封疆大吏们打交道，实达人的话，封 疆大吏们全是大碗喝酒，大块吃肉的人物，对于滴酒不沾的陈来说，将是一 个考验。
　　陈小杭，福捷机电公司总经理，38 岁，合肥工业大学精密仪器专业 82 届毕业生，实达公司创始员工之一。陈是实达资格最老的人物之一，他曾经 向原总经理赠送《贞观政要》，如今又对实达的未来充满着忧患意识。
　　陈光华，终端公司高级主办，35 岁，福州大学无线电专业毕业，1994 年 进入实达集团。他似乎有崇拜台湾企业文化的倾向，讲一口台湾国语，甚至 连扮相都显得台湾得很。
　　潘立群，计算机设备公司总经理，34 岁，国防科大系统工程专业 89 届研 究生，1991 年进入实达集团。做事喜欢用“摆平”方式，动辄要以思想摆平 自己，也摆平对方。
胡钢，原实达公司总经理，实达公司主要创始人之一，真可以说，没有
胡钢，便没有实达。1993 年，由于实达高层分裂，他率领 30 名员工出走。 张曙，实达公司股东外部董事，马尾开发区建设发展总公司总经理。

蓝色象征着未来。蓝色象征着梦想。蓝色象征着快速成长的高科技产业。
　　《蓝色通道》是继《联想为什么》之后，对中国企业进行深度检视的又 一部力作。人们在大量阅读国外经营类图书的同时，不妨细细品味《蓝色通 道》，这里有中国式的致胜之道，也有中国企业人共存的困惑与探索??

序


　　屈指算来，中国的改革开放已进行了 20 年，这 20 年是中国历史上不寻 常的 20 年，是值得大书特书的 20 年。在这 20 年中，我们走出了禁锢我们思 想的精神枷锁，走向了开明和务实；我们摆脱了束缚生产力发展的计划经济 体制，走向了社会主义市场经济；十五大的胜利召开，使我们摆脱了单一公 有制的束缚，认识到了公有制也可以有多种实现形式，这为我国国有企业走 向市场，提高竞争力创造了条件。
　　在我国，在国有企业改革过程中，股份制作为公有制实现形式之一，固 然有利于筹集到较多的资金，进行技术改造，开拓市场，但同时也有利于调 动人的积极性，发挥人的创造性和聪明才智，提高效率。在日常生活中，人 们往往把注意力较多地放在资金或物的方面，而不了解股份制在调动人的积 极性的重要作用。要知道，技术改造是靠人来进行的，市场也是靠人来开拓 的。筹集的资金再多，如果运用不当，决策欠妥，那就不仅不能给公司带来 收益，甚至会变成包袱。所以说，股份制的最大优越性正在于在转换经营机 制的同时把投资者、管理者和职工的积极性调动起来了，使效率得以大大增 长。企业竞争力的源泉在于不断增长的效率，这已被实践所证明。
毫无疑问，我国企业改革中巨大成绩的取得，是全国人民共同努力的结
果，这些人当中，不仅有富有远见的政治家和具有开拓精神的专家学者，而 且还有成千上万普通的中国人的默默探索、苦苦追寻。正是他们的共同努力， 才使我国的改革开放走上了一条一往直前、百折不回的道路，推动着现代化 事业的不断发展。
就以股份制的推广为例。我们千万不要忽视，股份制之所以能够成为我
国企业的重要形式，除了有领导人的关怀与指引、专家学者们在理论上的探 索与论证而外，更有许多实践者在具体运作。他们出资、出力、出智慧、出 经验。办好一家股份有限公司，使之有显著的经济效益，这就告诉了其他准 备进行股份制改造的企业：股份制确实有效。示范的作用在某种意义上大大 超过了理论书籍中的讲解。假定缺乏一大批实践者，股份制的优越性不依然 是书本上的说教？假定实践者缺乏应有的创造力，改制后的股份制业绩平 平，甚至效益还有所下降，那岂不是表明股份制没有多大优越性？而这些正 是被一般人容易忽略之处。今天，当我们看到国有企业的改革正在朝着股份 制的方向前进时，提到实践者在股份制改革中的贡献，是理所当然的事情。 不久前，一群年轻的朋友把一份书稿送到我这里，请我给这本书作序。 我对这群年轻人和该书的作者并不熟悉，我想他们请我作序可能跟我在国内 比较早地倡导股份制有关，也可能同我比较早地提出智力投资的宏观与微观 经济效果有关，因为这群年轻人从 1988 年创业伊始，就凭着对产权与股份制 运作机制的感觉与悟性和对发展中国信息产业的信念和使命感，毅然决然地 从原有体制中走出，投身于商海之中，投身于知识密集型行业之中。他们创 办了一家高科技公司，公司一开始就实行了“国有法人控股，员工持重要股

份”这一在当时还不多见的股份制形式。短短 10 年的时间，企业就从创办之 初的 25 万元增加到 1997 年的净资产超 6 亿元，国有资产增加了 3000 倍。从 这本书的字里行间，我看到了一家高新技术企业在产权明晰的基础上的旺盛 生命力，也看到了一批立志为中国信息产业而奋斗的、充满激情的中国青年 知识分子的缩影。他们的探索和思考，深深地打动了我，于是我欣然提笔， 给这本书写了一篇小序。
　　我以前曾经给某些学生的著作写过序言，也曾经给少数同事或朋友的著 作写过序言。但这本书的序言却有些不同，因为我既不认识本书的作者，也 不认识书中所提及的创业者和实践者，我完全是被书的内容所吸引，从而引 起写序言的兴趣的。我常说，企业家不是一种职务，而是一种素质；企业家 不是上面指定的，也不是下面选举出来的，而是在市场竞争的海洋中，经过 拼搏而涌现出来的。没有市场竞争，就不会有真正的企业家。体现着企业家 素质的有眼光、有胆量、有组织能力，如果不在市场竞争中经受检验，如果 不凝聚为创业的成功，那又怎么显示出眼光的有无、胆量的大小、组织能力 的高低呢？我相信，读者在读完这本书后，会同我有一样的体会，也许，从 事高新技术开发工作的读者，会比我有更深的体会。
　　希望本书的读者能从他们的思考和探索中获得某种有意义的启迪；也希 望书中的主人公们能百尺竿头，更进一步。应当指出，知识经济的时代已经 来临，高新技术产业的前程无限。愿书中的主人公和读者一起为 21 世纪中国 经济的腾飞奉献自己的全部力量与智慧。
厉以宁
　　　　　　1998 年 5 月 4 日 北京大学建校一百周年纪念日
　　　　　　
蓝色通道

第一部 共同体平台


　　实达诞生于 1988 年。1988 年，注定了是一个要诞生着无数企业的时期， 上面提出了知识分子要转移到经济建设的主战场，下面则在议论着为何卖茶 叶蛋的胜过搞导弹的。这是一个躁动的时代，人们为社会的转型期搞得心态 很不平衡。在躁动得人心惶惶的社会心态之下，人们仿佛就只有一个念头， 扑腾扑腾往海里跳。下海，成了最为时髦的时代词汇。在众多的扑腾扑腾下 海的人群中，划拉出一个实达来。然而，你要问大家对实达的感受，恐怕就 只会听到这样的“冬宝”式的回答：“实达是谁呀？！”
　　的确没有多少人会相信这个实达会长大。它那时候还没有显露出任何将 要成为计算机产业中的“小巨人”的迹象。
　　1988 年，实达成立的时候，显然是一个非常小的公司，一个名不见经传 的公司，注册的 25 万元，即使在那个时代来看，也是显得如此地微不足道。 所以在第一次会议上，大家统一了办企业的“三个初衷”，这就是尝试一种 体制，使知识分子通过自己的劳动，获得合理的报酬；创造一种机制，使科 研成果转化为商品；树立一个品牌，参与国际竞争，赚外国人的钱。这便是 后来被无数有识之士无数次阐发的“三个初衷”。当大家抒发完了知识分子 理想的三个初衷后，便有人小心翼翼地提出了疑问：实达的明天究竟会是一 个什么样子？当时的创业领袖便给这 16 个员工描画了一个明天的馅饼：5 年 后实达人都应该成为万元户，本世纪末实达人应该过上香港人的生活。
今天我已经很难揣测他给大家画精神馅饼时的神情，但我总是有着一种
抹不掉的想象，他在说这话时，恐怕他自己也在心中极力想象着万元户是个 什么样的概念，想象着香港人的生活究竟是什么样的生活。那时候实达的大 多数人都还仅仅是在电视或者电影里见过香港的模样。
尽管作为实达的创始领袖不断地鼓动与许诺出“面包会有的，牛奶会有
的”之类《列宁在一九一八》中瓦西里式的许诺，但创业者们似乎并没有被 这等豪情与憧憬搞晕了头，这些个大多数在福州这座平和的城市里生活惯了 的人们只有一个很平实的想法，哪怕只是把公司做得比现在的规模大一点就 心满意足了。16 个创始人中的邱群华和顾照丹走过福州大戏院，看见了有几 百万资产的智达计算机公司的牌子时，于是邱便问顾，我们什么时候能够做 到像智达这样大呀？顾略为思忖，谨慎地回答说，5 年。
5 年以后，没了智达，大了实达。
　　今天，开着轿车，有着自己的宽敞的住房，并且拥有着不下几十万的实 达股票的当事人还记得当年的情景，觉得回忆是一件很有意思的事情。
　　1998 年，实达创建十周年时，《中国名牌》杂志的顾环宇提出一个饶有 兴趣的话题，从 16 个人到 16 个亿，是怎么实现这个知识向价值的转变过程 的？
　　
捆绑式战车


许多人在探索着企业成功的奥秘。我觉得，一个企业的成功，最大的奥秘实际上 就是如何能够把一个人的潜能调动到最大限度，就是把一个人的能量尽可能大的发挥出 来。企业的发展史，就在破解这个奥秘。是什么可以使一个企业做得比另一个企业好， 是什么可以使一个企业能够造就辉煌，而使另一个企业成为昨日黄花。是什么使人们一 再地发问，为何中国企业总是做不大，中国企业发展遇到的瓶颈问题到底是什么。中国 企业的毛病是在什么地方，我们能够在 21 世纪再造辉煌么？既然未来世纪是信息世 纪，那我们对企业的关注就应该从信息时代的弄潮者——计算机界去寻找。
太多太多的东西需要解答。
　　企业实际上是人做的，有什么样的人，就可以干什么样的事情。尤其在 今天，世界已经进入知识产业时代，人力资源的重要性就尤为显得重要了。 有人和没人，能否把人留住，在相当大程度上决定了企业盛衰之命运。有人 戏言，90 年代老板们最喜欢唱的一首歌就是“把根留住”；最喜欢说的一句 话是，“兄弟们绑在一块干。”
　　实际上中国的企业正是从 90 年代的头几年开始感受到了人才市场的冲 击力，当一个个人才成长起来之后，便纷纷远走高飞，因而加剧了企业的震 荡。记得我采访众多的中国的先导企业时，老总们无一例外地往往谈起来都 感叹自己的企业成了诸多后继竞争对手的人才输送基地。开创了中国保健品 市场的太阳神企业如此，曾经有一个毫不夸张的说法，在保健品市场最红火 的那几年，几乎所有的有关于保健品的订货会上看见的对手都曾经是太阳神 的员工。至于高新技术企业中，人们依然还记得众多的无法打下去、涉及于 知识产权的官司。1994 年，当时正是风头甚劲的巨人集团在广州召开了一个 新闻恳谈会，道出了自己的困惑。人才的流动，给企业带来的是什么？曾经 是巨人旗下的 8 名创业员工带走的 6405 汉卡技术，到底属于谁？为何曾经共 患难的兄弟却要在曙光初照时候出走？是商海大潮培养了人人想当老板的心 态？是利益分配上“不患寡，患不均”的传统心态作祟？是公司超速发展中 产生的逐步膨胀的心理预期以及由此导致的心理不平衡？是高速培养起来的 产业市场给人们画了一个巨大的诱人馅饼？于是从 1993 年开始，在中国计算 机市场，在北京中关村，在广州天河科技一条街，在深圳电子市场，一时间 冒出了如群星般的小公司。
据说在福建有人写一部以此为背景的小说，取名为《反水》。小说我没
见过，但我知道，在那个年代里，几乎每一天“反水”都在发生。 以至有人不无偏激地说，这是一个追逐利益的时代！ 或许是由于这种现实，使得众多的以追逐利益为目的的企业开始反思—
—为了保住企业的最大利益必须考虑如何解决企业骨干的利益问题。或许正 是由于 8 名创业员工出走使得巨人集团总裁史玉柱得出这样的结论：“现在 是到了老板们考虑让利的时候了。”公平地讲，应该说史玉柱是较早生发出 这种意识的老板，但可惜这个构想却未能及时进入操作，使得史玉柱只能以 企业大舞台上的悲剧人物的角色入主中央电视台的“人在’97”。1997 年， 当经济观察家们遍地在寻找“是谁打倒了巨人”的时候，有没有人思考过， 未能从根本上解决利益分配问题恐怕正是导致巨人集团失败的一个重要原 因；而另一个曾经在更早的 80 年代末期辉煌一时的太阳神集团也正是在经历 了一再痛失人才之后，才于 90 年代中期提出了一个自己的构想，那就是所谓

的“2080”计划，即企业要永远保持着 20%的股份用于吸引占企业人数 20% 的骨干员工。应该说这是比史玉柱的仅仅停留在构想面前的认识大大地进了 一步，起码是迈出了一步。然而即使是这个“2080”方案，仍然没有摆脱曾 经风行一时的所谓“干股”的套路，而恰恰是这个至今未能得到国家法律承 认的“干股”，在执行起来让大家均对它的有效性表示怀疑，不受法律保护 的利益会给人带来什么？没有安全感。而没有安全感的利益即便是放在你面 前，也很难让人产生死心踏地、义无反顾为之奋斗的感觉。
　　谁能解决“为谁而战”的困惑？谁能探索一种更能有效地拖动企业战车 飞速向前的激励机制？
　　实达在探索，在探索一种能够成为持久动力源的有效激励机制。这个以 做计算机设备为其事业基础的产业集团用了一个非常电脑专业术语化的词汇 形容这种机制：营建利益共同体平台。
　　平台这个词，虽然是一个计算机方面的术语，但不知为何总是让我思考 着一个哲学成份太浓的概念：企业就是像曾经流行过的一句话——搭台唱 戏。阐释这句话：企业就是有人搭了一个台子，有人到台子上来唱起了戏。 只是这戏往往唱着唱着，就有人跑了，有人不唱了，把个戏台子空空地晾在 哪里。
在 1997 年上半年，实达的年轻人谈论得相当多的一个话题，是如何提升
自己的平台。平台这个词，几乎是目前实达这个小社会中最流行的词汇之一。 这个平台包括产业平台的提升和利益平台的提升。早在 10 年前，实达人已经 开始构筑自己的利益共同体平台。
1988 年，那是思想极为活跃的年份，那时候，中国的改革已经开始在舆
论上涉及了深层问题。那一年，有人写了文章《虚拟私有制》；那一年，股 份制已经成为一种新的倍受关注的新的经济理论，为此北大教授厉以宁得了 一个厉股份的绰号。这一年，北京有人喊出了激进的口号：改革向何处去？ 这是一个改革在理论上进入十字路口的年代，也是思潮的激荡困惑着人们的 年代。
我不知道这些是否影响到福州的这批年轻人，总之这一年他们在实达创
建时也就拿起了股份制的理论武器，尽管后来他们承认，他们并不是真正地 了解什么是股份制。股份制的声音也很小，仍然是非主流的声音，也没有多 少人懂得怎么去做。但它最朴实的一面，就是根据每个人的投资来决定每个 人的分配，真理其实是最简单的。这种选择，体现了他们对未来发展的敏锐 感觉与智慧的悟性；这种感觉，是素质、知识、远见的综合体现。
　　当时虽然股份制很深入人心，但另一面却是知识分子的普遍贫困，导致 虽然大家都在谈论股份，但大都仍然是以干股的方式在操作着，干股成为一 时之流行。记得当时在谈论着谁谁谁合伙做生意，谁谁谁拿了多少干股，如 果没有干股，似乎就足以说明此人无用，此人“笨大”。但是不知为什么， 实达从一开始就没有干股的概念，每一个股东都是实实在在的。这一点可能 要归功于现任实达董事长朱刚，他当时就很有远见地支持这一帮年轻人的事 业，以单位的名义投入了最大的国有法人股，在成立伊始，前途未卜时，这 样做需要有一分胆量。或许是由于董事长是秘书出身，一开始就把股份区分 得清清楚楚，保证了实达公司产权清晰。
　　什么叫先进的体制，那就是有先进的利益结构。这是我好几年前采访太 阳神总经理怀汉新听到的精辟之论。
　　
　　站在今天的角度上看，你很难说是出于创办者的深思熟虑还是出于历史 的偶然，实达早于国内众多企业许多年，早在创建的 80 年代末期，便已经自 觉地把员工的利益用股份形式肯定下来。并且把员工股作为企业发展的动力 之源来考虑。以至今天许多人在总结它的经验时，都众口一词地把其称为“科 学的产权制度的一种探索”。
　　当初一块创业的只有 16 人，其中有 8 人是来自计算机研究所和光学研 究所的青年科技人员。为了尝试一种新的经济体制，实达公司组建时，就采 用股份制的形式，每股 500 元，创业者各人依据自身的经济条件投资入股。 现任董事长朱刚当时凑了 3000 元（6 股），作为资本金投资入股。由于创业 者资本有限，最初他们个人筹集的资本只有 7.5 万元，而作为国有法人股东 的富闽经济发展总公司等单位投资 17.5 万元。因此，最初实达公司的资本金 只有 25 万元。
　　实达董事长朱刚至今仍然清楚记得当年的情形，用他的充满湖南口音的 话说，我那时候哪里找那么多钱嘛，我是找儿子女儿借齐了 3000 元，那时候
3000 元可是一笔大数字。另一个创始人陈小杭为了集资经历了一个更为痛苦 的体验，陈说，他是靠东挪西借才凑齐了买股份的钱，有人说他把为刚刚出 生的女儿买奶粉的钱也拿了出来。
如今这 16 个人中的绝大多数已成为百万富翁。我想他们的意义显然不在
于此，这仅仅是一个结果。我更为深刻的感受是，他们的行为，为中国知识 分子创造了一个示范，为当年大家都在探讨的“为什么做导弹的不如卖茶叶 蛋”的社会怪现象做了一个否证。
我曾经想从 10 年来知识分子下海的意义来总结实达，的确，从 16 个人
到 16 个亿是一个知识分子在 80 年代的中国下海创业的经典故事。10 年前的 下海潮曾经仅仅被解释为知识分子的一种自己实现自己的“自救行动”，然 而站在今天的角度，它却揭示出历史的一个奥秘所在，正是这个下海潮，大 大地把社会文明向前推动了一步，为中国真正把科学技术转变为生产力找到 了一种实现形式——或许它还注定了是科技转变为生产力在中国的独特表现 形式。而实达创业者们的“三个初衷”恰恰是提供了最好的一种历史证明； 或许在昨天的历史学家眼中，这仍然是一种“集体无意识”的产物，然而中 国之所以能够成就今天，能够走上现代文明之路，之所以搭上通往下一世纪 信息社会的快车，恰恰是这种“集体无意识”作用使然。谁也不可抹杀这种 集体无意识的历史作用。作为一个知识分子下海的一个缩影，今天的成就可 以证明昨天，并赋予历史更新的意义。
　　1998 年初，当《中国青年报》的副总编陈小川听到这个故事时，当即激 动起来，他的联想更为丰富，由此想到中国改革的第一个 10 年（1978 至
1988），是起源于安徽小岗村的血手印，带动了农村承包制改革，而中国改 革的第二个 10 年（1988 至 1998）则是开始于以福建的 16 名知识分子的创业 故事为代表的股份制改革的新经典。
　　这条历史的脉络是清楚的，中国改革就是由大包干的承包制向产权明晰 的股份制步步深化的历史进程。
　　今天我们来看待这段历史，显得极其富有历史价值。我在实达的采访中， 一再想通过 16 个人的回忆再现当年第一次聚会确定以股份制组建公司的过 程，遗憾的是未能如愿，尽管我尽了最大的努力，但却未能找到 16 个人第一 次会议的任何证据。即使曾有秘书经历的董事长朱刚也不例外，人家都说朱
　　
董随身总是喜欢带一个小本本，不时会翻出来，实达的许多重大事件都在这 个小本本上有着记载，包括我与这个被称为“实达的好老头”的朱刚数次交 谈，他都翻出了小本本寻找回忆的根据，但仍未能找到当初的会议纪要。
　　于是我想，在当初，16 个人无论谁都没有想到他们正在用自身的行动创 造历史，即使最有头脑的总经理，即使在当时已经非常富有人生经验的刚从 部队转业到省政府的董事长，都没有这种意识，否则就不会有今天深感后悔 当年只字不留，找不到任何当年的文件记录的心情了。否则也就不会出现我 约请 16 个人帮忙回忆当年的情形时出现了长时间的冷场。几乎谁都回忆不起 当年的事情，这些当事人，真不知坐下来说什么才好。这些在实达集团都称 得上是中坚力量的人物，在历史面前却木纳得还不如小岗村的农民。
　　当然我能够理解，他们当初根本就没有想到要去创造历史，更没有想到 要去留下什么历史的记录。
　　这种遗憾便是历史，历史充满了遗憾。正是这种遗憾，给理论家们留下 了无穷的可供发挥的空间。于是今天我们只能靠着理论家的总结来体会 16 个人所创造出来的重要性了——
　　实达虽然资本少，但从其创办之日起，就做到产权明晰，就按照股份制 的运作机制设计。国有股占控股地位，员工占有重要股份（30%的股权）。这 被后来的许多理论工作者解释为“探索市场经济条件下国有控股公司的发展 模式”。于是“实达在体制上便领先了国内企业五年”。不过这些都是后来 的理论家们总结出来的。其实在当时，实达自己还没有从那么高的层面上去 认识自己的探索给中国的国企改革带来的“如此重大”的理论意义。在那个 年代，当时人们并没有多少关于体制上的概念，要记得，80 年代后期，那也 是一个“什么都可以试”的“可以、可以、也可以”的时代，人们已经有一 种意识跳出旧体制了，但构建什么样的新体制，人们并没有完全清晰的概念。 当然最能够道出这个时代特征的口号是“改革向何处去？”足以说明改革的 困惑。所以，还没有多少人觉得实达这个实践解决了改革的困惑难题，没有 谁觉得实达在体制上比谁先进了一步。甚至连当时实达的主要创始人事后也 是这样说的：
从 1984 年我就开始研究企业问题，到了 1988 年，那时还是承包制时代，
大承包小承包一包就灵，而实际上股份制在那时候根本还是一种理论，声音 很小，还没有多少实践，也不规范，只好自己率先执行。当时我们都很年轻， 敢作敢为，就做起来了。
后来人回忆，事实上，实达人选择了股份制这一企业组织形式，这是一
项尝试，也是一种冒险。在当时很少有人知道股份制为何物，国家也没有这 方面的相关政策，于是乎，把实达当作个体户者有之，把实达称为全民与个 体联营者有之，实达人就为此吃了不少苦头：生产许可证迟迟拿不到，需要 的元部件迟迟不能进口，更不用说亨受各种优惠政策了。
　　真正的大历史学家和大经济学家在分析人的属性时都是从经济结构入 手。
　　进步的社会应该明白这个道理，做企业就是求利，老板求利，员工求利， 套用一句熟话：我们都是来自五湖四海，为了共同的目标走到一起来了这个 目标就是利益的目标。所以要一个企业真正地良性发展、真是要去试着构造 出一种更为符合人性原则的好的利益结构，既能调动大家的积极性，同时又 能让企业最大限度的盈利。
　　
　　但是企业首先是一个经济组织，这个组织中的人就是经济人，于是一切 以经济价值来衡量便成了企止最根本价值。经济利益的最大的原则用我们中 国的老话来说，即亲兄弟，明算账，不能含糊，在一个组织系统里，要解决 为谁而战的问题，要解决所有权的归属问题，要解决分配的问题，它是一个 经济人首先要考虑的问题，而恰恰在这里，我们长期以来表现了最大的含糊。 这些道理还需要更多的时间来被人们接受，直到 1992 年，中国的企业改 革已经经历了 10 年改革的震痛和风风雨雨之后，中国又一次受到了思想解放 大潮的冲刷，人们才看得更清楚一点，改革到了最关键之处，那就是产权这 个核心，经历了这么多年之后，人们才发现为何改革的路越走越窄，原因竟
在这里。于是在 1992 年，社会终于喊出了一句话：改到深处是产权。
中国要解决产权结构不合理问题，产权结构分两类，一类是一元化的产权，一类 是多元化的产权。全世界都采纳多元化产权结构，一元化产权不符合经济发展的要求。 只要国企产权一元化，就解决不了行政干预的问题；私营企业产权结构一元化，就解决 不了血缘家族关系的干预。

改到深处是产权


　　当我们把实达的体制放在国有体制改革的更宏大背景下考察的时候，我 们发现，国企所苦苦寻求突破的地方，实达人在某种程度上已经给出了答案。 可以这样说，命运提供给实达的最大的幸运所在就是从一开始它就自觉不自 觉地走上了产权明晰的路子。一开始这个架子搭得好！有人感慨道。
　　在中国谈现代企业制度，人们首先想到的就是要产权明晰，这就是国企 改革的关键，也是当前国企改革的一个突破口。
　　什么叫创业机制，我们可以简单地把它称之为一套先进的企业体制，它 的关键点就是有先进的利益结构。
　　实达的产权是明晰的。它的产权由几家国有法人机构、企业职工以及社 会公众所分割。到 1997 年底其中国有法人持股超过 52%，实达员工占 19%左 右，上市流通约 25%。如果按具体承担者来分，实达员工为第二大股东。
　　实达的产权结构中，股东主要是国有法人及企业员工。这种结构特点导 致了几个有意义的结果：一是经营者所得到的指令是明确的，也就是使企业 的目的是唯一的，就是发展与利润；其二，企业的员工与法人股东以及董事 会、监事会具有利益的一致性，这种利益是共同建立在企业经营的成效上； 其三，股东关注企业的长期发展，使经营班子——企业家们能够在一个比较 宽松的环境下经营。
如果一位企业家有什么价值的话，那是因为他能够带领一帮人朝着既定
的目标前进，而企业的兴衰成败最终都要取决于此。 这是企业家的压力，这也是企业家的动力，压力与动力并存。 人们一直对这样一个事实饶有兴趣：为什么西方企业在股东日益分散，
企业家不知为谁打工的情形下，企业家仍然能兢兢业业、恪尽职守。答案其
实很简单：长期的市场经济培育出成熟的企业家市场，在这个市场里，企业 家的才智、职业声望就是资本。有人戏称，如果企业倒闭，第一个跳楼的是 资本家，因为他失去了财富资本，第二个跳楼的是企业家，他失去的是职业 声望，这使得他在企业家市场上的资本一落千丈，他的企业家职业生涯也差 不多宣告结束。实际上做出这个精辟总结的就是国有企业家本身。黄关从， 这位在 1992 年改革大潮风起之时，被新闻传媒称为“黄关从现象”的企业改 革家，点出了一个很有中国特色的社会经济现象：为什么在资本主义国家， 老板有跳楼的，没有跳槽的，又为什么在社会主义国家，厂长有跳槽的，没 有跳楼的？
　　我们或许对下列现象并不陌生：企业经营者对上加强感情投资，对下大 小权力一把抓，做人有余做事不足；用行政手段经营企业，经营不好则易地 为官，一走了之；没有亏损的厂长，只有亏损的企业，穷了寺庙，富了方丈， 诸如此类。事实上，企业家与企业利益的分离乃至对立在中国企业界已不是 什么秘密了。
　　有什么样的产权结构，便会有什么样的经营班子。实达的经营班子便是 一个经济基础（实达的产权结构）决定上层建筑（经营班子）的历史选择的 结果，在跨越了“山大王”意识与由朋友关系转向按职责分工的同事关系以 及形成上下流动的开放式结构后，实达经营班子所具有的权威性已是题中应 有之义，而这又在实达的法人治理结构中得到完整的实现。经营者把个人前 途与企业的发展相联系，把个人价值与企业价值相结合，这或许在很大程度
　　
上弥补了由于企业家市场的缺乏而导致的外部制衡与激励的弱化。 实达的董事会和经营班子分别拥有决策和经营管理的充分权力，这权力
来自实达特色的法人治理结构。这或许就是实达经营者独具魅力、能充分展 现其经营才华的原因之一。

开明的股东


　　有人喜欢把投资者与经营者的关系比喻为父子关系。当然这是一种比较 复杂比较说不清楚的“父子关系”，因为它毕竟不是靠血缘建立起来的亲缘 关系，而全是靠法律制造出来的一种社会关系。所以可能在这种“父子关系” 中，基于利益的成份远远大于基于感情的成份。
　　这种由产权问题导致的“父子关系”，说到底要以利益分配为准则来处 理产生的诸多问题。我采访过众多的企业家，都从各自不同的角度谈到过这 种感受：对于一个企业经营者来说，没有资金时到处寻找投资者，而解决资 金之后又需要考虑如何调整和处理好与投资者之间的关系。而这恰恰是在众 多的企业中，一直是很伤脑筋的事情。
　　这种矛盾的产生是必然的，一个投资者，当它付出投资之后，它放在第 一位要考虑的，是如何尽快收回投资，尽快获取利益回报。股东的利益最大 化是它的第一原则；而对于经营者来说，它首先考虑的则是如何把企业做大， 做得更为长远，有时甚至为了长远利益，会宁可牺牲掉当前利益，在这种时 候，便会产生冲突，便会产生矛盾，便会产生分歧。所以便有人断言，股东 与经营者之间，很难有一种与企业共存亡、共进退的患难意识。也就像俗话 说的，往往大家只能在一起共享富贵，较少能够一起共赴难关。股东与经营 者的关系，大多数表现在“锦上添花有之，雪里送炭见少”。有人把这种“父 子关系”描述得比较难听，是一种“见钱眼开”的关系。
然而我在实达，则发现一个饶有兴趣的现象，即实达的第一大股东富闽
经济发展总公司与实达集团的关系，不但已经形成了一种共存亡的关系，而 且还真有点大家一起共度难关的永不分离的关系。
应该说，实达这个股东真还是比较少见的勇于承担责任的“父亲”，比
较敢为自己的“儿子”遮风挡雨的“父亲”。而且还表现在这个父亲是把自 己的全部身家性命都与实达绑在一起，尤其是在几个关键时刻，至今实达人 还清楚地记得。一次是在 90 年代初，当时仍是实达创业初期，在企业发展方 向上还是处于不太明朗的时期，也就是说，此时的实达还没有什么值得令人 振奋的东西可以向世人一提，希望还没有露出它的曙光。由于种种原因，参 与实达创建的几个重要股东提出了退出的要求，这个退出不仅仅意味着名份 上的退出，它的实质是有将近 45%的股份要求抽走，这对于一个资金奇缺的 创业公司来讲，无疑将会是增添非常大的困难。多少刚刚起步的具有希望之 星的企业，就因为资金的抽逃，使其早夭。恰是此一关键时刻，作为实达第 一大股东的富闽公司，独自全部承接下来全部几大重要股东退出的股份；而 事隔几年，当实达已经走完创业的艰辛历程，开始渐渐步入辉煌之后，也就 是在实达股票即将上市前夕，又是这个第一大股东，却提出了员工利益第一 的口号，并且主动拿出了自己的相当股份转让给了公司员工；第三件可以一 提的是，在实达的整个发展过程中，所需要的银行贷款抵押担保一直是由第 一大股东独自承担的，而且从来不收取任何费用，正是从这个意义上，可以 说第一大股东与实达真是一对父子关系。
　　用第一大股东的话说，我是怎么看待这个儿子的，只要他不赶我走，我 是不会走的。恐怕这句话也只有这样一个大股东才可能说出来，只有我富闽 敢说，我们是与实达共存亡的。
这叫我想到一位年轻的实达人的感慨，许多与实达有关系，在方方面面

支持过实达的人们都想说自己是把实达当儿子看待的，但真正像这个开明的 大股东这样做的，还真是少见。
　　当然我还想说的是，这个父亲最可贵的地方，就在于它还是一个“开明 父亲”。具体而言，这个开明的父亲从来不干涉儿子的一举一动，从来不干 涉实达经营事务，只是站在远远地，以一种父爱的目光关爱着它。
　　在福建，有人跟我说过一句话，越是了解实达，越是感到实达有许多东 西是学不来的，我以为，其中这一个开明的股东，便是可遇不可学的事情。
　　
财富的意义


　　许多实达人喜欢财富一词，认为它比钱的含义更丰富，我甚至听到这样 的论调，几万元是钱，几十万元上百万元就是财富了。使用钱与使用财富是 完全不同的两种方式。
　　经济基础决定上层建筑，有什么样的经济基础就会产生什么样的意识形 态。我相信这句话是真理。实达人之所以能够冒出这些个概念，全是因为实 达确实在 10 年时间，甚至更短，在 5 年时间里造就了一批靠知识创造了价值 的先富起来的知识群体。
　　实达是一个平均每年以 50％的速度高增长的企业，那么伴随着这个企业 的迅速成长，能否迅速成长起一个年轻的“中产阶层”，就是许多人关心的 问题。
之所以提出这个问题，亦是由实达的产权结构决定的。 论及实达的产权结构，一个特别值得注意的就是它的员工法人股份，在
中国的企业，还只有实达敢于大胆地说，员工是我们的第二大股东！由此可 见，员工股，在实达企业中占据了格外重的份量。恐怕在今天的中国，还没 有哪个企业能够让自己的员工成为企业股份的决定性的占有者。员工占有股 份的基数如此之大，足以让你放开胆子去想象一番。你能想象每年配股分红 方案出来时员工们奔走相告的情景么？你能想象出 1996 年 8 月 18 日实达股 票在上海上市时的情景么？你能够想象出在不到一年之间实达股票几乎“股 疯”般直窜 26 元时的情景么？
实达总裁助理古培坚还能够回忆起那天的情形，股票上市之日他正在福
州工业展览中心举办人才招聘会，他说他特意在展台前拉上了一个大大的横 幅：热烈祝贺实达股票在上海上市。顿时招来了不少人的注意，甚至他手下 的得力干将汪寒就是在那次人才招聘会上得到的。人家一听说这是家上市公 司，纷纷往实达展台前凑。
这一天他打了好多电话，一会儿又去问股票开盘后的情形怎么样。听说
开盘只是 13 元，他还有一点点不平衡，心想怎么回事，从自己的业绩来看， 不应该是这个数字，但专家告诉他，这种低开高走是最好的势头。
果然应了专家所言，实达股票上市后没有出现像许多股票那样高开低
走、动荡起伏、大喜大悲的场面，而是几乎在几个月之内一直攀升，直至一 年后几乎窜到 26 元的价位，这还是在经过了两次送股（10 送 5）以后，实际 股价超过了 50 元，成为中国高科技板块的箭头股。
　　在实达股票上市的时候，总裁叶龙居然想出要所有实达员工都守住自己 的股票半年内不准抛售，而且大家都必须在保证书上签字。正是这个约定， 使得实达员工每个人都能够在实达股票上得到了一笔巨大的收益。
当这个巨大收益来临之际，那真是实达激情再现的时刻。 有人感慨万千，1996 年 8 月 8 日，就那一天，就意味着股市为实达创造
了不下一百个百万富翁！如今世界上还有什么能够比这些东西更能令百姓们 激动的事情呢！当然，占股份大多数的国有股的收益是比个人的总和要大得 多的大头。
　　这就是高科技企业的魅力所在，据说世界软件业霸主微软上市期间，公 司每周都要举办几个百万富翁的欢送会。
如果把产权关系到企业员工排成一个自上而下的序列的话，我们不难看

出，中国的国企改革走的是一条自下而上的道路，从放权让利一直到今天以 产权为中心的改革，其轨迹是明显的；而实达似乎走的另一条道路，从产权 明晰开始一直延伸到企业员工。
　　实达肯定劳动创造价值，肯定员工在实达发展中的价值，这种肯定不仅 表现在员工同样能够分享企业发展所带来的利益：工资、福利、住房等；也 不仅仅反映在公司所倡导的“员工第一”的经营理念中；更表现在员工持有 公司相当数量的股份并由此决定了员工所具有的决定企业经营的相当自主 权。
　　正因为实达公司一开始就从产权结构上设计了员工股东，并且在公司股 票上市以前，内部员工个人持股一直保持 30％以上的比例，公司的生产者和 经营者不是单纯意义上的“打工”，公司员工的主人作用在公司治理结构中 得到合理体现。所以，实达公司的经营决策不是凭经营者个人拍脑袋，而是 集思广益，通过股份公司的规范程序，依据市场的需要，作出合理的选择。 由于实达公司的员工拥有公司的重要股份，他们的生产积极性、主动性和责 任心由实实在在的股权利益激励，国有独资企业员工出勤不出力、干多干少 一个样的制度弊端在实达集团基本上失去了存在的“土壤”。
　　从本质上讲，员工与企业的利益是完全一致的。企业有了较快发展，取 得了更大的经济效益，才有能力更好地对员工及其家庭负责，才有可能为他 们提供更多更好的物质和精神食粮。
企业的发展不是从天上掉下来的，它来自企业每位员工的智慧和辛勤工
作，来自每位员工对企业的热爱，来源于他们对企业和员工“鱼水关系”的 正确理解。而有些企业的实际情况却恰恰相反，许多员工将企业利益与自身 利益分开看，认为企业发展是“老板”、股东的事情，与员工没有多大关系， 企业发展越快、盈利越多，只能给员工带来更大的工作压力或负荷，并不能 给个人带来更多利益。
虽然不能说一股就灵，但股份制的确是给一个企业带来了真正发展的生
机，或许在高新技术领域里这个问题更明显，不知是知识分子有着更强烈的 觉醒意识，抑或是对世界先进文明体制的一种先期接受，总之在高新技术企 业的发展必然要最先接触到这个问题，而且能否解决这个问题也就决定了这 个企业的发展有无一个稳定的根基。中国众多的高新技术企业的骨干人员的 出走，大都与此有关。对于许多未能解决这个问题的企业，都面对一个有形 无形架在头上的达摩克里斯之剑！
所以从这个意义上，有这个利益共同体机制与没有这个机制是大不相同
的，如果说实达领先于国内体制 5 年，那么它给实达带来了先走一步的效益。 监事会主席唐之桑说，实达电脑集团股份有限公司从 1988 年 6 月以注册
资本 25 万元起家，截至 1997 年 12 月，已拥有总股本 3.251 亿元、净资产
6.091 亿元，国有资产在 10 年中增长了 3000 倍以上。这是在改革中许多国 有企业难以想象的增长速度。
　　不过当我在探讨实达（而不是联想？），一个高科技信息产业集团较早 地认识到股份制的作用时，时时在想，实达创立之初，正是承包制在全国推 行之时。我不太容易判断清楚当初的实达创业者是出于什么原因选择了“国 有法人控股，员工占重要股份”进而逐步建立了现代企业制度的。颇为耐人 寻味的是怎么就是这样一群从研究所里出来的知识分子能够得出这种认知水 平。因为我在与多位创业员工交谈时，感觉到他们大都是传统型的知识分子，
　　
平实与安分都是他们最为本质的东西。他们并没有想去改造社会的宏大心 愿。如果说他们的不满，恰恰是关于自己研发出来的科技产品如何向商品化 转化上，体制的不如人意而引起的。回顾往事，他们对许多事情都记不太清 楚了，但关于他们当年最早研发出来的汉卡，却因为体制上的原因而被束之 高阁，最后让中关村的联想公司领了风头，至今记忆犹新。当然也有人还记 得起，当年他们实验室承包一个项目下来，每人发了 2000 元，这便使整个单 位同事都红了眼，硬是扣住不发！
历史真要为此而感慨不已！ 我不知道是不是这些细节性的原因，导致了实达体制基础的奠定？ 当我们在梳理实达体制的林林总总时，我们发现了它与其它企业的区
别：
　　它与私营企业不一样。典型的私营企业是由老板和打工者构成的，两者 泾渭分明，老板就是老板，打工者就是打工者。老板有绝对的权力，打工者 则只有绝对服从权力的义务；老板独占剩余价值，打工者则出卖劳动力赚取 报酬。而在实达，从公司领导到最底层员工，他们之间的关系用“伙伴”这 个词来表达则可能更为精确，甚至有人为此提出看法，认为实达存在着“老 板缺位”的状态，我觉得这个说法颇为精到。全体员工共同组成一个休戚与 共的利益共同体，为了一个共同的目标而努力。当然，这里同样有权威，有 上下级关系，但这种差别似乎更应该理解为分工的不同而没有阶层差别的意 义。
它与传统国有制企业不一样。从理论上看，传统的国有制企业绝对是最
完美的企业。在这样的企业中，所有员工，上至领导下至普通员工无一例外 地为国家工作，个人之间的差异降到最低限度。然而，这一理想形式只能存 在于一个尚不可预期的未来，现实的传统国有制之变异程度恐怕连当初的设 计者都无法想象。实达对传统国有制的超越，并不是向理想形态的迈进，而 是向现实的靠拢。它们之间似乎又有某种关系，即在为国家而劳动的基础上 又加上了另一个东西，就是同时也为自己劳动。
它与西方股份制企业也不一样。作为从西方文化土壤中生长出来的股份
制，当它移植到中国这个东方大国来的时候，它不可能不发生某种变化。如 果说，国有法人控股是现实的选择和意识形态使然的话（要知道实达的领导 班子绝大多数都是共产党员），那么视员工为目的，充分满足员工自身发展 的需要，承认劳动创造价值，员工第一的观点就更具有普遍意义了。
它与家族式的企业也不一样。以感情为纽带，以义气为准绳，抱团打天
下的形式颇具东方的江湖文化色彩，应该说在一定时期、一定环境中也能取 得很好的效果。但这种形式从本质上说是企业组织的一种简单形式，它所具 有的优势也恰恰是它的劣势，是它向更高水平的组织形式迈进的一道天然屏 障。更何况，中国人的“宁为鸡首，不为凤尾”的思维定势也消融了这一组 织形式的生命力。可以共苦，却难以同甘，一旦成气候，企业四分五裂在所 难免，一切又进入一个新的轮回。实达人跨越了这种组织形式。
　　如果说实达人告别了使他们赖以生存的体制更多的还是需要勇气的话， 那么，当现实需要他们创造新体制时，这就需要更高的智慧和眼光。
　　事实上，社会也不能给实达人提供更多的选择。计划经济下的国有体制 正面临艰难的改革，计划经济下形成的企业组织形式与经营机制放在市场经 济环境中运行无异于用驴唇对马嘴。
　　
　　绑在一个战车上，这就是实达集团员工尽心尽力工作的制度基础，是实 达快速发展的动力之源，也是“实达现象”的机制因素。
　　用实达人自己的话说，他们是在替国家打工，也正替自己打工。那批 16 个创业者，今天回忆起昨天时，记忆最深的还是开办实达之初，领导曾经许 愿，5 年后可以让自己跨入万元户的行列；10 年后大家可以过上香港人的生 活。实际上 5 年以后，多少人已经早已不是万元户的概念，而 10 年后的今天， 对于参与 80 年代创业的实达人来说，已经过上了香港人的生活，这些梦兑现
了。
　　产权，这个说起来容易做起来难的中国企业改革的老大难，一直让众多 做大了的企业苦恼着。然而苦于解决不了的难题在实达那里竟然是那么顺理 成章，不能不叫人眼红！今天来看中国的几个数得上的有规模的高新企业， 有几个是把企业的产权结构弄清楚的。最为典型的就是联想集团的产权结 构，这是至今苦恼着联想集团总裁柳传志的命题，当年一个计算机所投的那 点钱，即使是 20 余万，却是你今生今世也算不清楚的账。有人以苦恼人的笑 的方式戏称：这是中科院计算机所的大能人联想集团总裁柳传志无法解决的 “柳德巴赫猜想”。就我所知，柳传志集合了联想集团这个高智慧群体所有 的智商，至今也没有能够算出一个结果。
中国人毕竟是聪明的，过去的事就让它过去，将来应该怎么做？联想据
说已经形成解决这个问题的可行方案。 恐怕还不仅仅是联想，它是当今众多中国企业都面临着的一个历史的无
奈，众多的企业，哪怕是当初国家只投了一分钱，那么今天它也只能是属于
国有资产，因为在今天已经没法算出它的产值是多少，所以它唯有以模糊数 学的方式来模糊它。但恐怕这已经构成了一个高成长企业发展过程中的致命 伤！
所幸的是实达得以避免。
　　实达的股份制还有这么个特点，而且也是董事长朱刚先生在任何场合下 都不忘记提及大家注意的特点——实达是国有资本控股的企业，尽管实达的 股权几经变更，这一特点始终保持下来。我在实达采访，实达总是强调这点， 显然它不仅仅是为强调公有制的套话作解释。实达的国有控股保证了企业的 公有制性质，有助于得到各级政府的支持。在今天之中国，我们无论如何不 能低估政府在企业发展中的作用。一个企业有政府支持和无政府支持显然是 两回事，有政府支持，实际上就意味着有政策的支持。毛主席说过一句话现 在照样管用，政策和策略是党的生命。同理，政府和政策是众多企业的生命 线。即使做大的企业仍然要牢记这一点，谁要是忘记了，就要犯天大的错误。 有首歌唱道：“有娘的孩子像个宝，没娘的孩子是根草。”这就是为什么许 多私营企业哭着喊着要与国企一视同仁的缘故。
　　这又使我联想到在许多企业采访时看到的一个现象，几乎每一个企业都 希望能够有领导人题词，在这些显然不是为了流芳百世也不是为了美化环境 的题字中，有着更为深刻的传统背景的影响，起码在许多企业家的心目中， 这些个题字对于企业来说有着护身宝之功用。
　　实达股权的又一个特点是多元投资主体。这不仅表现在股份中既有国家 的，也有集体的和社会公众的，有利于调动各方积极性；更重要的还表现在 国有股是由多家国有法人机构拥有，其中最大的一家也只有 26％左右。由于 各股东之间存在着利益的平衡，避免了拥有绝对优势的大股东牺牲小股东利
　　
益的可能性；更由于法人股东本身也是经济组织，避免了非经济因素对企业 经营的影响，避免了行政干预。
　　当然我更看重的是实达员工持有企业的重要股份。实达鼓励员工持股， 使员工成为企业实实在在的主人，大大加强了员工对于企业的归属感。如果 我们再把这个意义拔高一点看，员工持股从本质上说是承认劳动力、承认智 力也是资本。实达是高科技企业，人的知识和智力更是一项重要的资本，于 是如何吸引人才、发挥人才的作用便成为决定企业兴衰成败的关键。实达所 实行的员工持股政策使实达在发展中避免了人才流失，更凝聚了人心，形成 了一支以利益为纽带结成的富有团队精神的队伍。
　　既然是有多元投资主体这个特征，便首先要求各方产权要明晰，明确投 资主体之间的关系，又避免了因所有者虚化而导致国有资产无人负责的现 象。
实达从创立至今从未因产权不明而引起纠纷。 也是基于这个特点，又进一步形成有效的法人治理结构。实达的董事会、
监事会、经营班子各司其职，又相互促进、相互制约。董事会负责重大问题 的决策，经营班子负责企业的日常经营，监事会则对企业领导及经营进行监 督。规范化的法人治理结构有助于决策的民主化、科学化。实达创立以来， 尤其是近几年来，在重大问题上一直没有重大失误，不能不说与决策的民主 化、科学化有重要关系。

改革未有穷期


　　既然实达最大的特点是员工持股，那么就会产生一个问题，因为对于一 个企业来说，伴随着发展，员工可能会发生数量上的变化，尤其以扩张带动 高成长的企业尤是。那么随之产生的问题是，当新员工逐渐增多时，如何解 决新员工的持股问题。随着兼并企业，又如何解决兼并企业的员工持股问题。 解决了创业者安身立命的问题，随之又产生了新的问题，对新来者又怎
么办？
　　于是对于实达来说，由股份制带来的员工持股的体制创新并没有最终完 成，仍在变革的过程中。
　　年纪稍大一点的人都还记得，参加工作后，每个人都要填一张干部履历 表，上面就有一栏，什么时候参加革命？谈到革命，往往又记起了当年我们 经常被教导并为我们所熟背的一句话，“革命不分先后”。
　　我们曾经相信这种说法，后来我们又怀疑这种说法，事实上这革命是分 先后的。最明显的就是许多干部退居二线后，1937 年前参加革命的是老红 军，这之后的是三八式干部，1946 年后则是解放式，后来还有 1949 年 10 月
1 日前参加革命和后参加革命的，都有待遇上的不同。往大里说，起码有离 休与退休之区别，然后就有了待遇上的区别。
做企业也是同理，当初参加创业的和后来进来的人是有不同待遇的。这
叫做总有个先来后到吧。所以这也是为什么人们对新创一个事业总是干劲十 足，吃奶的劲头都使出来了，而对加入人家已经做好的事业里，就显得有所 区别。无论你给他带上什么样的高帽子，他都无法树立“主人翁”意识而摆 脱“打工仔”的意识。
但人们总不能都去创业，这个世界上总有创业者，也有接班人才对吧。
这才符合事物的发展规律。这时候，我们不能永远用那句革命不分先后的话 来含糊掉许多实际的东西。事实上，每个企业都面对着不同的创业者与后来 者的利益问题，比如联想，它要解决创业者的利益如何实现的问题，因为当 初创业时期根本没有什么象样的待遇条款，很像拉杆子成立队伍，根本没有 想到胜利后要弄个师长旅长干干，这些都是以后才去考虑的问题。那么另一 类企业，如像实达，则是如何激励后来者的问题，当然实达也用“与实达一 起成长”之类的口号，但关键是还要从实处下手，解决后来者的实际利益。 特别是进入 1997 年以后，随着企业进入大发展年后的急剧扩张，便面临 着如何解决大量新进的员工利益问题。用实达副总裁黄奕豪的话说，这实际 上是如何调整我们这些创业者与新来者的关系，我们已经意识到了，因为我 们拥有的他们没有，比如他们还没有或很少股份。当然和我们老的一批实达
人想法上会有不同。 显然在实达还不仅仅是个别的领导者有这种看法，另一位刚刚升上来的
副总裁蔡智康也对我说过这样的话：“我们这批人在集团内部往往会自觉不 自觉地站在自己的利益上去评价事情。因为我们这些人是既得利益者，从既 得利益者角度出发，他完全可以为自己这块利益再去做很多工作，如自愿加 班加点地工作。那么如果我们以这种行为要求底下，肯定是做不到的。你不 能去责难说，为什么我这么做了，你们不能也这样做？但我们许多领导者就 有这样的认识误区，所以这样就容易产生矛盾。还有一种情形，我们这些人 对利益看得不是太重，而对于底下冒出来的利益，我们就会有这样一种误解：

这些人怎么是这样子，会有一种反感。但是对别人来说，这种要求是非常正 当的。会有分歧，理解上不一样就产生分歧。
　　我想众多的企业都遇到这个问题，而且众多企业不是不想解决这个问 题，只是苦于找不到更好的办法。一个显而易见的事实，就是一个企业的股 权是有限的，不可能永远无休止地分配下去，也不可能永远无休止地扩股下 去。实达做大了，也遇到了这些问题，实达寻找到一种解决方案。在企业内 部，设计了一种称为员工共同基金的方案。
　　所谓员工共同基金，简单一点说就是一种员工内部股，由此让新员工也 能够享受到企业未来发展所带来的利益，包括风险，解决新员工拥有股份问 题。如果不是这样，实达员工持股可能就会名不副实。
　　1997 年，实达提出搞一种员工共同基金，以解决新员工拥有股份的问 题，更为重要的是要对原来各子公司的内部股进行一个整合。因为集团做大 之后，各子公司员工可能在集团内部调整，然而离开了子公司的员工又享有 子公司的内部股又从道理上不合，因为他已经对子公司的发展不做直接贡献 了，于小道理上又合，因为他毕竟还在集团之内，仍然是实达人。要解决这 个矛盾，有人提出了建立员工共同基金，这样把子公司的内部股统合起来， 集团来考虑投资。
有人把这称之为一个把小灶变成大锅饭的过程。
　　然而，把小灶变成大锅饭仅仅一年，实达人又开始尝试着由大锅饭再到 小灶。表面上看，这是形式上的一次复归，但实际上，是实达面临着一种新 的形势下要采取的又一种措施。提出要开小灶的问题，主要是伴随着实达 VCD
和 PC 产品公司的成立而考虑的，对于这两个明显带有高风险性质的产业，集
团考虑要给这两个单位进行新的一种捆绑式的激励。让两个产品公司的员工 也拥有自己的内部股份。
这样几经变革，于是我们可以看到，在实达内部基本就形成了三种利益
共同体的形式，一是集团工会法人股，一是员工共同基金，一是内部股。 作为经历了整个变革过程的古培坚是这样来描述它的：我是 1989 年进公
司的，1990 年才有股票，当时公司还有一部分股票没有落到个人头上，留有
一些给新的骨干。我当时买了两股工会法人股，公司在发展过程中，有一两 次小规模的工会法人股股份转让，1992 年底，实达员工都有公司的股票。1994 年初股份制初步规范化，当时有一个机会，有 3.50％的股份可以成为员工购 买的内部股，我有一万三，叶龙有一万八，一般员工在两三千，再就是 1993 年风波走了一批人，又退了一批工会法人股股票。1994 年初这次是变化比较 大的，公司所有员工又都有了公司股票。公司的人手上有些现金都来源于上 市那部分股票。1994 年还有一些工会法人股空着。1995 年公司来了骨干还有 些买到股票。1995 年中，叶龙让一些手中持有较多的工会法人股股票的高层 出让一些股份，让新的骨干拥有。除此之外，最大股东富闽公司有过两次出 让股权，其目的都是为了解决公司骨干的股份问题。
　　到 1996 年为止，公司工会法人股股票没了。1996 年上市以后开始提出 共同基金，是林建提的。提出来后，第一个子公司有一部分员工参股，主要 是由这个子公司的员工，还有总部的领导，如打印机公司，还有终端公司也 这样做，都有员工股份。员工股份有个问题，集团内部调动频繁，他调动了， 你不能让他退掉，他走了对公司创造的利润不是直接起作用了，新调进子公 司又没有股份，这是一个主要矛盾。所以要改变这种状况，大家把钱集中在
　　
公司，由公司投资，再进行分配，大家是共同的，也就有了共同基金这个名 词。
　　当然集团的任何一个决议，下面都会有不同看法，有人说这像个大锅饭， 特别是效益做得好的子公司会认为，我们的努力为其它均分掉了。但无论怎 样，这个方案还是优点占多数，于是也就通过了。当年就募集了 3000 万，原 来子公司里的员工股份用共同基金改造它，这种共同基金不增殖只分红，跟 原来的概念不太一样，内部转让只能是一元转让，到年底分红都分掉。它可 以变化，有新的投资项目，它可以再扩股。比如一个子公司成立，需要员工 基金 200 万，我就再扩股，让新员工有这个股票。
　　这个大锅饭的情况，有个大变化，是因 PC 项目的启动而引起的。PC 公 司提出一个概念，新的风险很大的子公司或者是事业部应让它的员工拥有更 多的股票。因为新项目风险大，应该考虑在组建新子公司时让员工占有一部 分股份。
　　应该说 PC 这个项目风险很大，只有根据高风险应该有相应的高回报的原 则，才能形成新公司内部经营人员的凝聚力。这很关键，于是集团便考虑让
PC 公司的员工拥有自己的股票，然后集团的共同基金可以再投一部分。总裁 叶龙很赞成这个思路，应该说这又是对员工基金模式的一个突破了。总之在 实达人的思路中，就是要经营者与员工与公司的兴衰息息相关，为此不是只 走一条路，可能是走两条路，甚至更多的选择之路，实达现在尝试的，一是 员工共同基金，一是内部股。由此形成利益向创业部分倾斜的机制。
在实达对新员工的一次民意调查中，数字电器事业部的李丰说了一句
话：集团的这种做法形成了员工与实达联系的纽带。这是一个很有说服力的 评论。

企业永动


　　事实上，中国的深层次改革中，最困扰人的就是发挥生产力的有效机制 的建立。中国改革的难点与焦点也全在此。多少有识之士费尽脑汁试图设计 出一套行之有效的激活人的有效机制，却缺乏一个操作的现实基础。而实达 的探索，给人们提供了有益的启示。它不仅有一个夯实的根基，还渐渐形成 了一套持续激活人的机制。在如何把握好创业与守业的关系方面，在如何解 决既得利益者与新加盟者间的利益问题上，在如何形成企业的凝聚力与向心 力方面，实达都做出了一些有益的探索。
　　也正是这个被实践检验为有效的激励机制——即被实达称之为利益共同 体平台——的建立，在新的市场经济条件下将要影响到一个企业在竞争中的 生死存亡。解决好的，便兴旺发达，解决不好的，便有生存的困难。这在科 技含量较高的“人脑决定电脑”的信息技术产业里尤其如此。
　　这叫我想起了台湾的成功企业宏碁老板施振荣的一个观点：老板不要追 问员工对公司是否忠诚，只要问自己如何营造一个环境，让员工愿意留下来 为公司效力。
　　解决好新人的激励机制，这仅仅是问题的一个方面，实达还存在着另一 个方面的困惑，那就是对于许多创业人员来说，尤其是那些在创业过程中已 经完成了自己的财富积累的公司骨干们来说，如何让他们继续跳起来。如何 让他们为革命再立新功，如何解决他们“船到码头车到站”的观念。企业永 动，显然也取决于这样一批人能够重新激发起新的创业激情。我曾经在对巨 人的采访中涉及过这个问题，当时巨人集团总裁史玉柱提出一种方案，那就 是以模拟战争方式再次使大家跳起来。但实践证明这不能保证激情之长久， 这毕竟是一种非常规的方式。就这个问题，我曾与实达领导层沟通过，他们 建议我看看《再造宏碁》这本书。我以为这本书中会提出一个解决方案，便 找来一读。我发现宏碁有一个做法很有意思，宏碁在发展过程中曾经提出一 个当地股权过半的模式，即作为集团母公司与下属的子公司的关系，在实际 运作中，是各自独立作主，母公司只透过董事会参与影响子公司决策。宏碁 把这个叫做主从结构，类似于电脑世界中将散置于每个人办公桌上的个人电 脑与不同功能的服务器连接成一个完整的网络，每部个人电脑都是独立运作 的“主（CLIENT）”，网路上随时提供最佳资源给各工作的服务机的“从
（SERVER）”使其密切而弹性地结合在一起。这个电脑的设计，显然伴随着
个人电脑功能愈来愈强，个人电脑胜任的工作层次也越来越高。假如全部仰 赖主机，大型主机无法应付日益繁杂的工作，必然相当程度地依赖个人电脑。 这种被台湾称为伺服机而被大陆称为客户服务器的电脑运行原理，正好可以 被用于人类的组织结构。
　　我们由此受到的启发是，能否把这个“当地股权过半”伴生的主从架构 思路用于改造成适合于实达实际情况的运行模式？比如母公司能否出让子公 司的部分股权，让子公司的主要领导人占有相当的子公司的股份，并由此赋 予更大的权力，借此来调动子公司总经理更大的积极性？当然这样做，等于 是向下面子公司总经理表示一个信息，这个公司迟早是你的。
　　真是一个大胆的构想，如果这个构想得以实现，一点不亚于当年提出员 工持股的构想，而且是在一个更高的层面上延伸了共同体平台的概念。
叶龙在一次谈话中实际上从另一个角度来阐述了对企业永动，或者用他