底特律的总公司只有 30 英里的距离。两座工厂的工人都不愿意狠心地看对方 工厂被关闭，实在是被通用的政策逼得不得不铁石心肠。工会严厉地指出这 种做法简直有如“鞭笞”，并且公开谴责通用关闭工厂的方式冷酷无情，甚 至在工人已经倾全力配合降低成本时，通用还是依然如故。
　　威洛伦厂相信他们比较占优势，至少它所处的位置，使每辆车的运输成 本要比阿灵顿厂低 325 美元。它素有高品质的声誉——尽管阿灵顿厂也不 差。而且不久之前，通用才对这座工厂投资 7500 万美元的现代化设备。工厂 的管理阶层信心十足地认为，斯坦普尔 2 月 24 日宣布关闭名单时，威洛伦厂 绝不会名列其中。所以他们还订购了 5000 条热狗，准备为工人庆祝，甚至还 搭建一座胜利演说的讲台。当通用一位经理上台宣布他们将被关闭的消息 时，台下先是一片愕然，接着哭泣、昏厥和混乱便充满整个会场。没人明白 为什么威洛伦厂会败给阿灵顿厂。斯坦普尔和其他有关人士都不愿正面回答
（在威洛伦厂和通用总公司的诉讼档案文件中可以发现，阿灵顿厂的劳工成 本较低及工人愿意接受三班制，似乎是主要的决定因素）。
　　斯坦普尔的计划范围太窄，时机又迟，同时他通过自然损耗的方式裁减 职位，根本是不可能达成的诺言。80 年代浪费资金和对产品缺乏一致性的眼 光，现在由工人付出代价。斯坦普尔把责任归咎给日本人、媒体，甚至波斯 湾战争，他企图为通用的市场失利开脱责任。“我们的计划是在不论市场占 有率多少，都能获利的基础下拟定的，”斯坦普尔如是说。然而通用自 1987 年以来，已经关闭了十一座工厂，而且本国市场的占有率比以往任何一年都 低。市场占有率下降——顾客流失，导致工厂关闭。一位通用的经济分析师 就曾无力地说，“我们无法使工厂关闭的速度，赶上市场占有率滑落的速度； 我们需要先稳住市场占有率，才能计算出究竟需要多少产能，”他的说法是 正确的。如果没有事先考虑哪些工厂是公司生存的关键，哪些工厂关闭的代 价较低，那么斯坦普尔任意关闭工厂的举动根本毫无意义。由于根本没有人 真正知道未来三五年内究竟可以卖出多少汽车，所以所有的决策都是凭空想
象。
　　斯坦普尔关闭工厂的宣布，使全国笼罩在一片愁云惨雾之中，唯独华尔 街一片欢欣鼓舞，原来他们主张勒紧裤带的紧缩措施，终于得到认同。报纸 以头条新闻报道这则消息，并且以很大的篇幅让忿怒、惊慌的通用工人发表 感想。即使如此，斯坦普尔还是拒绝承认公司士气受到打击。他说，“工厂 的员工都能认识到，如果我们要继续生存，就必须提高产能、生产力和质量。” 这么做根本是把错误归咎给受害者。工会对通用公司把过错推给无辜的工人 很愤怒。汽车工会的主席欧文·贝博（Owcn Beiber）认为错在公司主管，他 们粗心和不公平的政策才是问题的症结。贝博的见解不无道理，似乎工人是 和管理者合作的，但是工厂关闭，所以合作与否无关紧要。
　　就在斯坦普尔和罗伊斯执行他们的计划，并把新组织结构的故事透露给 媒体时，董事会依然坚持己见。尽管越来越大的责任困扰着斯坦普尔，但是 他从不明白董事会已经准备反击了。权宜之计的整顿和借口已经用了太久， 但是从前董事会从未真正插手介入。为什么现在会呢？董事会坚持他应该开 始改革管理并开除一些老干部，斯坦普尔从未认真对待。当董事会开始施加 压力要求罗伊斯离职时，斯坦普尔变得恼羞成怒。2 月份时他还在闭路电视 上公开表示，“劳埃德是我的人。”后来他暗示，如果罗伊斯被炒鱿鱼，他 将不惜辞职。
　　
副总裁目睹事情演变，逐渐体会到情况己到危急存亡的关键。 年底时他还怀疑自己是否有可能被征召接手收拾残局。这位健壮结实、
略带童稚气息的前任欧洲通用的总裁，是在 80 年代成为公司耀眼明星的，尽 管他一直没有进入十四楼的权力核心。杰克·史密斯在欧洲的表现可圈可点， 和其他同事在国内浑浑噩噩的行为有如天壤之别。在通用连年亏损的同时， 欧洲的营运却创造巨额的利润。史密斯被召回美国总公司，担任国际业务的 执行副总裁，欧洲通用成为公司的经营表率。欧洲通用在 80 年代初期成立之 初，整个欧洲的营运毫无竞争力可言。底特律控制资金和独揽大权的权力核 心，根本不把欧洲通用放在眼里。传统上，进入通用海外部门的人，多半只 在不同的地区轮调，很少有调回底特律总公司的例子。
　　80 年代初期，通用决定在欧洲地区设立一个总揽业务的专职机构，以便 和欧洲福特相抗衡，于是这个最赚钱的部门就这么诞生了。但是真正的转机 是在 80 年代中期到末期杰克·史密斯接掌之后——他管理人事的天赋和向制 度挑战的能力尤其重要。他删除不必要的资本预算，维持稳定的劳工人数， 大幅提高生产力，并且控制原本由通用外围卡特尔组成的混乱的、定价太高 的零件供应网络。他最大的成就就是知人善任，并且能够团结人心。整个欧 洲部门只有 200 名职员，包括所有秘书在内，简陋的总部设在瑞士的苏黎世。
杰克·史密斯所采取的许多措施，实在值得国内借鉴，但是当时罗杰·史
密斯正大手大脚地花钱，他投资 600 亿美元资金用于工厂自动化和购买罗 斯·佩罗的电子数据系统（Flectronic Data Systems ）以及休斯航空公司
（Hughes Aircraft）。
　　五十四岁的杰克·史密斯在公司里是个谜样的人物。一方面，他似乎是 在典型的通用模式下成长起来的；他整个职业生涯完全投注在通用，像士兵 一样从基层做起。最早是在马萨诸塞州的佛雷明汉厂任职（现在已经关闭）， 而不是在比较空洞的底特律基层工作。然而，他也的确只在这个汽车的大本 营待过很短的时间，结果他培养出一种有别于通用传统的独特气质。他行事 敏锐，但是不会玩弄权术；温和谦让却不失立场。他很幽默，不过也有固执 的时候。说他广受欢迎并不为过，几乎每个人都称赞他平易近人又风趣幽默， 他知道如何让人们独立工作，却同时以尊重、不妨碍个人的方式监督。当年 被杰克·史密斯授命改革欧洲通用供应网络的伊纳基·洛佩斯（Inaki Lopez） 就一本正经地说，“我愿意为史密斯赴汤蹈火。”
私底下，史密斯和一般的底特律主管有所不同。他自己扶养两个儿子，
和第二任妻子、瑞士籍老于世故的莉迪亚（Lydia）决定维持公私分明的生活。 在专业上，史密斯完全有别于传统的企业主管。他乐于聆听不同的意见，尽 管他未必完全同意，并且急于找出问题的核心加以解决。或许吏密斯是在通 用的传统文化下成长起来的，但是并未沾染通用的习性。罗杰·史密斯很欣 赏他，但是不了解他。斯坦普尔对他一无所知。所以 1990 年的总裁提名时， 根本未考虑他。现在已经身为公司的副总裁，史密斯觉得自己老是站在外围 袖手旁观，虽然有心插手，却不得其门而入。即使史密斯也在十四楼办公， 同时每个人都肯定他在欧洲通用的成就（现在刚好用来弥补北美市场的亏 损），斯坦普尔从未征询过他的意见，或是请他一起讨论国内市场的业务。 另外一个重要的人物是杰克·史密斯的老同事鲍勃·伊顿（Bob Eaton）。 他是一个精明能干的主管，接替杰克·史密斯的欧洲通用职务。但是 1992
年 3 月传闻伊顿将离开通用，跳槽到克莱斯勒担任副总裁，准备将来接任艾

科卡的总裁职务。不久之后，伊顿证实这个消息，马上他就接到斯梅尔的紧 急电话，斯梅尔希望他能慎重考虑两三个星期之后再作决定。他拐弯抹角他 说，“或许有个理由能让你留下来。”伊顿大概猜得出斯梅尔的暗示，因为 他也曾经是斯梅尔接受董事会委托搜集信息的咨询对象之一。于是他告诉斯 梅尔，他会慎重考虑之后再给他答复。
　　但是伊顿立刻想到他不可能被考虑接任通用的最高职务——不论是总裁 或是董事长。他和杰克·史密斯的年纪相仿，所以一定是吏密斯会被优先考 虑。他无法预测在这个混乱的阶段他会被任命担任何种职务，但是至少到克 莱斯勒，前途和地位都很清楚，只要艾科卡信守诺言，按照计划退休，那么 将来克莱斯勒的董事长职务就非他莫属。于是他回电话给斯梅尔，表明到克 莱斯勒的决心。但是这件事情让他警觉到，通用内部将会发生重大的改变。 果然，3 月中旬斯坦普尔私底下被告知 4 月将改组人事，董事会已经没有耐 心等斯坦普尔自己提出了。
　　所有人事几乎完全更动。杰克·史密斯被任命为总裁，罗伊斯则被贬为 大杂烩的执行副总裁，负责的业务包括土星车系、电动车和环境问题等等。 对于罗伊斯而言，这还是人道的降职，另外他和艾伦·史密斯都被除去董事 的头衔。几位董事甚至坚决要他辞职，其中一位董事忿忿地说，“只要看到 劳埃德·罗伊斯，我就马上想到有 7.4 万名员工即将失业。还有什么理由留 他呢？”最后在斯坦普尔的恳求之下，罗伊斯才被允许留下来，工作到届龄 退休。
董事会另外决议将奥康奈尔降为资深副总裁，负责 GMAC 和通用的退休基
金。比尔·霍格伦则被任命接掌财务主管。许多董事们对奥康奈尔的作为感 到不齿，他们尤其气愤他在罗杰·史密斯任内，无视董事会对于财务信息的 需求。例如，在 2 月份的董事会议上，奥康奈尔提出在“全国汽车租赁公司”
（National Car Rental）的投资将遭受巨额损失。董事会觉得很惊讶，因为
事前奥康奈尔从未提醒他们公司有可能面临投资亏损的事情。比尔·马里奥 特气极败坏地骂道，“你到底还隐瞒多少财务危机的消息？”奥康奈尔沉默 不语。于是马里奥特要求他在下次董事会议时，报告所有可能危及通用未来 财务状况的事情。奥康奈尔竟然不甘示弱，在太岁爷头上动起土来，顶撞马 里奥特说这种事情根本无法预知。马里奥特当场气疯了，在董事会议中场休 息期间，他严肃地警告奥康奈尔，“如果你无法预测，那么公司可能需要更 换财务主管了。”
奥康奈尔之所以能够继续担任财务主管，完全是因为他在董事会里面还
有不少人事关系——多半是罗杰·史密斯时期的旧相识。甚至有人在最后关 头还在企图力保奥康奈尔。经过一场热烈的讨论之后，主席安·阿姆斯特朗
（Ann Armstrong）宣布，“我们已经决定好了，大家都应该遵守，奥康奈尔 降职成立。”
　　对于斯坦普尔而言，最后的侮辱是他本身的许多权力和业务，都移交给 执行委员会，只保留董事长头衔的空壳子。这件事情也引起董事们的热烈讨 论，他们之所以没有撤换斯坦普尔，主要还是因为一时找不出适当的继任人 选。
董事会告诉斯坦普尔，这些决议将在 4 月份的董事会中通过及实施。 就在董事会即将召开的前几天，斯坦普尔还神秘兮兮地召唤杰克·史密
斯到他的办公室，告诉他董事会即将发布的决议。对于其他关系人，斯坦普

尔也一一召唤他们，企图缓和他们的情绪。这就是斯坦普尔的作风。但是对 于奥康奈尔，模糊的暗示还不够。虽然一再被提醒，他却一直不肯相信。他 拒绝接受事实的态度，使斯坦普尔不得不在董事会召开的前一天，将这个消 息写在纸上，派人送到奥康奈尔住的饭店房里给他。

达拉斯——1992 年 4 月
整顿旧秩序的地点，选在通用电子数据系统（EDs）子公司的达拉斯总部
——讽刺的是，这儿曾经是罗斯·佩罗的产业。这栋现代化的建筑坐落在美 丽的庭园之中。对于通用抨击有加的佩罗，一定很高兴作壁上观。果然，他 的出席比大家明显地感受到他的意图。一座巨型的金鹰陈列在大厅之中，象 征佩罗的英雄主义。如同肯·福利特（Ken Folleit）在《苍鹰之翼》（On Wings）
of Eagles）一书中描述的景象一般。佩罗似乎有意要提醒其他人——尤其是 他最看不起的浮夸不实的企业主管——他才是“真正的男人”。
　　习惯上在召开董事会议之前，董事们会和公司的主管们共进晚餐。通常 这种场合都是欢欢喜喜的聚会，但是这次晚宴的气氛却全然不同。杰克·史 密斯后来回忆道，“这是我有生以来觉得最难受的几个小时。”在即将有重 大变动的情况下、大家根本无心闲话家常。相反地，交头接耳和最后的游说 之声（尤其是关于奥康奈尔部分），使得整个晚餐根本难以下咽。
第二天当所有董事都出席会议时，大家都是心情沉重，会场气氛紧张。
没有人知道该怎么办，都显得手足无措。这种事情还是第一次发生。美国最 引人注目的重事会，即将采取一项革命性的创举，这是一个可怕的时刻。
其中有一位董事觉得孤独无依，那就是罗杰·史密斯。两年前他还是汽
车产业里的第一号人物，现在已经人事全非。虽然没有人明讲，但是董事会 的决议根本就是完全否定史密斯任内的作为。史密斯本人坚决否认有这一回 事。后来他向记者和部分同事透露，他觉得董事会这项行动没有必要，只要 过一段时间，通用自然会恢复过来。史密斯在 1990 年退休时，曾经说过，“我 的功过，五年之内就可认定。”仿佛公司在五年之内便能奇迹般地起死回生。 他依然这么认为，并且觉得董事会太过紧张，从他退休到现在不过才两年而 已。他似乎活在一个脱离现实的状态，拒绝承认通用的情况及他个人在公司 衰败中扮演的角色。的确，许多人都认为，这位埋下通用没落种子的前任董 事长，还有脸坐领一年 100 万美元的退休福利，简直是丑闻一桩。史密斯的 退休金，完全出自他自己的手笔。就在退休之前的四个月，他提议修改退休 金的办法，宣称根据财务人员对于不同公司的比较分析显示，通用的基金会 福利不及企业的一般水准。
　　经过例行的会议程序后，除了斯坦普尔之外，杰克·史密斯和其他有关 人士全被要求离席，静候董事会的决议。
　　董事会的决议不只是人事更动而已。整个领导型态几乎全被推翻。多年 以来，董事长一直是公司内部最有权势的主管，由他决定一切，并且对外代 表公司。在 80 年代罗杰·史密斯担任董事长期间，总裁吉姆·麦克唐纳的地 位根本不明显，他的名字很少见报，只有默默地工作。罗杰·史密斯是相当 受欢迎的董事长，当迈克尔·摩尔的电影造成轰动之后，他的名气就更为响 亮。在斯坦普尔任内，罗伊斯的角色就比较突出，部分原因是因为两个人是 一起升上来的，同时罗伊斯也掌握自己的权力基础。但是斯坦普尔的曝光率 比罗伊斯高。
　　
　　现在公司决定给杰克·史密斯一展才能的机会。斯坦普尔被撤除执行委 员会主席的职务之后，他的角色就仅具象征意义——和政府官员、经销商和 公司以外的人士交际而已。事实上，这种角色反而比较适合不习惯董事长包 袱的斯坦普尔。至少一位和斯坦普尔相当亲近的主管认为，他没有被拉下董 事长的宝座，已经很不错了。
　　董事会结束之后，董事们要艾伦·史密斯对新闻媒体发布消息，告诉外 界通用的变化。这份措词温和的新闻稿，意外地漏写艾伦·史密斯也被撤除 董事职务一事，只是简单地陈述改组的名单。
　　奇怪的是，在会议厅外静候结果的杰克·史密斯，竟然没有被董事会邀 请进入会议室，接受正式的任命及道贺，甚至连简单的问候也没有。相反地， 他、霍格伦、奥康奈尔和艾伦·史密斯一行人直接被送到机场，完全不知道 事情的经过。直到飞机快抵达底特律时，艾伦·史密斯才给杰克·史密斯一 份他已发布给新闻界的人事改组名单。所以新闻界和社会大众比杰克·史密 斯本人还先知道他升迁的消息。他的妻子莉迪亚接到媒体记者和朋友道贺的 电话时，兴奋不已——当时她的丈夫还在从达拉斯飞回底特律的途中。斯坦 普尔和罗伊斯自然是伤痛不已，改搭不同飞机回底特律。
　　第二天，通用“冷血政变”的消息，成为全美各报的头条新闻。当这个 消息传遍公司上下时，反而出现庆祝欢腾的气氛。一位资深的员工窃喜地表 示，“这是柏林墙倒塌之后的必然反应。”
尽管表情凝重，罗伊斯当晚还是准时出席工程学会顶奖。第二天，奥康
奈尔也照常出席底特律经济俱乐部的演讲。两人的出席都显得十分尴尬，大 家也不知道该说些什么，只好装作若无其事的样子。
杰克·史密斯回到底特律之后，还不清楚董事会的真正意图。许多细节
都来交待，使他觉得很不自在。但是他还是勇敢果决地徐徐前进，这就是他 的作风。他的第一个行动，有如新世纪降临的洪钟，那就是宣布重新审查主 管的津贴。然后把大部分的业务，从总公司的十四楼迁到位于密歇根州沃伦
（Warren），离底特律只有 10 英里之遥的技术中心。公司的主管不会再有和
业务脱节的现象，十四楼的地位也从此成为历史。 在这些变动之后，通用立即宣布大举公开发售股票。公司迫切需要现金，
所以史密斯的第一个行动就是全球奔走，说服投资人通用有光明的前景。在
这次筹募资金活动中，史密斯总算大开眼界，知道原来人们对于通用待多大 的怀疑态度。有一天清早他参加一个早餐会，受到愤怒的证券经纪人的强烈 质疑，所有经理都在用早餐时，他连一杯咖啡也没有。他所受到的待遇，正 象征通用还有很长的一段路要走。
　　通用的权力交接并不顺利，至少斯坦普尔在新角色上的表现并不理想。 虽然对于他本人和所有人而言，事实都很明显，权力已经转移到史密斯身上。 但是斯坦普尔仍然对媒体宣称，“是我当家。”而且在公开场合里，史密斯 还得同这位有名无实的董事长配合。唯一不知道自己不再掌权的人，只有斯 坦普尔本人。由于他已脱离权力核心，所以他对外界发表的言论，未必代表 技术中心采取的真正策略。另外再加上罗伊斯还留在公司任职，经过一段时 间之后，董事会 4 月所采取的行动，似乎不再显得那么激烈了。
　　经过几个月之后，对于杰克·史密斯而言，事情越来越明显，董事会的 工作只做了一半。斯坦普尔并不安于新的角色，更糟的是，为数不多的少数 利润全被亏损给吞没了。在通用的传统之下，史密斯无法捏造帐目，只能据
　　
实以报。比尔·霍格伦后来描述当时的情景说，“当我接掌财务工作时，我 很惊讶所有错误最后一定影响到利润的结果。在这个制度之下，根本没有不 分胜负的情况。”史密斯和他辛苦工作的伙伴，在面对痛苦的事实时，绝对 不会自欺欺人。同时，虎视眈眈的觊觎者还在上空盘旋着。

3 公路上的武士



让我们用自己的双手保卫我们的城堡。


——石田泰三



搭乘时速 100 多英里的子弹列车，从名古屋到日本的都市中 心东京只要
花两个小时，到大阪只要一个小时。流线型的白色车厢，车头鼻翼点缀着蓝 色的斗大标记，是长途旅行的理想交通工具，而且非常准时可靠。名古屋中 央车站坐落在名古屋的市中心，离名古屋城堡只有 15 分钟的车程，后者是
1609 年兴建的文化城名古屋。这是一个多彩多姿的热闹车站，有地下购物商 场和小吃摊，尤其是小吃摊更是日本生活的特色。旅客喜欢吃车站出售的各 种便餐（包括咸菜、炒蛋、鱼片或肉片的盒饭），购买包装精美的水果、米 果之类的小礼品，作为馈赠同事、客户或是亲友的礼物，它们的价钱可能会 让美国游客大吃一惊——例如用礼盒包装的哈蜜瓜，可能索价 100 美元。
　　在上学放学的时候，成群穿着制服的学生会群聚在名古屋车站里面—— 男生穿着黑色的学生制服，女生则穿着蓝色的长裙。一些地区性的小火车也 连接名古屋，丰田厂牌的计程车在火车站外排队等候进出车站的旅客。日本 大部分的汽车都是丰田制造的，它的影响力可见一斑。
名古屋如今已是一个重要的商业都市。在江户时期，它曾经是日本规模
最大的城堡都市之一。日本历史上第一个幕府，后来重建的德川家康城和环 绕四周的护城河，至今仍是人们聚集的中心。这个城市大部分的文化古迹， 都在第二次世界大战期间被摧毁了，主要的街道后来都扩建成今日的格局。 在堀田道和樱道的交会地带，街道的宽度达到 100 英尺以上，以防止火灾时 火势的蔓延——因为早期的木造房屋和狭窄的房舍，常因炊火引起祝融肆 虐。连接东名快速道路的街道，点缀着现代化的装饰，和当地极端保守的风 土人情显得格格不入。现代化的艺术雕塑屹立在人行道上，像火炬般蓝白相 间的路灯，排列在道路的两旁——和这个具有历史意义的都市颇不相称。路 中的安全岛上种满杜鹃花和草皮，把日本想象成花园都市的旅客，可能难以 想象路旁矮树丛里竟然也有不少垃圾。
名古屋可以算是丰田汽车公司在地域上和文化方面的基地，虽然公司真
正的中心是在丰田市，丰田市原本是举母（Ko-romo）的封邑，离名古屋约
35 英里。到丰田参观的来宾在抵达中央车站时，就会有身着蓝色西服手戴雪 白手套的司机驾驶公司黑色的礼车迎接。从他们搭乘的车型就可以判断出参 观者的重要程度。
　　如果名古屋在地理上和日本各大城市往来方便的话，那么它在气质上仿 佛是一个异国都市。美国人将所有日本企业想象成一个全国一致的大型“日 本企业”集团——对于了解日本区域、家族和当地文化特色差异的人而言， 这种说法根本是无稽之谈。在日本，丰田和它的发源地名古屋是连成一气的； 即使丰田的巨大财富，也必须归因于它节俭的传统。日本的青年也喜欢娶名 古屋地区的女孩，因为她们懂得节俭储蓄。虽然丰田是现代企业的典范，多 年以来一直是日本最赚钱的实业，但是名古屋和它的居民，依然保持以往的 淳朴民风。他们创造出日本人的勤奋、不苟言笑和刻苦耐劳的刻板形象。他 们不轻易受民族精神的蛊惑，尤其是视东京地区为挥霍浪费的消费者及纪律 松散的工人经常出没之地。名古屋的人民怀疑以牺牲地方繁荣为代价的国家
　　
目标，这也是为什么丰田经常和通产省（MITI）争论，是否遵循国家贸易目 标或是扩张计划的原因。
　　要了解丰田和它发迹的这个地方，人们必须牢记三十年前，名古屋还完 全是一个乡村地区。第二次世界大战之后，贫苦的农民认为丰田汽车是可以 实现他们子女梦想的地方，在工厂里工作可以脱离农村贫苦的生活。这个梦 想使丰田员工特别勤奋卖力工作。
　　整体而言，日本汽车公司彼此在文化上的差异颇大，不像美国三大车厂 全都集中在底特律的权力中心。日本的汽车公司并未集中在特定地区，而是 分散在日本第一大岛本州的各地。总公司设在广岛的马自达公司，承袭该市 的坎坷历史包袱。被原子弹夷为平地之后，整个城市全部重建，宽阔的街道 和现代化的建筑，掩盖了战争受害者的阴影。
　　本田是从经营成功的摩托车公司发展成为今日规模的。创始人是一个崇 尚独立精神的杰出工程师，并未因为自己不是日本汽车产业的创始成员之 一，便放弃建造汽车的梦想。时至今日，本田依然是日本汽车产业的门外汉， 它的成功是大家意想不到的。它制造汽车的起步比别人晚，被迫在国际市场 上要比其他在日本市场发迹的竞争对手更快速。它的总部坐落在东京青山区 的钢铁玻璃建筑中，这是东京最流行和富裕的地区之一，区内还有东京最高 级的灵堂和墓地。
日产也是以东京为基地，它在郊区的特殊环境，掩盖了它不佳的绩效。
在它令人眼花缭乱的银座总部，主管们（通常是知名的东京大学毕业生）衣 着入时，表现得比许多日本主管还老成世故，不少高级主管甚至讲着流利的 英文。
以东京的标准而言，丰田有如乡巴佬——但是他们自己却引以为豪。东
京人常常拿名古屋的“庄稼汉”开玩笑，批评他们缺乏教养，并且抹黑他们 节份勤奋的天性。
日本人经常创造一些表达新概念的新名词——有时还夹杂部分英文，为
了显示丰田的庄稼气息，koromo politan 的用法就应运而生。
　　Koromo 是丰田市的旧名；politam 是英文“大都会”（cosmopolitan） 的字尾。koromo polian 具有讽刺的意味。
丰田总公司的规模，以西方的标准来看显得有些寒酸。办公大楼的四周，
围绕着细心修剪的杜鹃和姿态优雅的松树。室内除了少数专属的私人办公室 外，几乎全是仅以屏风区隔的开放办公空间。公司上下到处都看得到身着公 司制服的接待小姐（office ladies），她们大部分是刚从大专毕业的年轻女 性，负责泡茶、接听电话和做一些职员的工作。最漂亮的接待小姐，通常被 分配在一楼或是主管办公室的楼层，负责引导来宾到会议室。她们殷勤的态 度，会让人觉得置身古代。
　　在主管办公的楼层，依照惯例是由会长和社长共同一个办公室，以利协 调合作①。这种领导风格和欧美企业的荒野游侠作风截然不同。基层主管甚至 连自己的办公室都没有，更别提私人秘书了。
大厅和走廊上摆设着包括景泰蓝花瓶、华丽挂钟、油画、日本传统艺术 和西方印象派作品的各种装饰。在二楼设有一些来宾室作为贵宾会议室，重 要的会议很少在主管办公室里举行。会议室宽敞气派，但是低矮的座椅让长



① “会长”相当于美国公司中的董事长，“社长”相当于美国公司中的总裁。——译者

手长脚的西方人大感吃不消。大型的茶几上摆着做成丰田汽车模型的烟筒、 烟灰缸和打火机，墙上还有一个大钟面对客人，提醒他们还有多少时间谈生 意。会议通常都准时开始，也多半在预定时间之内结束。如果外国访客没有 注意到会议即将结束，会有一位接待小姐出面提醒上司，还有其他重要会议。 丰田在实力强大的日本企业里面表现独特，因为它的财力使它可以得到 一般企业很难享受到的不受政府、银行和企业联合约束的自主地位。1991 年，丰田共有 180 亿美元的资产。它并不依赖所谓的财阀，大部分日本公司 都归属于一个由特定银行、贸易公司和保险公司组成的集团。相反，丰田的 财阀还得看它的脸色。它的供应厂商也因为跟着它而繁荣兴旺，许多企业也
是因为丰田的需要才成立的。 丰田的发达使它不必寻求外部的同意和忠告，但是也有例外的时候。丰
田曾经有过一次负债的纪录，但是它也因为那次贷款，才发现银行对它收取 太高的利息，从此丰田便脱离银行的钳制。
　　对于丰田的活力和行动，人们很难不留下深刻印象。由于大量供应厂商 陆续在相邻的城镇和村庄设立工厂，它可能是世界上最大的企业城，而且它 的规模还在继续扩张之中。似乎所有的事情都是同时进行——零件的生产制 造和汽车的装配几乎同步。在丰田总公司方圆数英里之内，共有四家装配工 厂和几十家经营相关零件的关系企业。每天不分昼夜，路上总是挤满运送零 件的卡车和准备将汽车送往港口装船的大拖车。身穿制服的工人则在工厂川 流不息。除了少数稻田、柿子园和一些种植洋葱和蔬菜的小块零地，整个地 区都贡献给汽车了。

日本丰田市——1992 年 1 月
　　丰田的社长丰田章一郎博士，六十七岁，是个身材短小壮实、聪明而且 意志坚定的主管。他的管理风格非常拘泥礼仪，即使是向来遵守阶级礼仪的 日本人也觉得很严格。章一郎是丰田公司创立者丰田喜一郎的儿子，他管理 公司的方式有如治理国家，私底下被称为皇太子。当他述说自己的贡献时， 谦虚他说，“我的才智远不如我的父亲，幸好周围都是贤德的能人，否则以 我愚钝的资质根本无法管理公司。”他的话反映出标准的日本谦虚，即贬低 自己的重要性。举例来说，一般人到日本人家中作客，主人通常会这么招呼 客人，“欢迎光临寒舍，这是贱内和犬子，没什么东西招待，就用一点粗茶 淡饭吧！”
日本商人是世界上最小心谨慎的，丰田章一郎更是个中能手。他的英文
并不流利，但是和许多日本人一样，理解的能力远胜于会话的能力，经常比 翻译人员还厉害，能抓出措词的微小差别。
　　章一郎亲自主持 1991 年东京汽车大展中丰田新型豪华轿车的揭幕仪 式，当时他对公司在国内外市场所面临的严重挑战，心中早已有数。当然丰 田不像通用“危在旦夕”，但是所有大型企业都有一些共通的问题，丰田也 不能幸免。
　　丰田过去二十年的成功，一半是靠实力，一半是靠运气。每次灾难临头 时，最后都逢凶化吉，变得有利于丰田。日本人称为“神风”。此外，丰田 似乎从未出过差错，就好像总是名列前茅的好学生，让人又羡慕又嫉妒。这 家在 1955 年以前从未大规模制造汽车的公司，竟然能成为日本第一，占日本 国内汽车市场的 41％（和通用在美国的鼎盛时期相当），并且继续向国际市
　　
场扩张。它在降低生产成本、积聚财富和连年成功推出新车（1991 年以前） 方面的成就，令人羡慕。章一郎和他的叔父兼良师益友，也就是丰田汽车目 前的会长丰田英二，二十年来共同创造出丰田今日的局面。
　　然而，公司内部和外部的问题正开始考验丰田的眼光和策略，日本低迷 的经济是头痛的问题之一。丰田不久之前才投下巨资扩充资源，在田原、九 州、英国和美国的肯塔基州成立四座新的工厂，加上开发新车型的重大投资， 使它的固定成本大幅增加。
　　除了公司内部的问题之外，美国及欧洲的贸易壁垒与配额也是一大问 题，另外通产省也压制丰田的扩张计划。章一郎指出丰田的目标是“全球十”
（Global l0），即在 20 世纪末要吃下全球市场的 10％。现在因为各国反日 情绪高涨及本身后继无力，章一郎被迫冻结公司的扩张计划。但是其他日本 汽车公司不论本身有没有能力，纷纷仿效丰田的扩张计划。
　　其他问题也一一浮现。备受推崇的丰田生产系统需要更新，人口出生率 下降和现代年轻人不愿意到工厂工作，使丰田市出现劳工短缺的问题。原本 丰田市的人口几乎人人都在丰田或是它的相关企业工作，现在丰田和它的供 应厂商，越来越倚赖年长的和外国的劳工。他们甚至开始考虑雇用妇女劳工， 可见问题的严重。
虽然丰田仍然以 180 亿美元的现金储备名列世界上经营最成功的企业之
一，但是这些挑战，对于这个许多竞争对手都认为是难以匹敌的大企业，仍 是一大震撼。
刚好章一郎又在考虑一项重大的管理改革，使得问题更加复杂。已经担
任十年的社长了，章一郎现在该是升任会长和另觅社长人选的时候了。已经 七十九岁的丰田英二现在很少再过问公司的业务。另外，章一郎把大部分的 时间和精力花在全国性的事务上，多半待在东京新建的办公大楼里。他目前 是日本经济组织经团联的副会长并积极争取担任会长的机会。虽然经团联的 影响力已经不如从前，但是它目前依然是日本产业界最重要的组织。经团联 的会长有机会影响国家的经济政策，它的地位也能相对提升自己公司的地 位。传统上，经团联的会长是由诸如日本钢铁或是东京电力等东京地区的企 业产生。
章一郎的主要竞争对手是日产汽车公司的会长久米丰（Yutaka Kume）。
在章一郎眼里，曾经尖锐地批评丰田行为激进的久米丰根本不可能赢得经团 联会长的职位。此外，在市场中日产也被丰田击得溃不成军，在财务上的表 现也不理想。但是像日产之类以东京为基地的企业，即使它不是规模最大或 是财力最雄厚的公司，也还是日本统治精英的一分子，使久米丰占尽便宜， 而章一郎却吃亏许多。由于担任经团联会长的人必须也是自己公司的会长， 所以章一郎升任会长成了顺理成章的事情。
　　关于章一郎的传言在 1992 年初传播开来，大家的注意力很快就移转到继 任社长身上。大家相信章一郎将挑选他的弟弟，六十三岁的达郎接任社长。 在大部分日本公司中，真正的权力都掌握在社长手中。会长的地位虽然 较高，但是很少掌握实权。另外日本公司的董事也和美国截然不同，完全是
由公司内部的主管组成，是货真价实的执行委员会。 然而丰田英二担任会长的丰田汽车，情况有些不同。因为丰田英二在公
司里面的地位非常崇高，因此他的影响力也特别深远。章一郎前后整整花了 四年的时间才真正接掌权力。现在他已经完全掌握形势，可以由自己决定接

任社长的人选。 当大家热烈讨论章一郎接班人选的问题时，甚至有人传言继任社长可能
不是达郎，而是丰田家族以外的人选。但是这种说法并不可靠，因为对于章 一郎而言，似乎不太可能把这么重要的职务交给外人，尤其现在几位副社长 中，并没有年龄和资历都符合的合适人选。这种困扰在价值数百亿美元的股 票上市公司是前所未闻的，但是丰田的情况不同，它所处的环境是受传统束 缚的社会。在日本，家族和企业之间的关系是共生的。原则上创始人的长子 是当然继承人，但是必须通过重重的考验，证明他有管理公司的能力。如果 没有男孩可以接任，那么长女的丈夫可以入赘之后，继承公司负责人的职务。 丰田早期就有过这种例子。最近铃木汽车的领导人铃木修也是同样的情形。 虽然丰田是股票上市公司，但是在精神上却是属于私人公司，由创始人 的家族所控制。即使是最优秀和最有才干的经营主管，也知道他们的升迁有 一个永远不可能突破的鸿沟——不可能成为公司的最高负责人。血浓于水是 无法改变的事实，只有和丰田汽车的创始人丰田喜一郎有血缘关系的人，才
可能成为社长。 唯一例外是丰田英二，他和丰田喜一郎是堂兄弟，却情同手足。在 30
和 40 年代，喜一郎在英二的协助之下，才得以建立首座工厂，成立实验室， 以及创造汽车的原型车。当所有家族成员都反对喜一郎尝试制造汽车时，只 有英二支持他。英二有如喜一郎的右手，所以他随着公司的成长而成为公司 的会长，是完全合情合理的事。
丰田英二是一个很了不起的人，短小、强壮而且粗暴，是丰田许多产品
和营销成功背后的功臣，至今依然是公司的长老一公司目前唯一硕果仅存的 创业元老。他是一个工程天才，知道如何解决问题，也深谙组织的运作，使 它发挥最大的功效。私底下，英二是个沉默、喜欢深思又很果断的人。一旦 决定的事情，绝不改变。他是一个天生的领导者，懂得授权，创造出一个坚 强的管理团队。他鼓励身边的人独立自主，视自己为公司的合伙人，使公司 茁壮成长。对他而言，致力产品质量是成功的不二法门。
击败美国成为世界第一大汽车公司，是他多年以来的梦想。他曾经非常
惊讶美国人对于他们的汽车公司竟然如此挑剔，在日本，消费者权益根本不 存在。当丰田英二看到 60 年代诸如拉尔夫·纳德（Ra1pb Nader）①等人的强 烈抗议，他很惊讶地发现美国脆弱的一面。每件事情都被搬上台面公开检查， 他认为丰田可以利用美国汽车公司的这些弱点。他和他的管理小组设计了一 个策略，最后使丰田成为美国市场上销售最成功的外国汽车——在美国市场 上蚕食美国三大车厂的市场——先是福特和克莱斯勒，到 80 年代时轮到通
用。
章一郎在忍耐性和气质上和英二很像，但是他们经营公司的方式却不一 样。英二不大有兴趣听别人献计，喜欢自己构想。即使他在 1982 年将社长的 职务移交给章一郎之后，还是经常以会长之尊亲自参与各种决策。章一郎对 英二非常尊敬，但是经过这些年，效忠英二的老主管纷纷退休，章一郎才有 机会选用自己的人。这使公司的管理风格趋于成熟，丰田不再是刚刚创业的 小公司，而是规模庞大、活力充沛、骄傲自负，由一群不知早年创业艰辛的 年轻人所经营的大企业。



① 拉尔夫·纳德，美国保护消费者利益运动的领导人。——译者

　　丰田英二和丰田章一郎有时候在政策上，会有意见不一的情况——尤其 是关于新车的产品策略。例如英二主张针对美国市场发展豪华轿车，相信这 么做会使丰田的工程技术提高到与宝马和奔驰相当的水准。章一郎对于这种 看法则抱怀疑态度，认为消费者尤其是美国的消费者，根本不会购买日本的 高级轿车。他希望多生产传统丰田顾客需要的汽车，而不是只为少数有钱人 制造汽车。这也是过去丰田成功的地方——以相同的价钱向顾客提供比大量 生产的竞争品牌更多价值的汽车。然而英二却深信通过产品向组织挑战的道 理，在豪华轿车方面，他的看法显然是对的。当丰田在 1991 年末推出“凌志”
（Lexus）Ls400 高级车时，立刻造成轰动。销售数量是日产几个月之后推出 的高级车“无限”（Iiifiniti）Q45 的三倍。
　　这两位丰田领袖的基本差异，在于他们担任社长期间，面临不同的挑战 所致。当英二在 1967—1982 年担任社长期间，所有问题都和产品、生产力和 扩张有关。丰田满腔热血想击败美国及成为日本第一。这段时期是日本尚未 被世界各国视为一大“威胁”的蛰伏期。另一方面，章一郎面对的问题，则
是 80 年代涉及政治及经济的复杂层面。早期的热情和制造小型国民车的寒酸 形象，已经无以维系公司扩张及发达之后的需要。章一郎接任社长的时候， 正是各国热烈讨论日本管理秘诀和经营之道的时候，同时大家也抨击日本不 公平的法规，阻碍各国产品输往日本。一方面是天性，一方面也是迫于需要， 章一郎比英二更具国际观，他明白名古屋精神不足以应付国内及国际的挑 战。章一郎就任之后曾经主张消除公司的地域色彩，虽然这么做和已经深入 人心的地方文化有所抵触。
现在章一郎面临一个重大抉择：应该将权力传给家族成员或是交给外
人。他自己的儿子丰田昭夫（Akio Toyoda）才二十六岁，是丰田冠乐拉国内 管理处的经理，年纪太轻，经验又不够，还不足以担任大任。英二的三个儿 子也都在丰田工作，但是在年龄和经历上也都不适合：长子简志郎
（Kanshiro），五十岁，是丰田主要组件供应厂爱信精机（Aishin Seiki）
的副社长（以西方的标准来看，五十岁并不年轻，但是在日本则看法不同）。 家族中唯一合适的人选只剩章一郎的弟弟达郎（TatsuroToyoda），目前担任 丰田的副社长，负责国际销售业务。
但是由达郎接任社长又有违日本文化的传统。日本的家族企业是以长子
继承为原则，和皇位继承人一样，是从小就决定的事。次子是注定不可能担 任领导者的职务，不论在训练和安排上都是如此。章一郎 是长子，所以从小 便知道要继承父业。他的母亲二十子（Hatako）是显赫的京都家族（是高岛 屋百货公司的创始者）的名门闺秀，算是丰田喜一郎高攀这门亲事。媒体时 常报道二十子希望她的长子能够继承父业，完全掌握丰田汽车。在 1984 年去 世以前，身为丰田家族的女主人，二十子以日本传统妇女的坚忍毅力 治理整 个家族，是丰田家族中地位最高的人。这在妻子寿命通常比丈夫长的日本， 是很普遍的现象。二十子的孙子们在东京上学的时候都与她同住，而不是住 校，所以能密切注意孙子们的发展。她也知道公司里面大大小小的事情，是 章一郎最大的支持者。但是从来没有听她谈论过次子达郎的事情。
　　达郎刚进入丰田汽车销售部门时，完全不像章一郎般受人重视。章一郎 有人悉心照顾，达郎则只能自求多福。公司里许多人认为达郎雀屏中选的机 会很小，因为不论在实务上或是心理上，达郎从来没有担任社长的准备。虽 然他整个职业生涯完全投注在丰田，或是其相关事业上，但是他缺乏最高主
　　
管所需要的领导技巧。大家担心他在需要远大眼光的时候或是险恶的经营环 境下无法胜任。他缺乏英二的领导风格和章一郎的自主能力。公司传言如果 达郎担任社长，丰田在需要强人领导的情况下，可能会面临困境。
　　这种反映未必公允。不论在各方面，章一郎的长予地位显然得天独厚， 也因此阻碍达郎的发展机会。达郎根本没有机会得到类似的经验，而章一郎 一直在父亲丰田喜一郎和叔父丰田英二的照料下成长。两人的待遇显然有 别。根据一位丰田内部人士的观察指出：“在丰田里面，不论职务高低，人 人都必须向章一郎鞠躬。但是在销售部门的达郎，却还得向别人鞠躬。”
　　另外，选择外人接替社长的可能性并非没有，因为在 1950 年，丰田就曾 经有过由非家族成员出任社长的纪录，但是这种选择是不寻常的例外状况。 的确，章一郎的父亲喜一郎卸下社长职位的故事，只有可能发生在荣誉和个 人责任为生活重心的日本社会。
　　1950 年时日本正处于不景气的状态，丰田喜一郎努力经营二十多年的丰 田汽车也濒临破产边缘。虽然丰田汽车奇迹般地躲过二次世界大战的浩劫， 但是它只是一个组装军用卡车的小工厂，从未成功地大量制造过汽车。在财 务拈据的情况下，没有工会和银行的支持，丰田根本无法度过难关，喜一郎 觉得相当沮丧。他曾经向工人保证，会提供工作保障；他也明白，把公司交 给银行，他们一定不能了解他违背诺言的痛苦。日本银行名古屋分行答应支 持丰田，但是要求喜一郎必须裁撤 1600 名员工。这项要求使他相当痛苦。对 于未能信守诺言令他觉得羞愧，但是最后不得不向银行低头：但是他既未裁 撤员工亦未放弃公司，他请英二说服工会，裁减员工是生存的唯一途径。
在 2000 名愤怒员工面前，英二恳求工人们共同牺牲，拯救公司。他说，
“丰田像一艘正在沉没的船只，除非有人跳船，否则整艘船都会沉没。” 工人非常激动，纷纷叫喊，“取消裁员！取消裁员！” 这种情形在西方企业也常发生，但是喜一郎个人对于危机的担当，和欧
美人士的做法却大相径庭。在日本，一旦公司有了麻烦，第一个要负责任的
人就是公司的社长。他必须承担所有责任，如果要减薪，一定从他开始。情 况严重的话，甚至必须辞职。在喜一郎心目中，他觉得自己未能信守承诺， 又连累公司。终于含着泪水，向工人宣布，“个人也相当反对裁员。但是除 非裁员，否则公司将无法维系。个人将辞去社长职务，以示负责。”
石田泰三（Taizo lshida）听了喜一郎的宣布之后，心情非常沉重。数
周前喜一郎才告诉他，如果自己必须辞职，他希望石田能够接任社长。石田 回答道，“如果社长这么认为，我将全力以赴。”但是内心却担忧前途。因 为丰田是喜一郎的事业——也是他儿子的事业。谦卑但是才能卓越的石田， 认为自己没有权利担任社长。丰田汽车原本是丰田自动织布机厂，由喜一郎 的父亲丰田佐吉（Sakichi Toyoda）创办。他对于制造汽车，也所知不多。 在没有其他选择的情况下，佐吉只能慨然让自己的继承人辞职。当时喜一郎 的长子章一郎才二十五岁，英二也才三十六岁，都不适合接任。
　　在这种情况下，石田以外人的身分成为丰田的社长。但是他一直认为这 只是暂时的权宜之计。他一再向喜一郎表示，当公司情况稳定之后，他一定 会交还社长的职位。两年之后，靠朝鲜战争之赐，美国向日本购买卡车，丰 田因此再度兴旺起来。石田劝喜一郎回来，喜一郎的父亲也乐观其成。不幸 在喜一郎准备重掌社长职务的前几周突然淬逝，公司只好让石田继续留任。 等到 1967 年时才由英二接任。值得注意的是，丰田是在石田时期开始变成强
　　
大的竞争者。是石田为丰田奠定成功的基础，例如他控制成本和兼顾增长与 利润的策略，都是其他日本公司难以企及的。
　　在英二担任社长期间，他心里一直想着有一天要把公司交还给章一郎。 石田私底下对章一郎的能力略有怀疑，但是和章一郎关系密切的英二并不赞 同。他是章一郎的叔父、“教父”、保护者、老师和监护人。当章一郎接任 社长时，丰田在英二的悉心经营之下，已是实力雄厚的汽车公司。章一郎花 了好几年的时间才真正接管公司——即英二的老班底在 80 年代中期全数退 休之现在的问题是家族经营的哲学，是否适合时代的潮流。丰田是世界上唯 一仍由创始人家族成员担任公司负责人的汽车厂。尽管章一郎拥有二千万股 丰田股票（价值约为 2 亿美元）。然而章一郎掌权的原因不在于股份的多寡， 而是因为他是创办人的后代。虽然达郎能力不强，但是毕竟他有丰田家族的 血缘关系。
　　在某些方面，达郎也可算是一时之选。他在美国接受教育，精通英语（章 一郎则不同，他只有在寒暄时讲一点英语，正式会议时从不使用英语），曾 在美国工作过，还被丰田派到美国监督新联汽车制造公司（NUMMI）（通用和 丰田在加州的合资事业）的设立。
　　但是新联汽车制造公司（NUMMI）并非达郎的功劳，另有主管负责实际业 务，所以不能代表他的能力。由于他大部分的时间都在营销部门，显然具有 一些其他长期待在名古屋封闭环境下的主管所欠缺的品质。他对事业的远见 也对他有利。有人认为达郎会被列入考虑，是因为他在 4 月时才刚当选日本 企业主管协会经济同友会（Keizai Doyukai）的副主席兼会长。这个协会的 影响力虽然不如经团联，但也是日本重要的产业团体。有一个相当讽刺的事 情，是经济同友会的主席刚好是日产的前任社长石原（T. Ishihara），是他 推荐达郎担任副主席的职务。有人认为这是日产的计谋。一家日本杂志指出， 是石原知道如果达郎成为副主席，那么丰田势必会让他接任社长，因为区区 一个副社长根本不够格担任副主席的职务。这家杂志认为是石原设法在丰田 领导人上削弱它的实力，使日产有较大的周旋空间。
虽然达郎娴熟国际习俗，个性也非常随和，但是一般人认为他在管理技
巧方面较弱，这一点非常麻烦。在需要艰难决策和创造思考的时代，达郎似 乎欠缺强有力领导的人格素质。
他有些优柔寡断，常常只着眼在不重要的枝微末节，诸如安排招待外国
记者和经销商的午餐，却忽略了重要的根本问题（有一个在公司里面流传很 久的故事，有一次有一批美国经销商预定前来拜访，达郎未准备会议的商讨 内容，反而花了半天的时间研究菜单）。当美国丰田准备推出新型的平底货 车时，达郎突然宣布延后上市，对员工士气造成很大的打击，已经答应交车 给顾客的经销商更是光火。由于丰田进入大型平底货车市场，对于美国厂商 是一大威胁，所以达郎希望借着上市的策略，等待美国经济复苏，使丰田造 成的威胁不致太过明显。但是这次事件让达郎周围的主管，担心他欠缺果断 的个性，可能使问题更加复杂，丰田反而要做更多的调整。
　　一位曾在达郎手下做事的退休主管，也认为达郎掌权会有困难。他记忆 犹新他说，“达郎最大的问题，是他无法做决定。即使在几个方案中，有一 个显然较佳的方案，他还是举棋不定，或是根本毫无反应。最后我只好先做 决定之后，再告诉他这是我们的决定。在有人承担责任的情况下，他才放心 地同意。”
　　
　　毫无疑问地，英二对达郎要求甚严，或许是想借机磨练他所欠缺的领导 能力。每次开会英二都对达郎很凶，常常要他报告一些细节。外人反对达郎 担任社长，英二觉得无法想象。在日本，选择继任人选是每位社长庄严神圣 的责任，表示公司的未来将决定在这个人手中。英二和其他人可能会对达郎 的任命感到担忧，但是这件事情的决定权最后还是在章一郎，没有人能够插 手。但是了解英二的人可以感觉出，他对达郎的未来非常关心。
终于在 1992 年春天，章一郎决定由达郎继任社长。

东京——1992 年 7 月
　　7 月 29 日在经团联大厦举行的记者招待会上，章一郎正式宣布将由达郎 继任公司的社长职务。基于公关的理由，章一郎特别喜欢在这个地方宣布重 大的消息。记者招待会上章一郎坐在中间，达郎和新任的副会长岩崎（Masami lwasaki）分别坐在左右两边。丰田英二并未出席。
　　当天大部分的时间，都是由章一郎代表发言，明眼的日本记者很快就领 略到，达郎不可能像他的兄长一样，成为独当一面的社长。最明显的是，新 社长的四周成立了一个精巧的支援系统。在达郎上面有英二和章一郎，分别 担任荣誉会长和会长；下面则有一群精明能干的主管帮他决策。虽然对外章 一郎避免损及英二的威信，但是他的确说过下面这段话：“未来公司的经理 们不应该是依赖社长一个人。公司 8 位资深主管（包括 5 位副社长及 3 位丰 田家族的最高主管）都是决策的咨询对象，所以公司的权责将不明确划分。”
9 月 28 日在大仓饭店又举行一次记者会，正式交接，当天英二、章一郎、
达郎、岩崎和五位副社长全数出席，这次大部分是由达郎负责发言。他似乎 有意淡化他的任命，当被问到有关未来的计划时，都含糊回答道，“我将再 和荣誉会长和新会长共同研究新的政策。”同时，他也强调自己是因为经历 和长处才被任命为社长的。他很严肃他说，“我不认为因为我是丰田家族的 一员才当上社长的，我之所以被选上，完全是因为我有适当的资历。裙带关 系的说法完全是无稽之谈。”二十五年前，英二也说过几乎完全相同的话， 章一郎在 1982 年时也是这么表示。他们的成就斐然，使人无从怀疑这些话的 真实性。达郎声明他的任命和家族毫无关连，虽然未受到媒体太大的质疑， 但是公司里面的人却不这么认为。
10 月 29 日，丰田为达郎在大仓饭店举行一个盛大的就职晚宴，数百名
企业界的领袖前来道贺，这种宴会是日本企业的文化传统，只是有许多人并 非以庆祝的心情前来参加这个宴会。
　　达郎担任社长的消息正式宣布之后，公司内部并未出现反对的声浪，这 是日本公司的传统作风。但是一位公司主管承认，资深主管们已经开过许多 会，研究在不破坏传统文化的原则下，如何适应达郎的管理风格。
　　日本一家著名的杂志《选择》（Sentaku）报道，丰田英二将继续出席例 行的主管会议，证明英二并不赞同由达郎出任社长。因为身为荣誉会长，英 二实在没有必要参加那些会议。《选择》认为他的出席无异是对达郎担任社 长投下不信任票。然而，英二的角色并不明确。他年事已高，但是依然精力 充沛，思路敏捷。不过毕竟是老一辈的人，现在公司的经营者全是比他年轻 三十多岁的新生代。他不认识这些年轻人，年轻的主管也不是他的人，所以 英二根本无法影响他们。他的角色似乎比较适合在重要场合亮相，代表公司 的象征色彩。
　　
　　有些观察家认为达郎接任社长只是短期的权宜措施，任期不会超过四 年。但这又引起一个长期的问题，即丰田将如何调整它的管理阵容呢？
　　就在丰田面临前所未有的全球挑战时，似乎不宜做这种短期的人事安 排。和其他竞争对手一样，丰田需要比以前更为有力的强有力的领导。即使 章一郎选择达郎继任社长，他也开始认识到公司正面临一个重大的文化变 革；老式的家族工朝即将没落。
他感伤他说道，“唉！我们是最后一代了。” 对丰田而言，当前的问题和挑战，范围既深又广。在国际舞台上，公司
显然在向全球化的概念挑战——不只是营销策略而已，还包括所有的基本问 题。一位批评家认为，包括丰田在内的许多日本企业，都没有意识到这个问 题。他说，“全球化表示公司的人事组合，必须包含不同国籍的人。”例如 他指出日本公司的闭门政策，使在日本公司工作的欧美人士觉得十分丧气。 他说：“在美国和欧洲，外国人一样有升迁的机会，但是在日本公司绝不可 能。”甚至在西方国家生活及工作的日本人，依然和当地的文化格格不入， 群聚在各大城市的日本社区里面。
　　甚至丰田的一些营销策略，也反映出它和世界其他地区之间令人惊讶的 种族歧异。举例来说，几年前丰田在东京成立一个设计中心，以吸收外界的 文化和观念。一位公司的设计主管在一场演讲中指出，在相关市场设置设计 中心的重要性。他仔细分析文化差异和颜色偏好之间的关系——为什么欧洲 人特别偏好某些颜色，而美国人和日本人又各有所好。他的结论是，欧美人 士之所以偏好某些颜色，是因为他们是蓝眼珠的缘故。
丰田在生产、产品发展和设计平民汽车方面，一直表现卓越。但是新的
挑战完全不同。其中包括和西方世界的文化冲突、日本整体产业成长造成的 压力，以及不愿意再辛勤劳动的新一代劳工的不满情绪。在制造汽车和推出 上市是公司唯一经营目标的时代，公司各阶层都能对准目标，同心协力。现 在则是对未来方向感到彷惶不定。
日本国内的萧条动摇着整个经济，使原本无法征服的巨人变得脆弱。日
本、欧洲和北美市场衰退的震撼，丰田茁壮成长的基本原则受到严厉的质疑， 迫使丰田不得不重新检讨它的策略——尤其是必须考虑只顾追求扩大市场占 有率、利润次之的策略，是否依然适用？展望未来，一位丰田的主管曾经感 伤他说，“我们必须改变丰田的财务结构，摆脱连续增长的窠臼：经济增长 导致生产力提高，于是引进更多的投资使生产力继续提高。企业的素质必须 先考虑，而不是一味地追求持续成长或是扩大产量。”
　　他的意见道出公司面临的一些无法避免的新遭遇。增长一直是章一郎的 优先考虑；他经常强调世界是如何广阔，还有许多空间尚未开拓。“全球十”
（达到 10％的世界市场占有率）的扩张计划，现在正遭到通产省和其他日本 车厂的挑战。他们责怪丰田攻击性的扩张，使他们遭到池鱼之殃。然而除了 增长之外，什么会是丰田的新目标呢？
　　退缩的压力同时来自日本政府和日本企业的领袖。基本上，他们指责丰 田的成功是以其他日本车厂为代价。这种指责绝对不可能发生在西方企业身 上，因为只有适者才能在市场上生存。但是日本的“强制”观念——即必须 和竞争对手合作的“共生竞争”，深植于日本的传统文化之中。虽然许多现 代的思想家相信，这只是扶持失败者的借口，对日本未必真正有利。
就像球队中的明星球员常被指责抢出风头一样，日本规模最大、最富有

的丰田汽车公司，也被指责缺乏团队精神。日产抱怨丰田太强大，迫使其他 公司不得不迫随丰田的脚步，然而他们却缺乏适当的资源，支持相同的做法。 其他公司则指责丰田一味追求全球市场占有率，使他们对西方国家的出口越 来越困难。一位官员曾经表示，“除非丰田改变它的扩张政策，否则整个日 本都会完蛋。”
　　各阶层之间的不和谐，使形势更加紧张。长期不变的劳工政策，遭到新 一代厌恶工厂刻板生活的年轻劳工的挑战。即使在工厂内部，丰田的企业风 格还是带有浓厚的阶级意识。年轻的工人受够了压抑个人成长和创造力的制 度，以及要求对公司必须绝对忠诚和沉闷的工作步调。丰田在一项 1990 年日 本企业的评论调查中表现不佳。评论的项目包括：创造力、眼光、适应力、 给员工的感受，和父母是否鼓励子女到这家公司工作。在最后这个项目，本 田名列第一，丰田则落在第十九名。
　　甚至包含蓝领阶级和白领阶级的所有日本员工，普遍认为劳工并没有分 享到他们应得的利润。索尼会长盛田昭夫（Akio Morita）认为，日本劳工创 造财富，却未真正分享，这项指责就显得更严厉了。尽管日本公司几十年来， 极力反驳外国指控他们的成功是建立在剥削勤奋的劳工之上。但是近年来的 改变，已使日本劳工对公司的忠诚度有很大的变化。统计资料显然支持盛田 昭夫的观点：日本工人的水平根本和公司的财富不成比例，尽管这些财富最 近因为不动产和股票市场的下挫而损失不少。和其他公司一样，丰田被迫采 取更宽容的劳工政策，尤其是在关系产业未来竞争能力的年轻男性劳工日渐 短缺的今天。丰田和其他公司一样，有白领员工过剩的困扰。日本的年轻人 已经不愿意再到工厂工作，父母都希望男孩能找到办公室的工作，也希望女 孩能找到白领阶级的对象。
1992 年，日本政府宣布“时短”（jitan）目标，即缩短工作时数——
到 1996 年时所有的公司都应该设法达到每人全年工作时数 1800 小时的目 标。目前日本汽车产业每人每年的平均工作时数在 2200 小时以上，与日本政 府的目标差距甚远。缩短工时的目标，对于向来每日工作 10 小时和周六上班 的日本汽车产业<而言，的确是一项艰巨的挑战。缺乏年轻的工厂劳工和政府 缩短工时的政策，使日本汽车产业面临雪上加霜的双重压力。
当这些问题索绕公司时，丰田的未来突然不若 80 年代那么清晰明确。这
些挑战可能会使世界上最自信、最聪明的企业领袖也束手无策。这些问题突 然之间全数落在达郎头上，让人怀疑达郎只会担任短期的社长职务，然后改 由外人接替。其中呼声最高的是管人事的执行副社长矶村（Iwao lsomura）。 在日本公司，人事部门的地位相当崇高——不像美国公司。①另一位竞争者是 管财务的执行副社长奥田宏，他以思想敏锐和经验丰富著称。
但是在丰田的家族成员之中，也可能有人出线接任达郎的社长职务。章 一郎的儿子丰田昭夫颇被公司里面一些资深主管看好，有机会在公司内部形 成一股势力。昭夫有可能成为丰田新时代的典型代表。他毕业于美国的巴布 森学院（Babson College），在回日本元町（Motomachi）厂工作前曾在美国 的证券经纪公司工作三年；在担任目前的营销工作前，也曾在丰田汽车信用 公司工作。一位熟悉昭夫的人士透露，他具有双重身分一方面是和经销商往



① 在美国，人事部门毫无分量，通常是由女性担任主管。在日本，被任命为人事部门的主管，通常有机会
升任为公司的最高主管。——译者

来的业务人员，另一方面则是公司创始家族的成员。对于后者而言，据说昭 夫己在默默努力了解公司应该改变的方向。
　　不论如何，这些都是未来的事情。就短期而言，算是达郎倒楣，因为整 个情况都不是他所能控制的，所以未来两三年，他必须承担丰田利润下降的 责任。不幸的是，在日本传统里，他必须对丰田的所有问题负全责，不论个 人是否有错。和负责人经常规避责任的通用公司不同，日本传统要求社长对 公司的兴衰荣辱负全部责任。
　　就在丰田继续向名古屋以外的地区扩张的同时，已经出现警告，显示丰 田或许应该回归名古屋的简朴传统，至少在精神上应该如此，用他们的双手 “捍卫自己的城堡”。换言之，该是丰田整顿家园的时候了。
　　
4 倒塌的高墙，变换中的街景


　　从我的办公室向外看，你会看到一幅不可思议的景观。你再也不会看到 铁幕了。取而代之的是一幅美丽的景象，一路通住莫斯科。
——卡尔·哈恩

法兰克福——1990 年 10 月
　　卡尔·哈恩博士在大众公司的专用喷氯机上坐定之后，便拿来起准备明 天要用的确良演讲稿预习。坐在他后面的是他的随身保镖和《明星》（Stern） 杂志的记者克莉丝汀·奥珀曼(Christiane Oppermann)。这是一趟不到一个 小时的短程飞行——由法兰克福飞往布拉格，大众的董事长看起来比平常略 为紧张。平常在诱途中他都会和同行的人说说笑笑，但是这一次他却赏罚分 明湎在自忆的思绪里——时而翻阅报纸、整理笔记，时而停下来远眺窗外。 哈恩此行的表面理由，是到参加一场国际管理会议的演说，但是么底下 却有一个更重要的任务，就是说服捷克的政治人物，大众才是拯救捷克斯科 达(Skoda)汽车厂的最佳伙伴，而非法国的雷诺汽车公司，这个由捷克政府经 营的车厂，现在正成为激烈竞争的对象。最近世界和大重要汽车厂，都曾经 和斯科简单晤谈过，包括通用在内。现在只下大众和雷诺两个竞争对手。尽 管捷克总统哈威尔（Havel）个人比较属意雷诺，但是哈恩相信斯科达的工程 师和工人比较偏好大众。哈恩此行的目的就是说服他们放下情感的包袱，了
解为什么大众才是他们最佳的选择。
　　六十四岁的哈恩看起来比实际年龄年轻许多，非常适合搞国际外交。他 具有迷人及大都市的个人特质，精通多国语言，包括捷克语在内。在东欧开 放之后，他对东欧尚未开发的市场机会兴趣浓厚。柏林墙倒塌之后，他喜欢 指着地图夸耀大众的大本营，“沃福斯堡过去一直是在西德的边缘地带，现 在则是欧洲的核心，距离布拉格只有 360 公里、华沙 670 公里、巴塞罗那 1300 公里、布鲁塞尔 470 公里。”他的意图在博取东欧国家的认同，显示大众和 他们的关系反而比西欧密切。
哈恩对大西洋对岸的美国也相当熟悉，那儿是他个人和职业历程中最成
功的地方，因为大众的甲虫般的小轿车是美国最受欢迎的进口车。1959 年， 哈恩被派到美国销售这种长得像甲虫的国民车，在前人惨败的阴影之下，他 个人也不抱太大希望，但是却意外地大受欢迎，哈恩本人也因而备受推崇。
1964 年他回到沃福斯堡时，他已是美国家喻户晓的大众先生，一年销售数量
超过五十万辆。 在美国期间，哈恩认识了他的太太玛莉沙（Marisa），是通俗小说作家
丹尼尔·斯蒂尔（Danielle Steei）的妹妹。哈恩喜欢讨好丹尼尔，虽然哈 恩的阅读品味颇高，但是他总是告诉别人他很欣赏丹尼尔的作品。哈恩的四 个子女都是在被召回德国之前在美国出生的。这段时间是他职业生涯最坎坷 的时期，除了管理的挑战之外，甚至遭到被开除的命运。后来他担任摇摇欲 坠的大陆轮胎公司（Continental Tire Company）的董事长，在使公司起死 回生之后才重建声名。
1982 年大众聘他回来担任董事长，算是光荣地凯旋。 由于他丰富的国际阅历和偏好沃福斯堡以外的世界，哈恩似乎充满文艺
复兴时代的浪漫气息。但是他也深受文化传统的影响，表现出普鲁士民族古

老的优良价值观。他教养好，礼节周到，在各种场合都表现出高贵、近乎帝 王般的举止。和其他毫无流行感的汽车公司总裁不同，哈恩的衣着非常入时， 在公司主管和社会名流之中，他总是特别醒目。他喜欢天南地北地谈论各种 话题，举凡政治、社会、经济和环境无所不包。在讨论过程中他会小心地引 用统计分析支持他的论点，并使批评者根本没有开口的机会。他经常引用知 名作家和哲学家的活，让学识较差的主管胆战心惊。哈恩是天生的领袖，身 为欧洲最大汽车厂的董事长，事实上等于欧洲汽车产业的代言人，他也乐于 扮演这个角色。
　　哈恩抵达布拉格机场时，受到相当隆重的接待。在等待入关核对护照时， 哈恩本着他慌洒的个性，用流利的捷克语从容地点了一杯咖啡，并且自助服 务。在机场外面，两辆奥迪轿车已经等候多时了。哈威尔总统还为哈恩安排 了驾驶员和保镖。大众驻布拉相的连络员霍尔泽（Holzer）先生和哈恩共乘 一辆车，以便向他汇报捷克斯洛伐克日渐分裂的幕后新闻。
　　1989 年 11 月，在不流血革命成功后不到一年的时间，就传言斯洛伐克 将从捷克独立出来。所有重要产业和重要政府职位，都被捷克人掌握的情况 下，斯洛伐克人觉得自己有如次等公民。两个种族之间的冲突，在共产党政 权成立之前早已存在。追溯到奥匈帝国时代，捷克人就已经享有许多斯洛伐 克人所没有的权利。捷克人掌握政治权力，并且培育出许多精英知识分子， 而斯洛伐克人只能做埋怨自己次等公民身分的农民和工人。
哈恩不发一言地听霍尔泽的简单介绍，其实他的内心深处是站在捷克这
一边的，并且相信斯洛伐克人会后悔脱离捷克独立，基本上，他相当关切东 欧目前的分裂局势，不只是商业机会的考虑，他也担心大批涌人的难民会造 成德国的不安定。但是他相信东欧市场的潜力很大，因为路上看不到多少汽 车。他也觉得自己应该为德国和东欧的复苏尽一份力量。哈恩的英雄情结， 让他多少带有一些利他主义的倾向，他相信自己可以使欧洲的局势改观，这 一点让他觉得非常欣慰。他经常谈论共产主义留下的空虚和边界开放的威 胁；担心东欧人民为了追求较好的物质生活，发生移民浪潮造成的严重后果。 哈恩相信捷克人在这场种族冲突中会获得胜利，但是他不愿意冒这个风 险。在他和斯科达公司协商的同时，大众也和设在斯洛伐克首都的布拉提斯 拉伐汽车公司（Bratislava Motor Company）接触。这项生意还未确定；哈
恩要求斯洛伐克暂时保留，等他和斯科达谈完之后再作决定。
　　哈恩的哲学是在欧洲接手当地车厂再重新整顿，会比用大众的名义成立 新车厂的做法妥当。在哈恩担任董事长之前，大众的所有扩张，都是以在卫 星工厂生产“金龟车”或是“高尔夫”等车系的方式进行。哈恩认为公司应 该在消费者对家乡厂牌的忠诚度上汲取利益，并举欧宝（Opel）为例。大部 分的德国消费者并不认为欧宝是美国车，在人民“购买德国货”的民族情结 之下，丝毫未受影响。
　　在驱车前往旅馆的路上，车窗外面的景象是哈恩最大希望的有力证明。 布拉格是个纷扰嘈杂的大都市，现在已经自由了，但是布拉格的市民还在适 应新的生活方式。街道上挤满穿着西方流行服饰的年轻男女；有些人的发型 还是 MTV 上面的最新款式。咖啡厅和餐厅门庭若市，谈笑声和酒杯的碰撞声 不绝于耳。啤酒和葡萄酒的价格便宜，食物也物美价廉。一顿包括啤酒和咖 啡在内的套餐，只要一美元就够了。爵士音乐处处荡漾，很难想象几年前这 些音乐家还被关在牢里。除了破旧的建筑（一些建筑物甚至还留有第二次世
　　
界大战期间的弹痕）和路上汽车稀少之外，布拉格算得上是欧洲的重镇之一。 大部分的人几乎都是步行、骑自行车，或是搭乘电车及巴士。汽油的价格非 常昂贵，即使人们有钱买得起汽车，也负担不起油料的支出；一辆汽车加满 油得花掉一般市民一个月收入的五分之一。但是布拉格的空气却相当污浊， 不是来自汽车废气，而是因为大部分人还是以煤炭为主要燃料。
　　当哈恩一行人抵达目的地——豪华的普拉哈饭店（Hotel Praha），前共 产党政权的宾馆时，他又恢复多话的个性，他喜欢和人分享文化方面的知识， 现在刚好就谈到饭店建筑的外观。他指出所有政府部门的建筑物，都有大理 石的圆弧装饰，是古巴用来交换石油和机器设备的。大理石和糖是古巴的两 大出口项目。用来向共产党盟国购买能源和工业设备。
　　当天晚上哈恩离开饭店，到城里参加一个私人聚会。车子开到布拉格著 名的雷达坎尼（Hralany）城堡时，停了下来，该处是哈威尔总统的官邸，进 入城堡之后，他看见有 50 名左右的军人，正在庭院操练阅兵分列。这幅景象 让哈恩觉得毛骨悚然，不自在地看着士兵整齐划一的跺枪动作。他警觉到是 否有某种军事力量在反抗哈威尔政权，所以转身问霍尔泽这是怎么一回事？ 霍尔泽告诉哈恩这只是总统卫队的操练课程而已。哈恩稍微释怀，但是还是 无法完全除去这突如其来的战栗感。他惊讶地表示，“他们真了不起，比俄 国军队的动作还整齐，而且他们也以优秀著称。”
* * *
　　第二天哈恩的演讲共有 200 名左右的听众，大部分是捷克当地的企业人 士，演讲的地点是前共产党总部的礼堂。他演讲的主题是经济改革的必要过 程，和这种激烈变化背后隐藏的陷阱——尤其是工资上升和现代化技术投资 方面的风险。捷克的产业和其他共产党国家一样，冗员充斥和不够发达。为 了和西欧国家竞争，必须大量引进技术和订定有耐心和稳定的发展计划。
午餐过后，哈恩接着参加一个小型的座谈会。原本容纳 30 人左右的会议
室，当天竟然挤进 100 多人，空气显得相当闷热。大家似乎都只想聆听哈恩 的意见，其他与会人士都备受冷落。哈恩风采迷人、真情流露，他也利用这 个机会为大众促销。他夸赞大众在工程和技术的成功，一再重复大众自从
1986 年接手西班牙塞亚特（SEAT）汽车公司之后，如何使它转亏为盈的故事，
仿佛在告诉与会人士说：“让我们证明我们也能够拯救斯科达。” 购并及改造塞亚恃是哈恩的一大胜利。在大众购买这家车厂之前，塞亚
特是西班牙政府经营的赔钱事业，由佛朗哥军事政权的腐败官僚管理，算不
上是有生气的汽车厂。包括菲亚特在内的合伙车厂，觉得再投资在这个可怜 的车厂身上实在可笑。但是哈恩却说：“让我们放手去做。”两年之内，塞 亚特竟然奇迹般地转亏为盈——连哈恩本人也觉得惊讶。尽管塞亚特成长的 部分原因，是因为西班牙国内汽车市场的需求突然增加，哈恩也不介意把功 劳留给自己。
　　大众从购并塞亚特学到在欧洲建立低成本制造基地的经验。西班牙的工 资水准只有德国本上的四分之一。塞亚特也生产大众的“波乐”（Polo）车 型，但是依然保持它自己的特色及生产自己原有的车系。大众就像慷慨仁慈 的父母，毫不吝惜地为西班牙分厂的成长付出一切。现在哈恩保证斯科达也 可以得到和塞亚特一样的帮助，尤其是这两个国家有许多相似之处。
　　斯科达是东欧集团国家中最现代化的汽车厂，但是因为东欧国家曾经一 度处在共产主义的时光隧道里，所以还谈不上真正的“现代化”。它的工厂
　　
是 60 年代兴建的，其中最先进的车型“最爱”（Favorit），只有西方汽车
70 年代初期的水准——坚固耐用但是做工粗糙，而且只有两种颜色可以选择 捷克人对这款汽车相当自豪，就像它的名字一样，多年以来一直是东欧集团 国家最受欢迎的车款。斯科达在西欧颇具知名度，所以哈恩相信这是开发新 市场的大好良机。虽然斯科达的情形以现代的标准来看显得有些落伍，但是 哈恩相信它会给大众一个改善这些国家产业的机会。在这个过程中，他希望 也能够帮助大众解决一些国内的问题——尤其是高昂的劳工成本。
　　哈恩渴望得到斯科达。他希望能在东欧建立一个重要的据点，虽然不知 道要多久才能回收成本。他相信最先进入市场的人，将是最后的胜利者，他 不希望这个机会被法国人，甚至美国人或是日本人抢走。他说，“五年之后 当日本车厂进入欧洲市场时，我认为欧洲车厂应该专注在工程和制造上面。 我们也必须面对现实，东欧国家不会盲目地选择合伙人。他们既然会找德国 人、意大利人和法国人，自然电会寻求和美国或是日本合作的可能性。日本 早就和东德建立合资企业了。”
　　哈恩先占先赢的论点，并不为所有人所接受。如同福特董事长波林最喜 欢引用的例子，在美国市场中最成功的汽车厂，是最晚进入市场的日本人。 向斯科达的投资是很大的冒险；哈恩之所以想买下斯科达，实在是因为 他不想错失这种机会，同时他也觉得这家捷克公司刚好和大众气味相合。虽 然因为希特勒的缘故，捷克人至今还有一点仇视德国人，但是两国在风土民 情方面，还是有许多相似之处。哈恩认为捷克的劳工技术熟练、勤奋且有秩 序，在工程技术和价值观上和德国相当契合，使他们有可能成为德国人理想 的事业伙伴。他最喜欢引用的例子，是斯科达曾经模仿“高尔夫”的轮铀设
计。
　　他也觉得斯科达和塞亚特的重要性不相上下。当德国整个经济大幅跃进 的时候，哈恩无法得知他向外发展的政策，是否会疏远劳工和代表他权力基 础的管理阶层之间的关系。他知道大众的劳工成本太高，必须想办法解决。 唯一能够解答他疑惑的办法，就是到德国以外的国家投资设厂，使公司每辆 车的平均成本得以降低。
从捷克回到公司之后，哈恩召集主管共同研商，如何提出更具吸引力的
条件，以便击败雷诺和它的合作伙伴“富豪”（Volvo）。大众开出的条件相 当慷慨及有吸引力，答应更新斯科达的现有设备，建立一座新的车厂，在本 世纪末使生产能力提高到四十万辆，发展新车型，以及在欧洲建立一个斯科 达专属的经销网。另外大众也答应，保留目前在斯科达工作的 2 万名工人。 虽然雷诺在法国政府经营四十年之后并不特别突出，但是法国政府已经准备 慷慨解囊了。但是哈恩答应扩大投资及不裁减员工的提议，比较占上风。
12 月 9 日捷克政府正式宣布由大众得标。这项协议使大众拥有斯科达 35
％的股份，到 1995 年底将增加到 70％。 哈恩个人觉得洋洋得意，对于其他国家的人、包括汽车产业的人士而言，
这项交易不啻是德国公司的一大胜利。唯一质疑的声音来自金融界，他们怀 疑大众将如何筹措这笔庞大的支出，也有人担心大众承担了所有率先进入市 场的风险，其他公司会在捷克的政治经济情况稳定之后才进入市场。菲利浦 德鲁证券（Phillips ＆ Drew Securities）企业策略部门的史蒂芬·赖特曼
（Stephen Reitman）认为，“大众必须花费数十亿美元的代价，成为捷克市 场第一个当地的制造厂，但是他们的竞争对手却不必投资这么多钱就可以坐