⑦ 沙因在《企业文化与领导艺术》一书中对此进行了充分的讨论。同时，参见戈登·唐纳森、简·洛希所
著《企业高层决策》一书（纽约市：基础图书出版社，1983 年版），参见艾伦 L.维金斯、科里 J.帕特森著 文（无法解决的问题：导致企业文化工程失败的原因种种），此文载于基尔曼、撤克斯敦、瑟帕三人所主 编的《企业文化控制论）第 262─291 页。
① 早期关于企业文化的论著都阐明了这一点。参见戈登·唐纳森、简·洛希所著《企业高层决策》一书。
② 参见科特所著《变革的力量：领导与管理的差异》。
③ 参见汤姆·彼得、R.H·沃特曼所著《臻境的追求》一书（纽约市：哈伯一诺出版社，1982 年版），同时 参见沙因所著《企业文化与领导艺术》一书。
④ 参见维杰·萨斯在《企业文化与相关企业现状》一书相关论述（伊利诺斯州荷门伍德市：艾尔丈出版社，
1985 年版），同时参 见该书第 223—243 页，由约翰·冯·曼尼恩著文〈人事安排问 题：企业的社会化〉。
⑤ 参见比尔·欧茨所著《Z 理论》（马萨诸塞州雷鼎市：爱迪生一 威斯利出版公司，1981 年版），同时参 见彼得、沃特曼所著《臻 境的追求》一书、理查德·帕斯卡和安东尼·阿索斯著《日本的 经营管理艺术》
（纽约：西蒙一舒斯特出版公司，1981 年版）。 特里 E·笛珥和艾伦·肯尼迪所著《企业的文化》一书（马 萨诸 塞州雷鼎市：爱迪生—威斯利出版公司，1982 年版）。
⑥ 参见彼得、沃特曼所著《臻境的追求》一书，同时参见沙因所著 《企业文化与领导艺术》一书。

常的谈话，通过企业特殊庆典、仪式反复讲述企业自身的重要价值观念⑦。那 些成功地实现这些文化经营思想的员工会受到赞扬，被视为企业的楷模⑧。企 业新老成员自然而然相互交往和熟悉的过程也就是提倡青年人接受年纪大的 企业员工的价值观念和行为方式的过程。最基本的过程是凡顺应企业文化规 范者得到赞赏，而逆行者则受到惩处⑨。
　　企业文化常常保持较长时期的稳定，但也并不是一成不变的。企业出现 危机往往迫使企业重新估价自己的一些价值观念，重新评价自己的实际经营 方式⑩。而新的挑战则常常导致创新，出现新的经营模式。企业高级成员的更 迭，新员工迅速成长，新型业务的开拓，新市场地域的扩展，所有这一切都 会削弱企业文化力量，甚至改变企业的文化①。
　　企业危机频繁、领导人更迭过多，缺乏连续的机制可能会摧毁企业的文 化，至少使它变得脆弱，不堪一击。反过来讲、当这些文化中存在共同的价 值观念，共同的行为模式，共同的经营实践；同时这些文化中各个层面联系 紧密时，企业文化又可能变得十分强大。企业领导连续，企业成员稳定，经 营区域位置集中，企业规模较小以及可观的经营业绩都能够促进力量雄厚的 企业文化产生②。
　　企业文化，特别是当它的力量十分雄厚的时候，会产生极为强有力的经 营结果。无论是对付自己的竞争对手，还是为顾客提供服务，它都能使企业 采取快捷而协调的行为方式，也能引导掌握知识者在欢歌笑语中跨越经营的 险滩。
现代企业经营早期研究的实例之一有这样一个结论：公司企业中的工作
群体能够建立他们自己独特的小文化，而这些小型文化既可能伤害企业经营 业绩，也可能有助于提高企业经营业绩③。70 年代末以前，这一观点未能引 起实业界足够的重视④；70 年代末，一些相互有联系的人士——多数与一些 高等学校或咨询公司有联系（哈佛大学、斯坦福大学、麻省理工学院、麦克 金斯咨询公司、管理与经营咨询公司等）⑤——开始倡导他们称之为“企业”



⑦ 参见特里 E.笛珥和艾伦·肯尼迪所著《企业的文化》一书，同 时参见沙因所著《企业文化与领导艺术》
一书。⑦参见特里 E.笛珥和艾伦·肯尼迪所著《企业的文化》一书。
⑧ 唐纳森、洛希所著《企业高层决策》一书。
⑨ 参见沙因所著《企业文化与领导艺术》一书。
⑩ 唐纳森、洛希所著《企业高层决策》一书，同时参见沙因所著 《企业文化与领导艺术》一书。
① 参见沙因所著《企业文化与领导艺术》一书，同时参见维杰·萨 斯在《企业文化与相关企业现状》一书。
② 参见维杰·萨斯在《企业文化与相关企业现状》一书。
③ 参见弗利茨 J.罗里斯伯格、威廉·狄克森所著《企业管理与工 作人员：芝加哥西部电子公司霍桑厂一 研究报告》（马萨堵塞州 坎贝里奇市：哈佛大学出版社，1939 年版）。
④ 詹姆士 G·玛契所著《企业组织手册》一书（芝加哥市：拉德一 麦克纳利出版公司，1965 年版）没有使 用“企业”或“企业组织 文化”之类术语；这类术语也不见于彼得·德利克所著《企业管 理：工作任务、 职责范围和操作实践》（纽约市：哈伯一诺出版公司，1974 年版）。“企业文化”这一概念的某些方面我 们是从“小型团体中共同的价值观念和准则”内容中开拓发展的，但“企业文化”一词在企业管理的文献 资料中却鲜有使用。乔治·霍曼在《人类的群体生活》（纽约市：哈-卜世界出版公司，1950 年版）一书中 曾给我们提供了一个经典的范例。1979 年，第一本关于企业文化的学术性著作问世。参见安德鲁·佩笛克 略在《管理学季刊》第 24 期（1979 年）第 570─581 页所撰文章（论企业的文化研究）。
⑤ 这些人士包括安东尼·阿索斯（与哈佛商学院、麦克金斯咨询公司有联系）、斯丹利·大卫（哈佛商学

文化或“企业组织”文化的重要性。他们的主张基于这样三种类型的研究： 对那些比美国同行经营业绩增长持续性强的月本公司的研究①；对那些面临
70 年代竞争更为激烈的市场经营环境，公司业务仍蒸蒸日上的美国企业的研 究②；以及对那些面对新的竞争环境，力图开拓新策略、实施新计划，但却困 难重重的公司的研究③。
图 1.3 企业文化产生的一般模式
企业高纵管理人员 新建或初建公司一位或数位高级管理人员制定并努力实施 一种创意／经营思想或一种经营策略


企业经营行为
实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想／经营 策略指导的行为方式，进行实际操作


企业经营成果
企业通过运用各种措施，经营取得成功；这些成就持续相 当长
的一段时期




企业文化
企业出现企业文化；它包含了企业创意思想和经营策略， 同时也反映了人们实施这些策略的经验体会




上述案例中尽管最初的研究重点不同，使用的术语各异，研究方法上也存在
差异，但其最终基本结论却惊人的一致，出乎人之意料。所有的企业都有着 自己的企业文化，有的公司的企业文化显得比别的公司的企业文化更为雄厚 强大。这些企业文化均对企业员工和企业经营业绩产生着巨大的作用，特别 是当市场环境竞争激烈的时候更是如此。这种文化的影响甚至大于企业管理 研究和经营策略研究的文献资料中经常出现的那些作用因素——经营策略、 企业组织结构、企业管理体制、企业财务分析手段以及企业管理领导艺术等 等。美国、日本企业界最优秀的总经理们总是不惜耗时费力，大力创造、塑 造、维护自己力量雄厚的企业文化。


院、管理与经营咨询公司）、特里 E·笛洱（哈佛商学院）、艾伦·肯尼迪（麦克金斯咨询公司）、简·洛
希（哈佛商学院、管理与经营咨询公司）、乔安妮·马丁（斯但福大学、哈佛商学院）、比尔·欧茨（斯 但福大学）、理查德·帕斯卡（斯但福大学、哈佛商学院）、汤姆·彼得（斯但福大学、麦克金斯咨询公 司）、埃德加·沙因（麻省理工学院、管理与经营咨询公司）。麦克金斯咨询公司、哈佛商学院作为这些 人士联系最为广泛的两个机构组织决不是某种偶然巧合，这两个机构都有着强力型的企业文化特征。
① 在此，我们特别强调重视欧茨、帕斯卡等人所进行的相关研究论著。
② 参见彼得、沃特曼、笛珥、肯尼迪、唐纳森和洛希等人所进行的相关研究论著。
③ 参见如斯但·戴维斯所著《企业文化的管理》（马萨诸塞州坎贝里奇市：波林戈出版公司，1984 年版） 和唐纳森、洛希所著《企业高层决策》等著作。

　　首批像书一样厚厚的研究报告激起了实业界极其广泛的关注。美国多数 行业经历了 10 年来越来越激烈的市场竞争。在这样的市场环境中，公司企业 的经营业绩不再像它们在 50 年代和 60 年代所取得的那么大了。在这样的市 场环境中，许多企业家在寻求打开企业经营之门新的钥匙，寻求新的思想观 念。这些研究著作中的一些观点说明了一些道理。尽管其中有的结论过于偏 激（至少是反传统经营思想的），1981 年、1982 年间出版的 4 部著作全都成 为全美的最畅销书——《Z 理论》，奥吉著；《日本经营管理艺术》，帕斯 卡、阿索斯合著；《企业文化论》，笛珥、肯尼迪合著以及《追求经营臻境》， 彼得斯、惠特曼合著。其中，彼得斯、惠特曼合著的《追求经营臻境》打破 美国非小说类图书的历史销售纪录。
　　这些书籍对企业经营管理界①和公众的基本信念都产生了不同寻常的巨 大影响。1989 年——“企业文化”一词家喻户晓后还不到 10 年，《时代》 杂志抵制了帕拉莫特公司用心不良的竞买活动，理由十分简单：这种竞买兼 并会改变甚至毁灭公司的企业文化，损害消费者的利益，损害公司股东的利 益，进而危及社会。最高法院大法官最后裁定《时代》胜诉时，大法官评论 到（摘录）：“是有可 能??存在法律可以认定的危害‘企业文化’的事实 构成。原因嘛，因为‘企业文化’已证实是可感知的（没有更好的同语了）、 明确的，也是有益于社会的。”①
最早研究“企业文化”的 4 本书籍大获成功。这样激发了许多其它类似
的研究项目。接踵而至的一部分研究项目提出了与最初 4 本著作关于企业文 化与企业经营业绩关系论述相去甚远的新论点②。个别学者甚至对企业文化与 企业业绩之间存在某种关联关系表示置疑③。本书中所阐述的最新研究结果也 对早期出现的关于企业文化变化的观点持批评态度④。有的学者还提出置疑， 公司管理人员是否真正能够有效控制企业文化？特别是在无法得到使人信服 的关于企业文化变更的实证案例资料的情况下，这一点尤其值得考虑⑤。
正是在这种市场环境和研究状况下，1987 年我们开始着手进行此项研
究。
1978 年 8 月至 1991 年 1 月，我们先后进行了 4 个项目的研究。目的在 于确定企业文化与企业长期经营业绩之间是否存在真正的联系，查明这种联 系的本质特征及其成因，进而揭示这种联系是否可能提高企业经营业绩，以 什么方式来提高企业经营业绩。
许多因素都会影响企业经营业绩。在此，只有企业文化（并非企业内部



① （华尔街杂志）1989 年曾刊载了一项民意测验的结果。该项测验结果表明主管人事部门的高级经理中 80
％的人认为自 己所在公司的企业文化亟待改革，他们中许多人也正在致力 于推动这种改革。
① 参见《时代）杂志 1989 年 7 月 24 日刊，第 35 页。
② 参见如基尔曼、撒克斯敦、瑟帕三人所主编的《企业文化控制 论）等著作。
③ 在对最流行的关于企业文化论著（含那些单一化的企业经营 业绩理论）的批评家中，斯但福大学的乔安 妮·马了当属佼佼 者。参见卡伦·希尔、乔安妮·马丁所著（企业的文化：企业财 务业绩的钥匙）一文， 载于本杰明·施耐德主编的《企业经营环 境与企业文化》一书第 241─281 页（圣弗朗西斯哥市：乔西 巴 斯出版社，1990 年版）。
④ 参见艾伦·维金斯所著《企业形象的创立》（圣弗朗西斯哥市： 乔西-巴斯出版社，1989 年版）。
⑤ 例如，这类情况可参见托马斯·费兹格拉德撰文＜企业文化改 革可能吗？），载于《企业动态》杂志第
17 期，第 12 卷，第 4 篇 （1988 年秋季刊）。

部门文化）这个较为隐含的影响因素是我们所关注的问题。由于其中所涉及 的关系极为复杂，各个作用出素的测量极为困难，严谨而科学地进行这一类 型研究的可能性极小。我们在这 4 项研究中竭尽所能，力图使其具有严密的 逻辑性和科学的准确性⑤。
　　第一项调查研究涉及到美国实业界 22 个行业中 9 到 10 家最大的公司。 我们力图验证那些人们普遍认可的有关企业文化与企业长期经营业绩相联系 的理论观点。这项研究结果形成了本书的第二章内容。在第二项研究中，我 们对与企业文化/企业经营业绩相关的其它两个理论观点加以验证，对原确定
的 207 家公司中的一小部分（22 家）进行了较为深入的考察。此项工作构成 了第三章、第四章的讨论内容。第五章对其中的一个实证案例进行了深入的 讨论分析。第三项研究考察了 20 家公司，它们的企业文化似乎对本企业的经 营业绩产生着不良的影响。调查结果见于第六章。最后一项研究重点集中在
10 家公司的范围上。它们的企业似乎在近期有所变化，结果出现了公司经济 效益增长的势头。本书第七章、第八章对此进行了讨论；在第九章第十章中， 我们记载了这 10 家公司中两个实证案例的情况。
　　总体上，我们的研究结果充分显示，尽管最初的有关研究著作中存在一 些重大的失误，但其思路基本是正确的——在开创性工作中，这一点的确难 能可贵。更明确他讲，我们的研究表明了以下几点：
1.企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所
有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理 人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的 公司。在 11 年的考察期中，前者总收入平均增长 682%，后者则仅达 166％； 企业员工增长前者为 282％，后者为 36％；公司股票价格增长 901％，而后
者为 74O％；公司净收入增长为 756％，而后者仅为 1％。
　　2.企业文化在下一个 10 年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。由于 种种原因，经营业绩不佳企业的企业文化对企业财经管理存在着负面作用。 最为重要的原因在于这些企业文化会对企业采用必要的新型经营策略或经营 战术的行为产生抵触。在当今日新月异的世界里，一成不变的企业文化在未
来 10 年中对企业财经管理会有更大的负面作用，这一点是可以预见的。
　　3.对企业丰润的长期经济业绩存在负面作用的企业文化并不罕见，这些 企业文化容易掌延，即便在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的 公司中也是如此。那些鼓励不良经营行为，阻碍企业进行合理经营策略转变 的企业文化容易在相当长的岁月里缓慢地、不知不觉地产生，常常是当企业 正处于获得较好经营业绩的时候。这种企业文化一旦存在，就极难改变。因 为这些文化不易为人所察，同时还因为它们表现在对现存企业内权力结构的 维护。当然，还有着许多其它的原因。
4.企业文化尽管不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩 增长的企业文化。这种转变错综复杂，需要时日，同时也需要与最杰出的经 营管理能力不同的领导才能。这种领导才能必须具有明确现实的洞察力，清 楚哪一种企业文化可以促进企业经营业绩的增长——一种目前实业界、企业



⑤ 我们在一开始就计划采用多种方式，不仅限于“硬的”量化的 方式或“软的”非量化方式。参见邓尼斯·罗
素在（企业文化的 评估：方法的多样化进程）一文中对相关问题所进行的探讨， 载于本杰明·施耐德主 编的《企业经营环境与企业文化》一书 第 153─192 页。

文化研究领域均罕见的洞察力。 哪些类型的企业文化可以促使企业长期经营业绩的增长呢？我们将在下
面的章节中进行详细的讨论。

第二篇 企业经营业绩的难题：什么样的企业文化有利于加强企业长期 经济业绩？

第二章 强力型企业文化


　　所有研究企业文化现象的著作几乎都论及或涉及到一个主题——它与企 业长期经济业绩之间的关系。这些理论较为含蓄，观点极不一致，我们可以 将它们大致分为这样三种类型。
　　企业文化/企业经营业绩学说中最高雅、报道最多的学说将“力量雄厚” 的企业文化与企业经营的优秀业绩相联系①。在这样一个强力型的企业文化 中，几乎每一个经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法。企 业新成员们也会很快接受这些观念、方法。在这种文化中，新任高级经理如 果背弃了公司的价值观念和行为规范，不仅他的老板会纠正他的失误，他的 下级同事们也会纠正他。人们通常可以通过其特有“风格”——如 P＆G 公司 和强生公司的“经营模式”——了解具有强力型企业文化的公司。这些公司 常常将公司的一些主要价值观念通过规则或职责规范公诸于众，敦促公司所 有经理人员遵从这些规定。此外，即便新的责任总经理到任，强力型的企业 文化也不会随之改变——它己扎根于公司企业了。
企业文化力量如何与企业经营业绩相联系，理论逻辑有三个基本点。第
一是目标一致。具有力量雄厚企业文化的公司中，员工们方向明确，步调一 致。在目前专业化程度很高、分工复杂的世界中，做到这一点非同小可。
一家中型企业的责任总经理最近这样表达这个观点：“经营一家企业，
没有企业文化，或企业文化脆弱是难以想象的。唔，下面的人办事总不那么 齐心。”
人们通常还认为，由于强力型企业文化在企业员工中营造出不同寻常的
积极性，因而它有助于企业经营业绩的增长。人们有时这样表述这一观点， 企业成员中共同的价值观念和行为方式使得他们愿意为企业出力。据说，这 种自愿工作或献身企业的心态使得企业员工工作积极努力。人们有时还这样 说，具有强力型企业文化的公司存在一些十分普遍的特定行为方式，这些行 为方式使得员工觉得劳有所获。让企业员工参与企业决策，对他们的贡献予 以表彰就是两个典型的手段。
有时人们还说，强力型企业文化提供了必要的企业组织机构和管理机
制，从而避免了企业对那些常见的、窒息企业活力和改革思想的官僚们的依 赖。因此，它促进了企业经营业绩的增长。
特里·迪尔（Terry Deal）、艾伦·肯尼迪（AllanKennedV）指出，联 网计算机公司就是拥有强力型企业文化企业的典型范例②。这家公司“建立在 具有完整的管理信念和行为模式系统的基础上”。据说，这家公司“不需要 一般企业都有的组织结构图，也没有一般的规章制度”，然而公司员工由于 “有了不成文的条文和相互谅解”，都能“循规蹈矩”、“同心协力”卓有



① 这一观点的提出，最早见于吉特。霍斯特德所著《企业文化的结果》一书第 394 页（加利福尼亚州贝维
利希尔市：萨吉出版公司，1980 年版）；再早可追溯至菲利普·瑟兹尼柯的早期著作《企业经营管理中的 领导作用》（纽约市：哈伯-诺出版社，1957 年版）。
② 参见《企业的文化》一书第 8─13 页。

成效地工作。由于公司高级管理者耗费大量时间，“培训、讲授公司经营思 想和性质特征”，由于公司把与这一文化相统一的企业经营业绩“作为最新 业绩定期刊登在公司的宣传栏里”，同时还由于公司举行各种活动——如每 周五下午的“啤酒餐”——体现着这一文化，种种这类原因使这一公司的企 业文化得以保持。上述一切让公司员工感到自己属于一个独特的社团群体， 许多人对这一社团群体产生出极大的仰慕和忠诚——这种心情常常转化为努 力而卓有成效的长时间劳动③。
　　西北互利保险公司虽属一个完全不同的行业，但它也像联网计算机公司 一样，拥有强力型企业文化。每年夏天，这个立足密尔沃基地区的人寿保险 公司做东，为公司的代理商和公司本部的工作人员举办为期三天的传统聚 会。聚会的主要节目是公司责任总经理和其他高级经理的夸张、精彩（有点 百老汇的味道）的表演。内容总有一个逗乐小品，小品以含蓄的方式表达了 公司的核心价值观念。聚会中，还对许多恪守公司价值观念、工作有成就的 员工进行表彰。
　　强力型企业文化公司中，名声最为显赫的当属 IBM 公司了。本世纪 30 年代中期，这家公司的员工就以其热爱公司、积极工作而闻名于世。公司全 体员工在生产与经营上有着惊人的一致性。其经营思想总体上有以下几点：
（1）公司每一位成员的尊严和权利得到重视；（2）为本公司产品在世界各
地的消费者提供最上乘的顾客服务；以及（3）为达到公司目标，运用最佳经 营方式来进行每一项业务活动。据说，老汤姆·沃森（Tom Watson）是这一 企业文化的主要创建者。1962 年，IBM 公司董事会主席小汤姆·沃森——老 汤姆的儿子和接班人——访问哥伦比亚大学并发表演讲。小沃森说：“就企 业相关经营业绩来说，企业的基本经营思想、企业精神和企业目标远远比技 术资源或经济资源、企业结构、发明创造及随机决策要重要得多。当然，所 有这些因素都极大地影响着企业经营的业绩。但我认为，它们无一不是源自 企业员工对企业基本价值观念的信仰程度，同时源自他们在实际经营中贯彻 这些观念的可信程度”④。
小沃森的这一观点似乎得到了人们的认可⑤。我们先后访谈了几十位公司
老总，他们似乎对此深信不疑。有的说自己偶然读了 80 年代关于企业文化的 小册子——特别提到帕斯卡、可索斯合著的《日本经营管理艺术》及笛珥、 肯尼迪合著《企业文化论》⑥。另一些人接受这一观点似乎是因为在实业界有 关报道中比较容易找到说明这一观点的实证案例——如沃尔一玛特公司的企 业文化，它注重提倡创业者勤俭、勤劳及全心全意为顾客服务等等，结果成 就斐然。这一观点也得到学术界部分学者的赞同。1988 年一篇经营管理专业 的博士论文曾这样写道，“目前，学术研究已有足够的资料说明强力型企业



③ 同上，第 9 页。笛洱、肯尼迪两人指出联网计算机公司的资金周转率仅为计算机行业中全国平均周转率
的三分之一。
④ 参见麦克金斯基金讲座中他的演讲：〈商业经营及其信仰〉（纽约市：麦克格劳-荷尔出版社，1963 年版）。
⑤ 例如：《幸福》杂志（1983 年 10 月 17 日第 66 页）曾报道说一项对 305 位企业执行总经理的调查结果 显示，他们中除了“为数不多的一些人外，都认为强力型企业价值观念在公司的业绩成就中至关重要。”
⑥ 1985 年瓦伦·比尼斯曾谈论到企业文化问题，在总结他对有关著作的看法时，他说：“强力型企业文化 应该是经营卓有成效的公司的推动力。”这段文字见于给会议理事会的报告《企业文化和企业改革》（纽 约市：1986 年版，第 63 页）。

文化会引起企业经营业绩的巨大增长，本文拟据此进一步进行更深入的探 讨”⑦。
　　这一理论观点的重要性至少有三点：（1）它率先将企业文化与企业长期 经营业绩相联系；（2）它说明了强力型企业文化对企业目标管理、企业活力 和企业经营管理的巨大作用；（3）它引起了人们对这一问题的极大关注。 这一理论对实业界影响颇大，同时对它的质疑也经久不衰。问题之一是 这两者之间是否有着必然的因果。这一理论认为强力型企业文化必然导致丰 润的企业经营业绩，可众所周知，反之亦然——丰润有利的企业经营业绩也 会导致强力型企业文化的形成①。后一观点可否说明文化力量、经营业绩相互
作用的一切关系，至少是大部分的关系呢？ 问题之二论及“企业文化的旗手”从哪些方面对企业员工进行指导②。如
果指导正确，那么理论上强力型企业文化可能会促使企业获得经营业绩增 长。但若这种指导不正确又会如何呢？企业所有员工如果齐步向错误的方向 前进，怎么办③？帕斯卡、阿索斯也曾提醒说，在这种情形中就只会出现像第 三帝国那样的情况了④。彼得斯、惠特曼对这一问题则这样解释说：“在信仰 上，政治极端团体中那些被洗过脑的成员坚持其政治信条的情况”与那些“最 杰出”公司企业部分员工的情况一般无二⑤！
图 2.1 第一项研究中企业文化力量指数实例
1＝1976 年-1986 年间企业文化力量十分雄厚
5＝1976 年-1986 年间企业文化力量非常脆弱 P＆G 公司 1.18
IBM 公司 1.34
《时代》杂志 1.91 夸克燕麦公司 2.21 美孚石油公司 2.52 吉利公司 2.64 纽约人寿保险公司 2.81 蒙萨托公司 2.92 曼哈顿银行 3.09
巴科斯特·特拉维诺公司 3.30 联邦百货公司 3.56 美国施乐公司 3.77 彼特尼·鲍维斯公司 3.93


⑦ 参见玛格利特 H·贝耶的《经营业绩卓著的银行管理中，企业文化的作用》第 4 页（纽瓦克市：特拉华大
学出版社，1988 年版）。
① 参见埃德加·沙因的著作《企业组织文化和领导才能》中的相关论述。
② 参见基尔曼、撤克斯敦、瑟帕三入所主编的《企业文化控制论》第 4 页。
③ 仅举一例，理查德·鲍雅里茨曾经讨论过其形成过程：强力型企业文化中会产生出经营业绩优秀的经理 人员的神话，无论这一神话正确与否，基于这一假说的企业人事晋升制度得以确立。这样培养起来的经理 人员尔后必然对企业员工做出误导。参见他的著作《称职的经理）第一、二章中的内容（纽约市：约翰威 廉父子出版公司，1982 年版）。
④ 参见《日本的经营管理艺术》第 197 页。
⑤ 参见《臻境的追求》第 103 页。

东方航空公司 4.30
附录图 A.2 中说明了这些指数的结构
　　强力型企业文化理论的信徒们也承认第二个问题的确可能，但他们反驳 道强力型企业文化迄今并无此类偏激的实例。他们似乎认为强力型企业文化 的效益大于它的风险，特别是在当今这个竞争日益激烈的世界经济中，卓有 成效的企业经营业绩的确来之不易。同时，他们反诘道，能有什么别的选择 吗？繁复僵硬的官僚制度显然不是控制经营行为的有效方法。只有才华横溢 的企业领袖才有可能创立起代表强力型企业文化的企业目标管理体系和企业 勃勃生机的局面①。然而，即便企业有了自己能力强大的领导者，企业经营风 险可能会更大。这不仅意味着企业领袖可能会将企业引入歧途，而且领袖本 人（他或她）总会退休。由于没有为企业留下任何接班人，出现的权力断层 对企业来说是灾难性的打击。
　　强力型企业文化理论的基本概念难于量化，相关资料的收集也并非易 事，要检验这种企业文化理论中一系列观点必然极为困难。因此，我们考察 这第一种理论有效性的努力，在方法上就不可能完美无缺。而我们相信这项 研究的最终结果不仅饶有兴趣，也发人深思。
我们是这样进行研究工作的。首先，我们从美国的 22 个行业中挑选出
207 家公司①。进行这种选择的唯一目的在于得到种类多，代表性强的公司考 察对象。选择的行业包括航天业、航空业、服装/纺织业、汽车工业、银行业、 饮料制品、化工、计算机及办公用品、食品/包装业。木材/造纸业、人寿保 险业、医疗保险业、石油加工和销售、日杂用品/药品业、出版/印刷业、食 品/药品零售业、工业产品零售业、橡胶生产、储蓄和借贷业、电报电话业及 纺织业等等。选择的公司有大名鼎鼎的道氏化学公司、可口可乐公司、福特 集团等，同时还有一些名气较小的公司——帕喀公司、基尔伍德公司、卡尔 菲德公司和曼哈顿银行。（公司名称一览表见附录图 A.1）
通过一次问卷式调查（参见附录图 A.2），我们为这些公司建立了“文
化力量”指数（图 2.1 为部分公司指数实例；附录图 A.4 为所选公司指数一 览表）。我们接着计算了尽可能多的公司在 1977 年到 1988 年间企业经营业 绩标准②。因为任何单一的指数体系都不能概括企业经营业绩的全貌，我们不 得不运用了三种不同的计量方法：（1）企业纯收入年平均增长指数（参见附 录图 A.5）；（2）企业投资年平均回报率（参见附录图 A.6）及（3）企业股 票价格年平均增长指数（参见附录图 A.7）。由于第一项指数最容易被会计 左右，因企业间相互兼并而扭曲，它的可靠程度也就最差。但因企业经理们 仍将企业年纯收入作为经济业绩的基本参数，我们选用了这一指标。第二项
——企业投资年平均回报率——就较少受到这种扭曲。以企业股票价格年平 均增长为基础的第三项指数是作为企业外部衡量标准而设计的，客观性较 强。



① 参见科待所著《变革的力量：领导与管理的差异》一书中相关 论述。
① 文中所采用的行业分类法见于《幸福》杂志、《商业周刊》。在 这第一项研究中，我们做此规定限于美 国市场，原因在于研究 资料获取便利。
② 我们其中运用这些公司“70 年代未和 80 年代初”的企业文化 指数和它们在 1977─1988 年间的企业经 营业绩指数做参考， 允许这些企业保留一年或三年滞后效应可能性。参见丹尼尔 ·邓尼森所著《企业文化 与企业机构的效用》（纽约市：约翰威 廉父子出版公司，1990 年版）。

图 2·2 企业文化力量与企业市场价格增长比较*


1977─1988 年企业市场价格年增长（％）***
*9 家公司因其投资回报率高于 40％或低于-5％未列在图中。
* *参见附录中图 A.3、图 A.4。***参见附录中图 A.7。
　　我们最后考察企业文化指数与企业经营业绩之间存在的关系，我们将生 成的公司各项指数按行业进行调整，形成企业文化力量与企业经营业绩的第 二组指数，并再次进行了考察比较。结果每一公司案例中，情形几乎完全一 致。
　　图 2.2 为企业文化力量与企业市场价格增长数（未经调整）的比较图。 这一比较图值得研究。（附录图 A.8 说明另外两个企业经营业绩指数）图 2.2 似乎是一些点块的随机分布，其实不然。它显示出在企业文化和企业长期经 营业绩之间存在着一种正相关性。但如图所示，这种正相关性并非十分明显
①。这似乎表明，一家公司存在力量雄厚的企业文化，而企业经营业绩很糟糕； 或者有一个力量微弱的企业文化，而企业经营业绩又卓有成效。然而，强力 型企业文化理论并不能解释这两种可能性中的任何一种。
　　由于方法上的限制，我们研究的结论如下，企业文化力量与企业长期经 营业绩之间的确存在一种正比例关系，但这种正比例关系十分脆弱。因而“强 力型企业文化会产生优异的企业经营业绩”这一论点似乎也是不正确的。
我们发现要了解这一理论观点的局限性，对那些企业文化力量得分高而
企业经营业绩得分低的公司——就是说，那些发展经历与这一理论相背悖的 公司进行仔细分析是十分有益的。我们研究的公司中，存在这种情况的有阿 曼森公司、花旗银行、库尔斯公司、通用汽车公司、运通公司、克玛特公司、 克罗格公司、苯尼公司、P、＆G 公司和希尔斯公司等等（参见图 2.3）。
以上公司具有两个相互关联的特征。其一，它们均拥有相当有名的强力
型企业文化。其二，本世纪 80 年代中，这些公司的企业文化均受到一些经济 观察家的批评，说它们损害了自己公司的经营业绩。
图 2.3 1977 年一 1988 车间企业文化力量雄厚
而企业经营业绩较弱的公司一览表

















① 这种正相关系数为＋0．26（企业文化力量指数比企业市场价 格增长指数），＋0．46（企业文化力量指
数比企业纯收入增长 指数），＋0. 3l（企业文化力量指数比企业资本平均收益率）。 而进行行业调整后 的正相关系数也呈基本一致的情况：十 0.26，十 0.42，＋0.30。对“厂大多数社会科学的理论标准来说， 这 些相关系数缺乏其严谨、科学性。但这些数据符合单一因 子理论——运用一个确定的因子来确定另一个因 子的存在的 理论。


企业文化分 企业经营业绩指数 资本年均回报率 企业股票价格 公司 (年纯收入增长为基础)* （％） 年均增长率(％) 名称 1 ＝雄厚 业绩丰润** 业绩丰润** 业绩丰润** 5 ＝脆弱 =27-170 =13-40 =17-47 阿曼森公司 1.68 12.4 4.49 12.80 花旗银行 1.52 18.2 4.98 10.30 库尔斯公司 1.67 9.2 7.69 4.20 通 用 汽 车 公 1.80 9.2 10.59 3.27 司 运通公司 1.75 17.0 6.72 8.21 克玛特公司 1.86 15.6 9.19 8.72 克罗格公司 2.21 22.0 8.10 6.09 苯尼公司 1.95 16.0 8.90 10.65 P ＆ G 公司 1.18 16.4 13.00 6.42 希尔斯公司 2.23 14.8 7.19 5.87 *计算方法内容参见附录图 A.5
**企业经营业绩丰润＝得分中的最高分数


　　通用汽车公司案例是其中最明显的一例。经济评论家们曾批评说，通用 公司习惯于由少数几个负责财务的老总制订公司主要的经营计划、生产和市 场营销决策。他们还指责公司经常出现劳资关系对立，使公司损失了许多经 济效益。他们分析说通用公司的经理人员重视规模经济效益，却忽视了其它 重要的效益因素。他们接着指出，通用公司老总们的行为是以一种假说为基 础的，这种假说认为当今世界处于相对稳定，其发展有可预见性，从而导致 了老总们的行为偏离客观的经济生活①。
希尔斯公司也受到评论家们类似的批评。希尔斯公司传统提倡“权力分
散”，结果使得企业内部出现许多自私自利的独立王国。在公司需要改革时， 这些独立王国就成了绊脚石。希尔斯公司的经理们被描述为有内部倾轧的陋 习，并不了解市场的竞争状况和消费者喜好变化情况。据报道，在近 20、30 年间，希尔斯公司企业文化中这些以及其它一些现象已经严重损害了公司的 企业经营业绩②。
与此相同，库尔斯公司企业文化中保守思想浓厚，上下级裙带关系严重，
这使《金融界》杂志 1987 年进行企业调查时，将库尔斯公司归入“全美十家 经营管理混乱的公司”之列③。运通公司存在权力过度集中、官僚作风严重的 问题。运通公司新任责任总经理将这一问题视为公司经营业绩不振、令人失 望的主要原因④。P＆G 公司企业文化中看重分析、强调规范、宁稳而不冒险 的风格受到公司内外人士的抨击⑤。据说，克玛特公司企业文化中缺乏为顾客



① 参见玛里安·凯里所著《震撼的原始觉苏》（纽约市：威廉—摩诺出版公司，1989 年版）。
② 参见唐纳德·卡兹的著作《巨大的店堂》（纽约市：维晶苯吉出 版公司，1987 年版）。
③ 参见〈全美十家经营管理混乱的公司〉，《金融世界》杂志 1987 年 10 月 6 日刊第 30─40 页。
④ 参见乔纳杉·希科思著文〈运通公司老总，热点人物〉，载于《纽 约时报》1989 年 1 月 21 日第 37 页。
⑤ 参见科待所著《变革的力量：领导与管理的差异》一书第 7 章； 同时参见安德鲁。但兹撰文〈他们不听

服务的敬业精神，这成为该公司与沃尔-玛特公司的市场竞争中的致命弱点
⑥。而花旗银行企业文化中华而不实的浮夸风气使自己陷入市场占有份额下 降、部分客户流失的困难处境⑦。
　　这些实例表明对强力型企业文化的批评——企业文化的旗手既可能将企 业引向成功，也可能将企业带向衰败——无疑是有道理的。显然，强力型企 业文化既有积极进取，职能完善的内涵，也存在功能紊乱的内容。强力型企 业文化可以引诱人们——甚至那些有理智、善思考的人们——陷入迷途。这 类极端型的实例的确少见，而图 2.3 提供的数据表明，存在这种现象的公司 实例也并不是没有。
　　为什么会发生这类事情呢？图 2.3 中所列公司资料可能蕴藏着这一问题 的答案。就其多数而言，所有的公司企业经营业绩在过去的某个时期都曾有 过异乎寻常的成就。花旗银行十分典型。19 世纪 20 世纪之交，花旗银行已 经从纽约 12 家大型商业银行脱颖而出，成为这个国家规模最大、实力最雄厚 的银行了。尽管它与所有其它银行一样，在大萧条时期历经磨难，但它的资 产在 1949 年到 1970 年间翻了近五番。同一时期，银行利润增长 700%①。希 尔斯公司企业经营业绩曾一度辉煌一时，在 60 年代初期规模比自己的任何一 个竞争对手都大 5 倍以上。1959 年，库尔斯公司在全美酿酒业中名列第 14 位。14 年后，它发展为全美第四大酿酒商。通用汽车公司经营有方，企业业 绩卓有成效，成为全球最大的企业集团。运通公司曾一度击败所有对手，成 为全球最大的轮胎、橡胶制品企业。克玛特公司在 1968 年一 1978 年十年间 使公司纯收入增加了 600％以上。克罗格公司也曾在“超级市场”大战中战 胜所有的竞争对手。阿曼森公司也曾成为储蓄与借贷行业中的魁首。P＆G 公 司曾经是全美首屈一指的包装产品企业。
在第六章中，我们将着重探讨这种可能损害企业未来经营业绩的目前成
就与企业文化之间的相互关系。我们这里仅作—了解而已。正如强力型企业 文化的批评家们曾指出的那样，尽管这一理论以强力型企业文化必然导致良 好的企业经营业绩为假定前提，但反之亦然；企业长期经营业绩也能产生或 强化强力型企业文化。然而，随着众多企业经营获得成功，这种强力型企业 文化会出现骄娇二气，产生内部纷争，形成官僚作风。在目前市场竞争加剧、 变革迅速的世界中，这种类型的企业文化无疑会损害企业的经营业绩。它会 制约企业高级管理成员，使他们无视企业对新的经营策略的需求。即便这时 企业做出巨大努力，其经营策略的转变也十分艰难，甚至根本不能实现。
此项研究同时提出了另外两个问题：为什么有的企业企业文化脆弱，但
经营却卓有成效？以及，如果这一理论不能成立，为什么如此多的知识人士 会接受这一理论观点？
对第一个问题，我们在图 2.4 中提供了所有与之相关的公司资料。在我 们所选择的 207 家公司中，有 4 家公司企业文化脆弱却有着卓有成效的企业 经营业绩：麦格诺一希尔公司、史密斯科琳公司、通用影业集团和彼特尼·鲍



命于人〉，载于《福比斯》 杂志 1986 年 12 月 15 日第 168─169 页。
⑥ 参见《华尔街杂志》1989 年 9 月 22 日 B 刊第 1 页第 3 栏。
⑦ 参见罗伯特·哈契森所著《非理论的探索》（纽约市：威廉-摩 诺出版公司，1986 年版）。
① 参见哈罗德·冯·克利夫兰、托马斯 F.休塔斯所著《花旗银行： 1812—1970》，（马萨诸塞州坎贝里奇 市：哈佛大学出版社， 1939 年版）。

维斯公司等。这 4 个案例中企业文化脆弱的直接原因似乎在于它们都曾在
1977 年—1988 年间前后进行过企业的许多大型兼并活动。其企业经营业绩辉 煌似乎与这些公司在市场中所处的垄断地位有直接的联系。以麦格诺-希尔公 司为例，它在 1966 年买下斯但达一昔珥公司，1972 年购进 4 家电视台，1976 年收购了数据系统研究公司，1979 年收购了沙漠研究所，80 年代中，它又兼 并了一大批小型企业。这些企业都有着与麦格诺一希尔公司文献资料中表现 的核心文化不一致的企业文化，而所有这些企业都在市场中占有坚实的（当 然也是利润丰厚的）地位。显然，这些公司不同的企业文化在兼并后，并没 有相互融合，形成新的企业文化。由于它们原先占有的市场垄断地位，目前 公司脆弱的企业文化使得它们相对独立，这些公司的企业经营业绩仍然是卓 有成效的。
图 2.4 1977─1988 年间企业文化力量脆弱， 企业经营业绩卓著的公司一览表公司



企业文化分
公 司
名 称 1=雄厚
5=脆弱

企业经营业绩指数
(年纯收 入增长为 基础)*业绩丰润**
=27-170

资本年均回报率
（％）业绩丰润
**
=13-40

企业股票价格年均
增长率（%）业绩丰 润**
=17-47

麦格诺- 希尔公司
史密斯科 琳公司
通用影业
集团
彼特尼·鲍 维斯公司


3.38 26.4 19.76 18.57


3.59 4.88 24.76 13.46


3.67 37.3 11.98 22.80


3.93 48.2 14.40 25.68

*计算方法内容参见附录图 A · 5
**企业经营业绩丰润＝得分中的最高分数


　　随着时间的推移，企业通过行业兼并和内部分化会出现多样化经营模 式，必要的企业文化也就越来越脆弱，这一点完全可能。然而我们的研究发 现并不能对此有所帮助。当我们将所有公司的进行分析，量化出其松散程度 标准，并将这些标准与各个公司的企业文化力量分值进行比较时，得到的相 关系数却为负，且数值很小①。企业行业松散程度似乎并不能解释这些公司企 业文化力量之间存在的分值差异。
图 2.5 对为什么如此多的人会接受强力型企业文化观点这一问题做出了 解答。这些公司几乎都获得很高的企业文化力量分值，同时也有很高的企业 长期经营业绩的分值。了解这些公司的人们通常都运用这一理论的逻辑来解 释它们经营得当的原因。他们解释说康纳格拉公司经理共有的那些不同寻常 的方位感无疑推动了企业长期经营业绩的发展。他们还解释说沃尔-玛特公司 员工的积极性是其企业文化和公司高级管理人士的产物，正是这种积极性使 该公司企业经营业绩成就卓著。换言之，他们是在说这种强力型企业文化似


① 我们运用了在洲际计算机网络系统中商业网点多样化数据资 料标准，得出其相关系数为—0.152。

乎功效极大——至少对这些公司的确如此。
图 2.5 1977 年-1988 年间企业文化力量雄厚， 企业经营业绩卓著的公司一览表



企业文化分
公 司
名 称 1=雄厚
5=脆弱

企 业经 营 业 绩 指 数
(年纯收入增长为基 础)*业绩丰润**
=27-170

资本年均回报
率（％）业绩 丰润**
=13-40

企业股票价格年
均增长率（%）业 绩丰润**
=17-47

艾 伯 森 公 司 安 豪泽—


1.86 34.1 12.64 27.82



布希公司 1.63 43.7 12.43 23.30
康纳格拉公司 1.91 103.1 13.34 35.65 库柏轮胎公司 2.00 43.0 10.83 30.88
数字公司 1.93 50.2 12.96 20.65 道·琼斯公司 1.83 33.6 26.64 17.07 卡纳特公司 1.91 34.0 16.04 16.65
惠普公司 1.93 40.2 16.35 17.50
纽约时报 1.76 36.5 14.51 22.98 拉玻美德公司 1.80 35.7 16.97 22.90
荣华服装公司 1.79 39.8 19.05 24.57

沃 尔 — 玛 特 公 司

1.12 139.0 18.70 46.67

*计算方法内容参见附录图 A.5
**企业经营业绩丰润＝得分中的最高分数



　　从某种意义上讲，情形的确如此。这一理论（我们将其命名为理论 I） 的问题不在于其主要观点是否正确。相反，它对于一个团结、积极的社会群 体所具有的潜力的观察极有见地。这些观点分析结果同目前大多数公司企业 的实际状况是一致的，中肯的，而且在不远的将来它们也会十分有益。然而， 正如我们所了解的那样，强力型企业文化的问题关键在于不完善。它大过于 阳春白雪，太过于傲视一切了。
　　
第三章 策略合理型企业文化


　　企业文化与企业经营业绩相互关系的第二种理论（理论 II）直接针对人 们对前一种理论的批评。理论 II 针锋相对地提出，如果企业文化要想对企业 经营业绩产生正面影响，它就得团结企业员工，调动企业员工的积极性。那 么，这一理论所使用的关键概念就是“适应性”的概念了。
　　第二个理论作为人们普遍接受的价值观念和行为方式的企业文化内涵， 其重要性若不是高于这一文化的力量，至少也同企业文化力量相当。进一步 说，这种理论认为企业中不存在抽象的好的企业文化内涵，也不存在任何四 海皆准、适应所有企业的“克敌制胜”的企业文化。在理论 II 中，只有当企 业文化“适应”于企业环境（这时企业环境可以指这一行业的客观状况，可 以指企业经营策略所认定的特殊行业部门，也可以指企业经营策略自身）， 这种文化方才是好的、有效的文化。按照这一理论的基本观点，与企业经营 业绩相关联的企业文化必须是与企业环境、企业经营策略相适应的文化。企 业文化适应性越强，企业经营业绩成效越大；而企业文化适应性愈弱，企业 经营业绩愈小①。
　　理论 II 预言说，决策果断、官僚作风不强的企业文化可以让一个处于业 务竞争十分激烈市场环境下的兼并咨询公司取得辉煌的经营业绩，却会给一 家传统型人寿保险企业的经营业绩带来损害。与之相同，一种经理人员十分 重视尖端科技项目的企业文化对计算机制造商大有益处，对交响乐团则丝毫 无用。经营决策独断专行的企业文化对于小型企业似乎无甚危害，对大型企 业来说就极为有害了。强调权力结构稳定、多元化的企业文化在企业活动节 奏慢的经营环境能起到良好作用，但并不适应那种工作节奏快、竞争激烈的 行业环境。
理论 II 没有准确说明其关键的“适应性强”观点，但它的推理逻辑却给
人以启迪。它提出了小型高新科技产品公司与大型银行所需要的企业文化完 全不同的观点的确接近与现实中的具体情况。我们研究项目之一为此提供了 论证——种有限且经验式的论证②。
要找出与这一论点相一致的案例实证并非难事。荣华服装集团公司可以
说是十分典型的案例了。这家一度以精美服装发源地而著称的公司集团多年 以来在竞争异常激烈的商品服装界——如内衣、运动装、工装牛仔服等处于 领先地位。这些企业业绩的实现主要依靠其实行生产价廉物美的大众化服装 产品的经营策略。了解这家企业发展的人都说它的企业文化作用很大。在公 司企业文化的影响下，经理人员都重视劳动纪律，强调产品质量，具有强烈 的生产意识和工程管理意识，注重财务方针政策的传统性，十分熟悉库存物 资的控制管理。像这样的企业文化在广告公司或高档服装公司发挥这样大的



① 凡论证此项主题的作者几乎都同时具有“适应性”理论的某些观点，但他们的思想核心却都不是以“适
应性”理论为中心的。沙因、洛希和大卫三人似乎最看重这一模型。人们可以认为这一理论最早见于洛希 的早期著作中（参见保尔.劳伦斯、简·洛希所著《企业组织结构与企业环境》，波士顿市：哈佛商学院出 版社，1967 年版；或汤姆·彭斯、GM ·斯多克等人更早的著作中（参见《革新行为的管理》，伦敦市：塔 维斯托出版公司，1961 年版）。
② 参见乔治 G·戈登的文章〈企业文化与行业部门、企业经营业绩之间的关系〉，载于基尔曼、撒克斯敦、 瑟帕三人所主编的《企业文化控制论》一书第 103─125 页。

作用 真是难以想象，但它的确非常适宜荣华服装集团的经营环境，公司因此 获得了良好的长期经营业绩一 1978 年—1984 年间，公司纯收入的增长在 400
％以上。 瑞士航空公司是另一个更为显著的实证案例。在这家国际航空公司企业
文化中，经理人员注重为旅客服务，提倡准时营运，强调使用先进设备，注 重规范的财务制度，倡导公司员工之间建立像瑞士家庭中普遍存在的那种和 睦关系。在能力过剩的航运业中，满足旅客的各种需要就成为公司能否保持 较好的长期经营业绩的关键了。瑞士航空公司具有的企业文化在这方面的确 发挥了惊人的作用。这种企业文化在许多方面虽然与荣华服装集团公司的企 业文化存在着巨大的差别，但它却非常适应瑞士航空公司的经营策略。为了 在国际航运商务旅客远程运输服务激烈竞争中处于领先地位，公司需要这种 经营策略。在这种经营策略的指导下，该航空公司经营业绩在竞争激烈、经 营动荡的 80 年代中一直保持着强劲的增长势头。
　　一家骤然成功的高新科技产品公司通常有一种既不同于荣华服装集团公 司企业文化，也不同于瑞士航空公司企业文化的企业文化———种官僚气息 少、创造性思维强、求贤若渴、人员关系平等、内部交往坦诚的企业文化。 对于想要提高自己经营业绩的某个服装公司或国际航空公司来说，这种类型 的企业文化的作用就甚为有限，但它却非常适用于以科技革新为基础的企业 经营策略，是小型技术型公司与地位稳定、财大气粗的公司竞争的制胜法宝。 理论 II 的观点与许多其它类型企业的发展过程相吻合。这一理论弥补了 强力型企业文化（理论 I）存在的主要失误，同时，它也引起了批评家们的 批评。他们指出这一理论似乎是一种静态分析。他们置疑说，当企业行业环
境出现变化时，情况会怎么样呢？
戈登·唐纳森（Gordon Donaldson）、杰伊·洛希（JayLorsch）对这一 问题的论述令人深思③。他们曾研究过许多美国颇有名气的大公司。研究结果 表明了以下一些模式：（1）有才能的公司创建者在形成内部协调一致、对外 部客观环境有益（即适应外部环境）的企业文化的过程中④发挥了异常重要的 作用；（2）这些企业文化通过简化决策程序、保持决策一致、协调外部环境 等，帮助经理人员处理公司心需的、日趋复杂的决策问题；（3）当公司所处 行业环境变化微小时，企业仅对企业文化进行微调就可以持续经营数 10 年之 久；（4）当公司所处行业环境发生急剧变化时，企业文化变化迟缓，必然导 致企业经营业绩大幅度下降。他们两人所调查的公司中，在公司经理们认真 审查公司企业文化存在的问题之前，经济变革就已经威胁到企业自身的生 存。此时，即便换上新的责任总经理人选、他也需要逐渐获得员工们对新型 企业文化的认同（此时他会有许多障眼的动作）⑤。这些分析结果表明，企业 文化与企业环境的相互协调同企业短期经营业绩相联系，任何单一的文化形 成模式无法说明企业长期经营业绩的产生。在当今时代，变化就是一切，这 一状况尤为突 出。
这一结论得到财政金融界人士的普遍赞同⑥。他们提出的企业文化/企业



③ 参见《企业高层决策》的报告。
④ 他们没有采用“企业文化”一词，却使用“企业信仰体制”一词。
⑤ 参见《企业高层决策》第 151 页。
⑥ 这一点基干我们对专家们的调查访问结果

经营业绩关系模式与理论 I 的论点恰恰相反。理论 I 的赞同者确信，因企业 文化（他们的观点）在企业不得不调整资产分配方式以适应市场环境变化时 会产生抗力，企业文化与企业长期经营业绩只能是一种反比例关系。这正是 那些挖企业墙角的家伙及其追随者鼓噪的观点之一。
　　理论 II 的支持者赞同这一批评观点，但不同意所谓“挖墙角”的说法。 这些人似乎认为尽管企业文化改革存在难度，但可以从其内部着手进行。他 们还认为有理智、有才能的经理肯定会从内部进行企业文化改革，保证企业 文化与企业经营业绩之间适当的协调性。
　　为了检验这第二个关于企业文化与企业经营业绩相互关系理论的正确 性，我们在已选定的 207 家公司中选出一组企业进行更深入的考察，这一组 共有 22 家企业⑦：泛美航空公司、阿曼森公司、艾伯森公司、安豪泽-布希公 司、A·D·米德兰公司、银行信托投资公司、花旗银行、康纳格拉公司、库 尔斯公司、戴敦哈德森公司、F·坎农公司、C·韦斯特公司、惠普公司、西 北航空公司 J·C 苯尼公司、百事可乐集团、壳牌石油公司、斯布林集团、德 克萨斯石油公司、沃尔-玛特公司、维笛克斯公司和施乐集团。这些企业分布
于 10 个不同的行业（如图 3.1 所示）。它们都有着相当雄厚的企业文化， 但在 1977 年—1988 年间 22 家企业中的一组 12 家公司的经营业绩远远超过 其对应的另外一组 10 家的经营业绩（如图 3.2 所示）。这些企业有关资料见 附录图 A.9、图 A.10。
“经营业绩差的企业”总的经营状况十分糟糕，只有极少数境况较好。
在同一行业中，这些公司的经营业绩明显比那些“经营业绩优秀的企业”要 差得多。从一般情况来看，经营业绩优秀的企业纯收入是经营业绩差企业的
4 倍。1977 年到 1988 年，第一组企业的股票价格上涨 400％到 500％，而经
营业绩不好的第二组企业仅为 100％。第一组企业投资回报率平均为 11.13
％，而第二组企业仅为 7.73％。
图 3.1 研究项目二中的公司一览表行业

















⑦ 我们为了避免早期企业文化研究中由于比较研究不足（仅为优 劣案例之比较）、特殊的行业局限（过多
的高新技术行业）等所 出现的假证结果问题，抽样时便以以下标准为准则：（1）所用行 业选择必须随机 多样取样；（2）所用公司的企业文化力量分值必 须相对接近；（3）所用公司中，二分之一的公司应具有 比另外二 分之一的公司高得多的企业经营业绩分值；（4）企业经营业绩好 的公司与企业经营业绩不佳的 公司在行业上有相对应性，若可 能应在其他方面也保持相应的相对应性；（5）所用公司必须是 “常规的”， 或在各个方面没有特别的异化现象—— 公司的创建 者不再担任公司的执行总经理职务，公司规模也不呈特 别的大 或特别的小的情况。总之，我们很好地满足了这些标准。当 然，仍然存在个别公司案例的行业对 应性不充分的情况（如惠 普公司与施乐公司的比较）。


行业 第一组 第二组


企业名称 公司总部 1989 年收入 额（ 10 亿）


企业名称 公司总部 1989 年收入 额（ 10 亿）

航空 泛美航空 达拉斯市 $10.48 西北航空 明尼阿波利斯市 $6. 55
银行 银行信托 纽约市 $7.26 花旗银行 纽约市 $37.97
饮料 安豪泽-布希 圣路易斯市 $9.48 库尔斯 科罗拉多，戈尔登市 $1.76 百事可乐 纽约.普切斯市 $15.24
计算机与办公
惠普 圣克拉拉市 $ll.90 施乐 康涅狄格.斯坦福市 $16.81
设备
食品／包装产
康纳格拉 奥马哈市 $11.34 A · D ·米德兰 伊利诺斯，迪喀特市 $7.93
品
石油 壳牌石油 休斯顿市 $21.81 德克萨斯石油 纽约，怀特普莱市 $33.42

零售／食品及艾伯森 博伊斯市 $7.42 维笛克斯 佛罗里达，杰克逊维


$9. 15

药品 尔市
零售／工 戴敦哈德森 明尼阿波利斯市 $13.64 彭尼 达拉斯市 $13.41

业产品 沃尔-玛特 阿肯色，本顿维尔 市


$25.81

储蓄与信贷 G.韦斯特 奥克兰市 $1.9 阿曼森 洛杉矶市 $438

纺织 斯布林集团 南卡罗来拉米尔 堡市

$1.91 F ·坎农 北卡罗来拉 伊顿市


$1.36




我们主要通过经济刊物的文章文献，收集了这 22 家公司有关企业文化的
所有资料。我们在考察这些公司之前，会晤了 75 位经验丰富、德高望重的行 业经济分析专家⑧。这些分析专家各自曾对这 22 家企业中的 1 家或 2 家进行 追踪考察，有的追踪调查的公司甚至达 3 家企业。就这些我们感兴趣、专家 们又很了解的企业的情况，我们向他们请教了许多关于这些企业文化方面的 疑难问题（访谈详细情况见附录图 A.11）。访谈取得的资料使我们有可能将
12 家经营业绩优秀公司的企业文化和自己行业环境相适应的情况同那些经
营业绩不佳企业的相关情况进行比较。




















⑧ 我们尽可能地选择那些在《企业投资者》杂志评选中获该行业 最佳分析家的分析评论家们。

图 3.2 研究项目二中各个企业经营业绩差异示意图






经营业绩优异的企业：

年纯收益 年投资 企业股票价格
增长指数* 回报率（％） 年增长额（％）

泛美航空公司 23.5 4.69 23.69 银行信托投资公司 45.3 9.84 20.43 安豪泽-布希公司 43.7 12.43 23.30 百事可乐公司 22.2 12.95 14.10 惠普公司 40.2 16.35 17.50 康纳格拉公司 103.1 13.34 35.65 壳牌石油公司 20.7 10. 13 14.95 艾伯森公司 34.1 12.64 27.82 戴敦哈德森公司 32.1 10.09 17.35 沃尔-玛特公司 139.0 18.07 46.67 G ·韦斯特公司 39.2 5.37 24.97 斯布林集团 24.0 7.02 15.53 平均分值 47.26 11.13 23.50








经营业绩不佳的企业：

年纯收益 年投资 企业股票价格
增长指数* 回报率（％） 年增长额（％）

西北航空公司 10.3 5.24 10.65 花旗银行 18.2 4.98 10.30 库尔斯公司 9.2 7.69 4.20 施乐集团 13.1 8.86 4.35
A · D ·米德兰公司 27.7 9.78 18.58 德克萨斯石油公司 9.9 5.36 4.70 维笛克斯公司 16.4 16.40 5.24
J.C.苯尼公司 16.0 8.90 10.65 阿曼森公司 12.4 4.49 12.80
F ·坎农公司 8.3 5.64 6.40 平均分值 14.15 7.73 8.79
*参见附录图 A.4 中指数内容 为了验证收集到的企业文化资料相关性的可信度，我们还向每一位专家请教 了这样一类问题——在这些选定的公司中，就他们自己所熟悉的某一公司来 看，公司企业文化对公司经营业绩是否有促进作用。我们更为具体的谈到企 业文化到底是“帮助”了公司经营业绩，是“损害”了这种业绩，是“既帮 助，同时也损害”了这种业绩，还是对公司经营业绩“影响甚微或毫无影响”
（参见图 3.3）。 财务分析专家们历来被认为较刻板，不重视软资料的价值。若囿于这一
成见，图 3.3 表明的结果就的确令人深思。这些专家们几乎一致同意企业文

化有助于那 12 家经营业绩优秀公司的业绩增长。在多数案例中，他们也认为 企业文化有碍于那些经营业绩不佳公司的业绩 增长。对那些企业经营业绩得 分绝对值最低的公司来说，这种认识肯定是客观的。难以置信的是所访谈的
75 位专家中，仅一人表示自己认为企业经营业绩受企业文化的影响甚微或根 本没有任何作用。
所有这些公司都有力量基本相同的企业文化，图 3.3 提出了另一种可能 性，即企业文化内涵是导致企业经营业绩出现差异的原因。这恰恰是理论Ⅱ 所主张的观点。为了验证这一观点的正确性，我们向每一位专家了解这样一 个问题——在 70 年代未、80 年代初，“（他或她所追踪考察的公司）企业 文化适应市场、竞争、技术等一系列经营环境的情况如何？”
图 3.3 企业文化对走业长期经营业绩的作用*



12 家企业经营
业绩优异公司

10 家企业经营
业绩不佳公司

企业文化作用于企业经营业绩 回答者 43 回答者 5
企业文化有损于企业经营业绩 1 29
企业文化有益亦有害于企业经营业绩 6 10
企业文化作用甚微至没有作用 1 0
弃 权 3 4
*参见附录图 A · 9 企业文化作用内容；资料来源于专家访谈材料。


　　追踪考察过百货类公司的分析家们这样给予回答。他门先表示在 1977 年—1988 年之间，自己所考察的沃尔-玛特公司企业文化/市场环境的协调性 优于 J·C·苯尼公司中两者的协调性。我们接着追问其原因时，他们讲述了 这两家公司如何立足于中小城镇，逐渐发展的过程。沃尔一玛特公司的创建 者萨姆·沃尔顿曾在苯尼公司工作多年。在创业初期，这两家公司都重视使 顾客满意程度，提倡创业精神，重视员工待遇。但到 70 年代末期，这两家公 司的企业文化和企业经营环境出现了极为明显的差异。沃尔-玛特公司的经理 人员设法吸引了优秀经营人才，敦促他们努力工作。同时他们还致力于改进 公司的经营方式，为购买公司优质产品和服务的顾客竭诚服务，要求公司员 工行为举止大方、得体，尤如商贾巨子而不能像一个普通职员。这时，公司 经理们依然保持着初创者节俭、重视运用技术革新、提高生产、关心员工待 遇的传统。此时，苯尼公司各个百货部大都迁至大城市市区，在这些地方市 场竞争更为激烈。据说，苯尼公司企业文化的竞争性并不强。苯尼公司经理 人员依然也强调提高员工待遇、为顾客提供优质服务，但声势已大不如以往 了。他们引进了刻板的员工业绩考核标准（苯尼公司经理们表示“对员工不 能太严”），形成了规模庞大、代价高昂的文牍官僚体系（“缺乏称职的员 工队伍还是不行的”。）。据说，经理们除了提供一些新技术给公司零售商 们外，自己的技术知识水平不高（“不能总说技术重要，而丢下零售不管”）。 公司中还孳生出一种以裙带关系为主的职位升迁方式（“内部提升有助于激 励员工积极性”）。专家们认为特别是后者使公司改革难上加难。
　　G·韦斯特公司与阿曼森公司、安豪泽-布希公司与库尔斯公司之间，以 及其它各个公司之间也出现了类似的情况。在每一个对照案例中，专家们说 两个公司中总有一个公司拥有一种与公司经营环境更协调的企业文化、特别
　　
是在那些主营产品市场竞争激烈的公司更是如此。这就意味着这家公司的价 值观念、行为方式在众多竞争者中更适应消费者的需求，更适合劳动市场的 市场环境，更符合金融市场的条件。而在那些有两个或两个以上的经营方向 和部门的企业（如惠普公司、施乐集团）案例中，这些分析专家认为两个公 司之一必然拥有更好更适宜的部门企业文化。结果，拥有这种或这些与市场 经营环境相适应性或协调性的公司企业就会成为经营中的强者。这些公司发 展过程本身并不证明什么，但这些发展过程使这第二个理论观点更客观、更 有说服力。参见图 3.4。
图 3.4 企业经营业绩与企业文化/市场环境 适应程度关系示意图

企业经营业绩优异竞争者的企业文化
共通价值观念 行为方式/经营实践

适应程度由好至优异


企业经营业绩优异公司的关键经营策略


适应程度由好至优异






金 融 市 场 投 资者、潜在投 资 者 的 数 量 及特点。他们 投 资 的 预 期 回报率。

行业经营市场环境
产品/劳 务市场市 场竞 争的激烈度，投放市场
新产品的周期，技术领
先程度及其发展率。消 费者热心程度、业务 经 营关系的重要程度，政 府军管制的作用和重要


劳动力市场员工和 待聘工资者的数量 人的数量和特点， 其它相关业主的数 量，其他业主提供 的工资水平、工作 条件。



适应程度由好至优 适应程度由普至不佳



企业 经营业 绩不 佳公
司的关键性经营策略

企业 经营业 绩不佳 公
司的关键性经营策略





适 应程 度从 普通 到 不

适应程度从好到优

　　企业经营业绩不佳争者的企业文化 共通价值观念 行为方式/经营实践

我们进一步验证理论Ⅱ的观点，向专家们询问可否将 企业文化/市场环
境相互适应问题加以量化。我们假定 7 个分值为适应性“特强”，1 个分值 为适应性“特弱”。专家们据此 给出了 自己的答案，图 3.5 显示了这些答
案 结果。 他们认为，在企业经营业绩优异的企业中，其企业文化/市场环境的适应

程度通常比 那些企业经 营业绩不佳公司的适应程度要 高 得多。在定的 7 个分值的标准上，企业经营业绩优异企业的平 均得分为 6.1 分，而企业经 营 业绩不佳公司的得分较低，仅为 3.7 分。此外，这 10 家企业经营业绩不佳的 公司中，竟无一家公司的分值超过相对应的行业企业 经营业绩优异的企业。 仅有一家公司的分值稍高，比较接近其相对应的企业经营业绩优异的企业。 这就是 A·D·米德兰公司，它是企业经营业绩不佳公司中得分分值最高的。 显然，这些结果与策略合理型企业文化理论的观点相一致。
图 3.5 1977—1988 年 企业文化/市场环境适应程度一览表*



12 经营业绩
行业 优秀的公司

企业文化/市场
环境适应程度
（ 7=强 1=弱）

10 个经营业绩
不佳的公司

企业文化/市场
环 境 适 应 程 度
（ 7=强 1=弱）

航空 泛美航空 6.2 西北航空 3.7
银行 银行信托 6.5 花旗银行 3.0 饮料 安泽-布希 6.4 库尔斯 2.2
百事可乐 5.5

计算机与 办公设备

惠普 5.7 施乐 3.8

食品/包装产品 康纳格拉 6.4 A · D ·米德兰 6.2 石油 壳牌石油 6.5 德克萨斯石油 2.6

零售／工

戴敦哈德森 4.4 彭尼 4.1

业产品 沃尔- 玛持 6.8
储蓄与信贷 G ·韦斯特 7.0 阿曼森 5.0 纺织 斯布林集团 5.3 F. 坎农 3.6 平均值 6.1 平均值 3. 7
*参见附录图 A. 9 企业文化作用内容；资料来源于专家访谈材料。


　　为了更好地验证图 3.5 所示研究结果的有效程度，我们有针对性地进行 了三个步骤的研究。其一，我们实地考察了 11 家企业中的 13 家公司。其二， 我们同余下的几家公司中的 4 家公司现任经理或各位前任经理进行了比较随 便的摆谈（讨论的主题参见附录图 A. 2 的内容）⑨。其三，我们将图 3.5 显 示的数据资料提供给上百位企业高级经理参阅，这些经理们未在上述公司任 职，但对其中两家或更多的企业十分了解。结果，我们并未发现有与 75 位行 业分析专家意见相冲突的观点。
我们一边分析已经得到的调查数据，一边收集对理论Ⅱ提出置疑的主要 相关支撑材料。对这一理论的置疑关键在于企业文化/市场环境的良好适应会 因市场环境的不断变化而湮灭，结果损伤了企业长期经营业绩。证据很快就 找到了。我们掌握的资料表明，这项研究所涉及的每一个企业经营业绩不佳



⑨ 我们实地考察了艾伯森公司、泛美航空公司、安豪泽一布希公 司、银行信托投资公司、康纳格拉公司、
库尔斯公司、戴敦哈德 森公司、G.韦斯特公司、惠普公司、彭尼公司、壳牌石油公司、 斯布林集团和德 克萨斯石油公司。在可能的情况下，我们还与 花旗银行、西北航空公司、百事可乐公司、施乐集团等企业 的经 理们进行了会晤。

公司早期都曾有过非常好的企业文化/市场环境适应性。然而，这一适应性日 益减弱，通常都是由于这些公司未能适应新的市场环境变化造成的。
　　西北航空公司就是一个产生戏剧性变化的公司。1979 年政府对航空业取 消限制之前，据说这家公司以成本控制、量入为出的财政为核心的经营策略 和企业文化与这个政府高度控制的行业特征非常协调。政府控制取消后，竞 争日益加剧，公司服务质量低劣直接损害了公司的经济收益。而西北航空公 司劳资关系的传统习惯使公司难于贯彻实施新的服务质量策略。其后，公司 以财政上量人为出思想作指导的经理人员采取的唯一重要行为是兼并—1986 年，公司兼并了共和航空公司。这一兼并活动在后来的许多年中极大地伤害 了公司经营业绩，因为公司内部必须花费很大的努力使原来的两个公司相互 融合，特别是工会高级人物之间的融合。结果造成原本在 1973 年—1980 年 间收益达 43000 万美元的航空公司公布在合并后的 7 年中盈利仅力前 7 年的 二分之一强。
　　在其它一些公司实证案例中，企业文化/市场环境适应程度的这种演变也 同样存在，但通常要慢得多。在库尔斯公司，管理人员决定将经营范围从原 有的洛基山地区进一步拓展后，公司开始面临不同的地理区域环境和不同的 文化，面临自己公司信誉不高、竞争更为激烈的市场环境。他们那种西部牛 仔式、开拓型价值观念却很不容易得到转变——特别是他们的广告意识（“酒 好不怕巷子深”）、工会组织意识（“没意思”）和债权债务意识“（借贷 经营会使银行控制公司管理”）都停留在原来的认识上，结果导致了企业文 化/市场环境适应程度越来越差。唐纳森/洛希在自己的研究中指出，这些不 适应情况要重新恢复到协调与适应的状况决非轻而易举的事。实际情况只会 是：企业经营业绩大幅度降低；公司投资回报率从 1977 年的 12.9％回落，
1988 年仅为 4.5％。
　　竞争激烈的市场环境会引发企业文化/市场环境的不适应症，这一主题在 企业经营业绩不佳的公司中不断重复。对花旗银行来说，这种竞争来自非银 行系统的、不受政府管制的以及随外国银行国际业务拓展而出现的各种金融 机构。对施乐公司而言，竞争者就是日本公司。维笛克斯公司面临着其它食 品零售商进入它的大本营——美国东南地区的威胁。苯尼公司，各种折扣商 店和专卖商店使营销中的竞争日益加剧。然而，无论这些竞争来自何方，日 益激烈的竞争大大改变了企业经营环境。这些公司的企业文化显然难于适应 这些变化，结果企业文化的适应程度降低，企业经营业绩也相应下跌。参见
图 3.6。
　　可是，这 10 家公司的经理人员对公司的这种变化为什么放任自流呢？没 有人会认为这些经理都是傻爪或他们不了解。就说施乐公司和花旗银行吧， 它们都从国内第一流的学校和著名大公司招聘高级经理人才。专家顾问也告 诉大多数这些公司的经理人员公司急需改革措施。他们实际上并没有实施任 何必要的改革行为。对这一问题我们将进行详细的讨论。在此仅谈两点看法：
（1）企业文化会导致人们对这一企业文化存在条件不相符的客观现实了解的 盲目性，即便那些经验丰富、卓有成效、思维敏捷的经理人员也是如此；（2） 公司固有的企业文化会产生极大阻力，使公司实施新的、不同的经营策略难 度加大。

图 3.6 策略合理型企业文化的产生及其影响

公司存着策略合理型企业文化 公司企业经营业绩良好 由于市场竞争加剧以及其它因素的 影响，公司经营环境发生变化 新型企业经营策略没有制定，或无法 成功贯彻实施，企业文化策略的
不适应日渐突出 公司企业经营业绩状况恶化

这些公司案例似乎会使人们产生这样一种看法——对企业文化施行重大
改革是行不通的，在企业文化力量和企业长期经营业绩之间存在着一种负相 关性。但前面所说的 12 家经营业绩优异公司的情况显然与这一观点相左⑩。 所有企业经营业绩优异公司都拥有力量雄厚的企业文化。它们的企业文化力 量得分值在量度标准为 个分值（力量雄厚）到 5 个分值（十分脆弱）的情况 下，得分分值平均为 1.8 分。这些得分计算时间正好处于我们研究所规定的 时间变化期间。如发展较快的艾伯森公司在经营地理区域的拓展上遇到极大 的竞争挑战，面临着对一系列新型技术使用与否的决策问题。惠普公司经历 了从仪器化产品生产转向至计算机整机生产的战略性转变。泛美航空公司也 同样遇到与西北航空公司相同的、政府不再扶持的经营环境。戴敦哈德森公 司被迫放弃了许多经营业务，出售大量的子公司。G·韦斯特公司敢于正视 2 位数的通货膨胀率以及政府取缔扶持政策后所造成的困境，摆脱了两者对储 蓄与借贷业务行业产生的不良影响。安豪泽-布希公司则成功地化解了与米勒 加工集团激烈竞争的僵局。每一家公司都创造出令人惊诧的企业经营业绩。 在这 11 年间，这 12 家企业经营业绩优异公司的公司年纯收益率平均高达 18
％以上，其公司市场价格的年增长率为 20％以上。所有这些都清楚说明。这
些公司不仅拥有力量十分雄厚的企业文化，公司还成功地进行了特定市场环 境下企业文化的改革。理论Ⅱ或力量雄厚的企业文化有害的观点都不能说明
这 12 家公司企业文化改变的原因，也未能解释那 10 家公司企业文化不能转 变的原因。
当然，理论Ⅱ的观点也存在着合理的成分。理论Ⅱ提出（有关适应、协 调）的观点极有见地，特别在阐释企业中、短期经营业绩增长中的差异时尤 为有用。这一观念对于那些多种经营型公司的发展尤为有益。它说明了单一 的企业文化对多种经营企业无能为力，对于不同特性的公司业务，企业文化 必须相应变化方能适应某一特定业务的文化要求。