⑩ 图 2.1 与附录图 A.8 中的数据资料也可用以说明否定这一负相关系数的观点。

　　本文论述的理论Ⅱ虽然可以像理伦Ⅰ一样、或更充分地阐述企业文化和 企业经营业绩之间的联系，但它仍然无法阐释我们研究中所涉及的所有公司 案例的实际发展情况，其中最感不足的是，它不能解释为什么不同企业为了 保持与市场环境相适应，对企业文化进行改革，获得完全不同的成功；也不 能解释企业长期经营业绩中存在的差异。因此，我们不得不另辟它径，进行 进一步的研究考察。
　　
第四章 灵活适应型企业文化


　　在企业文化研究领域中，还存在第三种理论观点——直截讨论企业文化 灵活适应问题的理论。理论Ⅲ 的基本观点直接了当：只有那些能够使企业适 应市场经营环境变化并在这一适应过程中领先于其它企业的企业文化才会在 较长时期与企业经营业绩相互联系。
　　这种观点的支持者通常着重考察那些对市场环境适应程度不高的企业文 化的发展状况，了解它们是如何转化为适应程度较高的企业文化的。他们特 别指出，那些适应程度不高的企业文化都带着某些官僚作风，公司员上对改 革持否定态度，缺乏风险精神，企业没有创造能力，企业信息不灵，显得耳 塞眼滞。企业特别强调规范化管理，打击了公司员工的积极性和发展企业生 产的热心。对此，他们的结论是，市场适应性强、协调性好的企业文化必须 有着一些与众不同的特征①。
　　拉尔夫·基尔曼（Ra1ph KiLman）曾这样描述这种企业文化：“市场适 应程度高的企业文化必须具有在公司员工个人生活中和公司企业生活中都提 倡信心和信赖感、不畏风险、注重行为方式等特点。企业员工之间相互支持， 勇于发现问题、解决问题。公司员工彼此间相互信赖，相互信任，互不猜疑， 具有能够排除一切困难、迎接各种机遇的能力。企业员工工作热情高，具有 愿意为公司发展牺牲一切的精神。公司员工还敢于革新，对变革持欢迎态度。
②”罗萨贝思·坎特（Rosabeth kanter）则主张这种类型的企业文化应该是，
通过提倡发现、开拓新的企业发展机缘，注重和鼓励那种有助于一个企业适 应市场经营环境变化的企业集体观念的文化③。科特的观点与之相近，只不过 他表示这种企业集体观念很重要，且更强调企业领导者的领导艺术。科特主 张领导者的基本职能在于提倡改革之风。企业文化能在整个管理人员中提倡 这种变革的力量，它就会激发出巨大的敢于冒险、勇于创业、广泛交流的工 作热情积极性。
理论Ⅲ的大多数支持者将数字设备公司作为具有这种企业文化企业的典
范，这种企业文化提倡变革、勇于冒险、坦率交流、管理人员注重领导艺术。 这些人总是说这种企业文化卓有成效地推动数字设备公司去适应计算机行业 变化莫测的市场环境，比那些反对提倡冒险精神，反对提倡企业集体主义精 神公司（如布洛思公司、霍尼维尔公司）的企业文化要好得多。他们还认为 这种企业文化表现出的无以伦比适应性正是数字设备公司在过去的 20 年间 从许多公司中脱颖而出，处于领先地位的关键因素。
3M 公司也是理论Ⅲ的支持者特别赞赏的范例，其原因或许在于 3M 公司 比其它公司更明确地提倡一种适应市场环境变化的企业文化。多年来，3M 公 司的经理人员一直较为注重保持新型产品在公司销售额中占一定 比例。这家



① 这一理论观点派生自许多观点不同的理论体系。理论 III 与“企业机构发展”的学说相关（如理查德·伯
克哈德所著《企业机构的发展》，马萨诸塞州雷鼎市：爱迪生一威斯利出版公司，1969 年版；迈克尔·比 洱所著《企业机构改革和发展》，伊利诺斯州格伦威市：司格特佛曼出版公司，1980 年版）。这一理论与 密西很大学出版的许多论著相关（参见利思·莱克特所著《人类的组织结构》，纽约市：麦克格劳-荷尔出 版社，1967 年版和邓尼森的著作《企业文化与企业机构的效用》）。
② 参见基尔曼、撒克斯敦、瑟帕三人所主编的《企业文化控制论》第 356 页。
③ 见《改革的先驱者们》，（纽约：西蒙一舒斯特出版公司，1983 年 版）。

公司的企业文化氛围注重对新产品项目开发的资助，即便这些创意思想是由 公司基层员工提出也同样能得到资助。3M 公司对于自己公司敢于公开提倡新 思想、新观念，并敢于承担风险的作风颇引以为荣。通过这样一个过程，公 司开拓出许多新的业务经营领域。
　　像数字设备公司、3M 公司等一些公司的实证案例的确说明了这一理论。 但这一理论中一些十分流行的观点也遭到许多人的批评。批评者们指出，与 理论Ⅱ不一样，理论Ⅲ无法解释一个企业文化缺乏冒险精神或集体主义精神 的公司为什么会在相当长一段时期保持企业经营业绩的增长——因为企业文 化适应于当前市场环境，当前市场环境又保持着相对的稳定。更麻烦的是， 他们提出的这一理论似乎遗漏了许多重要的中心问题：为什么要去冒险？与 什么相适应？革新行为的原因何在？这一理论最流行的观点对此（需要解决 的实际问题）要么避而不答，要么含糊其词。理论Ⅲ的许多支持者（显然） 并没有认识到这些问题的重要性。他们似乎假定只要企业文化提倡改革、反 对内部纷争，就具有适应能力，就会促进企业长期经营业绩的增长。
　　理论Ⅲ的批评者们坚持说，这种说法毫无实际意义，这一理论不成立的 原因与理论Ⅰ不成立的原因相同。两者皆无法说明力量雄厚的企业文化调整 企业员工行为的特定方向，也无法说明提倡改革、促进增长的企业文化引导 公司员工进行变革的特定方式。他们反驳道，那种注重变革、强调经营弹性 的企业文化可能会因为它鼓励公司员工——包括那些明智、不带任何偏见的 人——去改革一切（甚至导致错误的改动），而成为市场适应程度很差的企 业文化。同理，一种注重领导艺术才能的企业文化会产生企业经营方向上的 失误。
汤姆·彼得斯为理论Ⅲ提供的理论依据解决了这一问题，成为提倡这一
理论最有声望的学者。他对传统经济模式以及其中过分强调股东作用的观点 提出置疑。他的观点注重“顾客因素”，认为企业文化若能充分重视消费者 因素，能促进企业改革以满足消费者的需求，这种企业文化就有助于企业提 高自己对市场环境的适应程度⑤。科特教授最近出版的一部著作将这一观点进 一步完善⑥。他强调支撑一个企业的所有要素的重要性，特别是顾客、股东和 公司员工要素的重要性。在此，科特未明确探讨企业管理文化必须重视所有 企业要素的原因，但其内在逻辑联系应该是：经理人员只有注重股东的合法 权益，他们才会竭尽全力使公司长期经营业绩保持良好状况；在一个充满竞 争的行业中，他们必须充分重视顾客的需求才可能保持良好的企业长期经营 业绩；在一个竞争激烈的劳动力市场中，他们必须充分重视那些为顾客服务 的人——公司员工的利益，才可能保持良好的企业长期经营业绩。换言之， 科特是在表示，企业管理人员必须适应的相关环境是构成企业的主要要素。 因此，科特会主张即便一个创业精神特强的公司（譬如数字设备公司）因管 理人员缺乏对企业构成要素的充分重视，这家公司是无法有成效地进行环境 适应程度的变革的。
与理论Ⅰ、理论Ⅱ相同，理论Ⅲ的这些观点仍缺乏真实具体的验证。本 书写作的目的仅在于此。



⑤ 参见彼得、沃特曼所著《臻境的追求》一书；同时参见汤姆·彼得、南希·奥斯汀所著《向往着卓越，
领导才能的差异研究》，（纽约市：兰顿书屋，1985 年版）。
⑥ 参见《变革的力量：领导与管理的差异》一书。

　　我们就上一章所述 22 家公司的情况与行业问题分析专家讨论时，我们也 向他们请教了与理论Ⅲ核心论点相关的一些问题。讨论的结果同样发人深 省。
　　我们问“（某一特定公司）企业文化在多大程度上重视经理人员的卓越 领导才能？”受访专家的回答见图 4.1。在 1（忽视才能）到 7（充分重视） 的分数段标准中，企业经营业绩优异的公司平均得分为 6.0 分。没有一家公 司的得分值低于 4.8 分，除两家公司外所有公司得分值均在 5.5 分以上。企 业经营业绩不佳公司的得分就差多了，它们的平均得分为 3.9 分，两家公司 的得分值在 4.8 分以上。
图 4 · 1 企业文化价值观念中企业领导才能重视程度考察表*

企业经营业绩


优秀的公司

对优秀的企业 领导才能重视
程度（ 7 ＝高 1=低）

企业经营业绩


不佳的公司

对优秀的企业 领导才能重视 程度（ 7 ＝高 1=低）

泛美航空 6.0 西北航空 3.4 银行信托 5.8 花旗银行 5.5 安豪泽一布希 5.0 库尔斯 2.5 百事可乐 6.6 惠普 4.8 施乐 3.8 康纳格拉 6.8 A · D ·米德兰 4.8 壳牌石油 6.2 德克萨斯石油 3.0 艾伯森 6.6 维笛克斯 3.2 戴敦哈德森 6.0 彭尼 4.2 沃尔一玛特 6.8 G.韦斯特 5.6 阿曼森 5.2 斯布林集团 5.7 F.坎农 3.1 平均值 6.0 平均值 3.9

＊参见附录图 A · 9 ；资料来源于专家访谈材料。


　　同时，尚无一家企业经营业绩不佳公司的得分值超过了与之相对比的业 绩卓有成效公司的得分值。仅有两家公司的得分值接近相应的企业经营业绩 优异公司的得分值——如花旗银行、阿曼森公司。而这两家公司企业经营业 绩都较同一组的其它大多数公司的企业经营业绩为佳。企业经营业绩不佳公 司组中大多数公司的得分值都明显低于其相对应组中的参照公司（如泛美航 空公司 6.O 分对西北航空公司 3.4 分、百事可乐公司 6.6 分对库尔斯公司 2.5 分等等）。
　　此外，专家们在描述企业经营业绩优异公司的企业文化如何发挥作用、 促进企业经营业绩时，总是指出它们文化中共同的特征——领导艺术、集体 主义精神、对待风险的慎重态度、民主讨论的坦率风格、改革风气和经营中 的灵活性等等。这些特征被视为在变化无常的市场环境中，有助于公司保持 优异经营业绩企业文化的特征。换言之，他们认为在优异的企业经营业绩与 那种注重领导艺术才能等上述特征的企业文化之间存在着某种特殊的因果关 系。这一结论与灵活适应型企业文化理论的观点相吻合。
专家们在描述企业经营业绩不佳的公司时，常常使用一些贬谪词语——

如“官僚刁气”、“看重短期效果”等。这些特征被视为在变化无常的市场 环境中，有损公司经营业绩的企业文化特征。
　　就这种领导才能作用的目的和方向性而言，据调查 12 家企业经营业绩优 异的公司曾有一些特别注重顾客要素的企业文化。在 1（基本忽视）到 7（充 分重视）的分数段标准中，企业经营业绩优异的公司平均得分为 6.0 分，最 低得分值为 4.8 分。企业经营业绩不佳公司的得分就差多了，它们的平均得 分大约为 4.6 分，10 家公司中有两家公司的得分值在 5.0 分以上，3 家公司 得分值在 3.7 以下。（参见图 4.2）
　　据调查，企业经营业绩优异的公司也特别注重公司股东要素作用。在这 一方面，这些公司的平均得分为 5.7 分。仅两家公司的得分值在 5.0 分以下。 企业经营业绩不佳公司的得分值同样也差许多——平均得分为 3.9 分，仅 1 家公司的得分值高于 5.0 分。
　　在注重公司员工要素方面也基本保持着这种模式。企业经营业绩优异公 司的得分值平均为 5.8 分，最低的得分值为 4.8 分。企业经营业绩不佳公司 的得分值平均为 4.1 分，这些公司中仅 2 家公司得分值高于 4.8 分。
图 4.2 企业文化价值观念中重视企业构成要素
（顾客、股东、员工）程度考察表*
（分值标准： 7=异常重视， 1=基本忽视）



泛美航空 6.4 4.6 5.8 西北航空 3.6 4.9 2.8 银行信托 4.8 6.2 5.0 花旗银行 5.0 3.3 3.0 安豪泽—布希 6.4 5.0 5.0 库尔斯 3.6 1.5 4.2 百事可乐 5.0 6.0 5.4 惠普 6.6 5.0 6.8 施乐 5.0 3.8 5.3 康纳佑拉 6.2 7.0 6.6 A. D ·米德兰 5.6 6.0 5.2 壳牌石油 6.5 4.5 5.0 德克萨斯石油 3.4 2.8 2.8 艾伯森 6.8 6.4 5.6 雏笛克斯 4.0 4.0 4.0 戴敦哈德森 5.5 5.0 4.8 苯尼 4.0 5.0 4.8 沃尔一玛恃 7.0 6.8 7.0 G ·韦斯特 5.2 6.8 5.8 阿曼森 6.3 4.6 4.2 斯布林集团 6.0 5.0 6.7 F. 坎农 5.4 2.6 4.2 平均值 6.0 5.7 5.8 平均值 4.6 3.9 4.1 *参见附录图 A · 9 企业文化作用内容；资料来源于专家访谈材料。


　　在“重视顾客要素”标准上，企业经营业绩不佳的公司中有两个公司实 证案例（花旗银行、阿曼森公司）得分值超过了与其对照的企业经营业绩优 异公司的得分值——这与持理论Ⅲ观点的彼得森的意见显然相左。同时，在 “重视公司股东要素”标准上，企业经营业绩不佳的公司中有两个公司实证 案例（西北航空和苯尼公司）得分值与其对照的企业经营业绩优异公司的得 分值相当或稍高——这与传统经济理论观点明显相左。在企业经营业 绩不佳 公司中，仅一个实证案例——苯尼公司与相对应的业绩优异的公司在“重视 公司员工要素”标准上得分值相当。但没有任何一家企业经营业绩不佳公司 获得较高的综合得分值。换言之，区分企业经营业绩优异公司与企业经营业
　　
绩不佳公司之间的特征就在于公司是否注重所有的企业构成要素。 这就引出了一个新的问题——企业经营业绩不佳公司经理们并不十分注
重顾客需求要素、公司股东需求要素或公司员工利益要素，那么他们到底看 重什么呢？当我们就这一问题请教行业分析专家时，他们中大多数通常回 答：“关心他们自已的利益嘛。”
　　我们将“重视领导才能”调查表（参见图 4.1）、“重视企业构成要素” 调查表（参见图 4.2）进行综合分析比较，就发现企业经营业绩不佳公司的 综合得分值同样也未能高于他们相应的对照组公司的综合得分值。实际上， 这时企业经营业绩不佳公司中甚至没有一家公司的综合得分值接近于相应对 照公司的综合得分值。而那些同相应对照的企业经营业绩优异公司得分值较 为接近的公司必然就是在企业经营业绩不佳公司中企业经营业绩状况最好的 公司了。
　　在这种分析方法有效作用范围内，所有数据的信息就一目了然了。企业 文化适应程度高的公司中，文化的理想目标在于一个企业中各级管理者能够 不仅随时以满足公司股东的需求、满足公司顾客的需求、满足公司员工的需 求为宗旨，而是要以满足这三位一体的需求为宗旨，发挥领导才能和领导艺 术，倡导公司经营策略或战术上的转变。在市场环境适应程度差的企业文化 中，其行为标准要求公司各级经理人员行为审慎、处事精明，保护、进而发 展自己个人的利益，维护进而促进自己产品的发展，保护进而加强自己所在 部门的势力。（参见图 4.3）
我们为了深入探讨以上结论的正确性，验证专家们意见、观点的客观性，
在 22 家公司中选择了 17 家公司进行更详尽的考察。我们来到其中 13 家公司 进行实地调查，与该公司的经理们、各级员工举行了会谈（谈话内容情况参 见附录图 A.10）。在适当时机，我们还与其它 4 家公司的经理人员、员工进 行了非正式的随意性交谈 7。
图 4.3 市场环境适应度高的企业文化与市场环境 适应度低的企业文化比较
市场环境适应度高的企业文化 市场环境适应度低的企业文化
核心 价值 观点 多数经理十分关注顾客、股东、员
工等企业构成要素，重视（各级管 理人员领导才能表现出）能产生对 企业发展有益的改革人才和改革过 程。 多数经理侧重于自己、所属工作单位或
与之相关的产品（技术）的发展。特别 注重规范有序、风险最小的管理程序， 并不注意激发创怠型领导才能。
共同 行为 方式 公司经理密切注意公司构成要素的
变化，特别是顾客要素的变化。一 旦为了维护这些要素的合法权益、 即便承担一定风险，也会果断采取 改革措施。 公司经理传统、守旧，行为显得谨小慎
微，作风表现为武断官僚。其结果是无 法在市场经营环境中迅速进行改革，获 得改革的优势适应市场需要。



我们在企业经营业绩优异的公司中获得的企业文化促进企业改革的例证
比在企业经营业绩不佳的公司中要多得多，这似乎已经形成一个一般性规 律。准确他说，各个公司的改革动因因人因事而异。大多数公司案例都显示 出企业各级管理人员的领导才能或艺术发挥了重要主导作用。但有的公司表

现为企业高级管理人员卓越的领导才能，有的表现为企业的冒险精神，有的 表现为企业集体主义观念，还有的表现为革新观念和经营的灵活程度。无论 在哪一种状况下，有一点是非常清楚的——企业经营业绩优异公司与业绩不 佳的公司相比较，他们都更为积极主动地去眼观、耳听和体察，去行动。这 一特点有时会显得十分突出。康纳格拉公司人事部的一位经理颇为自豪他讲 述了这样一桩事情。他在安排公司人事部迁移至一个新城市的过程中，计划 为经理们提供搬家服务。他准备了一份搬迁时刻安排表，打算充分利用康纳 格拉公司内部的优势，临时组织力量提供这些服务，以比专业搬家公司低得 多的成本，比那些公司高得多的质量完成这项搬迁工作。
　　在企业经营业绩优异公司中，我们还获得了更多的例证，说明这些公司 企业文化中存在着一种注重企业构成所有要素的价值体系。各个公司侧重于 强调的注重要素不同：康纳格拉公司、G·韦斯特公司强调股东要素；艾伯森 公司、安豪泽－布希公司重视顾客要素；惠普公司、斯布林集团则看重公司 员工要素。但其它要素并没有因此而偏废，人人平等是一条基本准则——这 是一个被称为重视“不偏不倚”、“行事廉正”的信条。
　　此外，还有一些引人注目的特征。艾伯森公司专门有《公司信则》，说 明公司对顾客、股东、服务社团、股东以及社会各界的责任和义务。康纳格 拉公司也有类似的规则，它被人用 4 英寸大小的字写在公司总裁办公室外附 近墙上。我们在戴敦哈德森公司的“企业经营宗旨”中也可以看到内容相似 的陈述。安豪泽－布希公司将对企业构成要素的义务责任规定写在“公司责 任”条款中。斯布林集团在 1989 年年度报告就强调“迈进 90 年代的斯布林 集团仍将竭诚为所有顾客、公司员工和所有公司股东提供优质服务。”百事 可乐公司 1988 年年度报告也用类似的同语开始。泛美航空公司则将自己对各 个要素的承诺写进了公司《发展规划》之中。
也有一些企业经营业绩不佳的公司做出了类似的陈述或承诺，但这是最
近的事。承诺对象也仅限于部分企业构成要素。它们显得矫揉造作，似乎是 某个人、某次会议所规定的，不是该公司大多数经理的心声。在企业经营业 绩不佳的公司中，经理们关心的重点似乎在于自己的个人前途、加班津贴或 某一特殊技术和产品。
在企业经营业绩优异的公司案例中，我们也很容易找到市场适应性强、
促进改革的企业文化例证。特别是那些处于经营环境动荡不定地区的公司更 是如此。艾伯森公司并非是由科技专家创立的公司，高级管理人员中具有工 程师以上职称的人很少，但这家公司却卓有成效地适应了计算机技术的发展 变化——这家公司计算机市场销售台数和公司所有经理每周所参阅的计算机 杂志份数都可以证实这一结论。在维笛克斯公司所见的情况就大不一样。康 纳格拉公司每个经理办公室不仅配有 PC 微机，经理们还经常使用这些现代办 公设备——与 A·D·米德兰公司的经理们相比，其使用频率要高得多。泛美 航空公司成功经营的奥秘之一就是经营管理不断地有效地适应日新月异的计 算机技术发展。80 年代初，泛美航空公司面对航空业重大变革的局势，实施 了数百项改革措施——削减公司成本、创建各种中心、调整航线、更新劳动 合同、停飞所有波音 707 机型飞机、设计了新的高频飞行方案、实现了程序 自动化控制，并完成了公司职能部门及设施的优化（与西北航空公司同期实 行的改革措施相比，数量大得多，成效好得多）。安豪泽－布希公司为了战 胜竞争对手，为不同类型的消费者提供品种齐全、花色繁多的商品及类型丰

富、形式多样的服务，公司经理们设法使公司啤酒销售种类和数量翻了三番， 比库尔斯公司同期改革速度快、成效高。
　　要找出其中因果关系的例证，即找到那种激发领导才能、注重企业构成 的各个要素的企业文化与其适应性的因果关系的例证却十分困难。但例证的 存在是肯定的，不过它们不那么明显易见罢了。惠普公司可能是这方面最为 突出典型的公司例证了，该实证案例情况本文将在下一章进行一定深度的描 述和讨论。一般的模式似乎应该是这样的：当公司经理们思想上关注企业构 成要素，在行动上他们必然密切注意这些要素的发展动态。公司经营环境出 现变动——如市场竞争加剧，经理们会很快察觉到这一变化的趋势。公司经 理们如果重视各级管理人员领导才能，他们必然会发挥这些才能的作用，为 公司降低成本、改进产品结构或从事其它一些与外界环境相适应的经营活 动。当公司在适应新的市场环境需求、迫切需要经营战略和战术的调整时， 即便原来的经营方式已经在这一企业文化中根深蒂固，公司改革的动因会持 续促进企业文化的变革，不改不快。在这一意义上，公司经理人员在维护企 业文化与市场经营环境之间的协调方面是能够发挥积极作用的（参见图
4.4）。
　　当公司经理们对 3 个基本的企业构成要素漠然不察，对各级管理人员的 领导才能视而不见，结果只会导致企业市场环境适应程度低下。当公司对顾 客要素缺乏注重，对领导才能缺乏重视（甚至两者皆有之）的时候，这一现 象格外显著。这对于那些虽注重顾客要素，却忽视公司员工要素、股东要素 的公司，结果也只会是相同的。在这种情况下，公司经理们会千方百计地—
—即便会导致边际效益的下降、延长员工劳动日——满足各种各样顾客变化
多端的需求。这种经营策略会见效一时，但最终会导致资本短缺，公司投资 于市场需求大的新产品或新劳务乏力的状况。再者，公司员工会逐渐感受到 被剥削的滋味，不愿意继续为满足顾客需求而努力工作了。结果，这些公司 会发现满足顾客日益变化的需求越来越困难。

图 4.4 市场环境适应程度高的企业文化的作用方式
企业环境

为了争夺顾客、员工和投 姿合（或其它各种会影响 企 业为 这些 群体 服务 的 能力的环境变更）使市场 竞争日益加剧。

企业成功必要手段（一种或多种）：
??削减成本费用
??创造质量高的新型产品或服务
??增 加企业 吸引力 一一一 提供 高 薪、良好的工作条件
??为投资者提供高股息或其它形式 的投资回报

　市场环境不断变化 企业文化适应性保持完好
　




共 同价 值观 念公 司各 级 管 理人 员十 分注 重经 理 人 员充 分重 视各 外在 要 导才能

企业文化


广泛的行为方式／措施 所有企业构成要素和企业领素，重 视它们的需求，从而对不断变化的 竞争环境反应敏捷。他们庄重领导 才能和艺术，即便不得不改变企业 文化中传统固有的经营方式，他们 也愿意、能够制订出新的经营策略 并加以实施，更好地为顾客、股东 和公司员工服务。






这一研究暴露出另外一个极为重要的问题：我们这 12 家企业经营业绩优
异的公司曾怎样来创立和保持自己对市场环境相对适应的企业文化的呢？详 尽探讨这一问题远远超出了我们这一项目的研究范围。我们对这些企业经营 业绩优异公司进行实地考察时，注意到它们存在着一些共同的特征。这些特 征对于解决上面的问题颇有启发。
这些公司适应程度高的企业文化似乎都是少数几个人创立的，通常就是
一个人——安豪泽－布希公司的阿道弗斯·布希（Adolphus Busch）、泛美 航空公司的 C·R·史密斯、沃尔一玛特公司的萨姆·沃尔顿（Sam Walton）、 G·韦斯特公司的马里恩·桑德勒（Marion Sand-ler）和赫布·桑德勒（Herb Sandler）、银行信托投资公司的查利·桑福德（Charlie San-ford）、百事 可乐公司唐·肯德尔（Don Kendall）——或许还有安迪·皮尔逊（Andy Pear-son）、惠普公司的比尔·惠利特（Bill Hewlett）和戴夫·普卡德（Dave Packard）、康纳格拉公司的麦克·哈珀（Mike Harp-er）、艾伯森公司的乔·艾 伯森（Joe Albertson）、戴敦哈德森公司的戴敦家族（the Dayton）、斯布 林集团的艾略特·斯布林（Elliot Springs）等。这些个人和他们的公司管 理班子创立了那些与当时创业者经营操作市场环境相适宜的经营策略，这些 策略还行之十分有效，结果这些经营策略自然而然扎根于这个公司企业文化 之中。企业经营业绩不佳公司的企业文化同样（但并不是完全一样）是这样

产生的。两种企业文化产生情况的差别在于：企业经营业绩优异公司的领导 者让公司经理人员获得了时时可行的经营理论或价值观念 —这种价值观念 注重企业各个构成要素需求，注重领导才能和艺术需求，也注重其它产生企 业革新的动因的需求；这种价值观念的承继和发扬将发挥出巨大的作用。那 些讽世嫉俗者将其讥讽为母情教育。尔后，公司企业文化的创立者和他们的 继承人继续维护、不断完善企业文化中适应市场环境的内涵——那种与企业 要素、领导才能等相关的价值观念和经营思想，并使其得以保持和流传。
　　在多数情况下，这种对企业文化的维护和完善是有意识地、审慎地进行 的。艾伯森公司责任总经理沃伦·麦卡恩（Warren McCann）曾自称是“本公 司企业文化的监护人”。惠普公司的责任总经理约翰·扬（John Young）曾 告诉我们，自己在“公司核心价值观念的继承、发扬”中发挥了关键的作用。 戴敦哈德森公司责任总经理肯·马吉（Ken Macke）强调自己将 40％的工作 时间用于开导公司其他人，其中心内容就是企业文化的内涵。
　　企业经营业绩优异公司的高级管理者通过言谈及文章等等方式宣传和承 继了公司市场环境适应性强的经营价值观念。例如，安豪泽－布希公司现任 责任总裁奥古斯特·布希（August Busch）总是抽时间（每年至少一次）分 批向公司 32000 名员工发表演讲并回答他们的问题。这 12 家企业经营业绩优 异的公司中，凡与我们交谈的各个公司前任总经理们或现任总经理都曾先后 同其他经理人员合作，要么合作出版书籍，要么撰写文章阐释公司的核心价 值观念。许多总经理运用象征性交流方式来进行这种宣传鼓动：斯布林集团 责任总裁瓦尔特·伊莱沙曾委托制作了一组大型雕塑，用以反映斯布林集团 的核心价值观念。泛美航空公司鲍勃·克兰多尔和他的员工在达拉斯城公司 新总部的接待厅设计了类似的雕塑———个仿佛向人们呐喊“旅客至上”的 建筑（接待厅中设有航空售票处），一个似乎要求“降低成本损耗”的建筑
（接待厅中配有电话，无接待人员），一个体现公司“面向全世界”志向的
创意设计（接待厅正墙上一幅巨幅世界地图，标明泛美航空公司目前航线通 达的各地城市）。
他们也身体力行，以自己的与公司价值观念一致的行为方式来影响他
人，成功地继承和发扬了公司企业文化中适应市场环境变化的文化内涵。他 们中大多数人——像康纳格拉公司的麦克·哈珀、G·韦斯特公司的马里恩·桑 德勒等就是公司经营价值观念在现实生活中活生生的行为典范。他们即便身 处逆境，也不会言不由衷，行不成矩，掉进毁坏公司企业文化的泥淖之中。 这些公司总经理们也聘用和提升那些思想与公司核心价值观念一致的人 才。他们并不要求这些人盲目服从于他们个人的思想观念，相反，他们中许 多人十分注重公司各级管理人员行为层次多样化。但当公司某一员工的行为 方式显然背弃了公司某个核心价值观念——如丧失了对领导才能的激励作 用，尽管这人从某些量化的标准来看经营业绩卓著，公司的总经理们仍会对
他实行严惩⑧。 当这些公司规模不断扩大、日渐规范时，总经理们总是设法利用企业的
规章制度来保证和强化企业文化适应性的观念。他们常常对那些并不能反映



⑧ 这些高级经理人员不是过分强调企业行为中的一致性，而是倡导某种被沙因称之为“富有创建的个性”
相近似的特性——坚持企业文化中的核心价值观念和行为。参见沙因所著文章（企业的社会化趋势与管理 工作职业化），载于《工业管理论坛》（1968 年）第 9 期第 1─15 页。

公司核心价值观念的规章制度提议或业绩评审程序建议十分敏感。无论改革 导因为何，他们似乎特别警惕企业文化核心内容发生错误变革的危险性。他 们以这种方式防止或扭转因企业经营业绩成就卓越而悄然兴起的自高自大情 绪或保守心态。
图 4.5 市场环境适应程度高的企业文化创立和发展过程

公司早期领导创立、实施某一企业经营目标及其 经营策略，这一长远目标和卓有成效地适应企业
经营的市场环境。 公司 领导者 注重各 企业
要素 和领导 才能在 获得 经营成就中的重要性。 企 业经 营 大获 成功。 力量雄厚的企业文化形成，其核心在于重视为顾客
股东、公司员工竭诚服务，并强调令导才能的重要性 公司继任高级管理人员致力于维护 企业文化中适应市场才境变化的核
心内容。 对于这些基本经营原则，他们表现出
比任何具体的经营策略或经营行为 方式或实践更为笃信。

企业结构总是处于不断变化的过程——企业聘用、选拔各种新的（存在
不同的价值观念的）成员，上述所有努力结果都是要长期、永远地保持和继 承企业文化适应市场环境的核心价值观念。这些总经理们也正是通过这种方 式来发挥自己在企业文化方面的领导才能，促进企业优异的长期经营业绩持 续增长（参见图 4.5）。

第五章 惠普公司的实证案例


　　上述三种关于企业文化与企业经营业绩的理论虽都难尽人意，可它们为 我们阐释为什么现今经济实业界中存在的部分公司企业企业经营业绩要优于 另一部分公司的问题，提供了重要的线索。强力型企业文化模式（理论 1） 阐释了企业文化中价值观念和企业规范在调整、激励、管理一个企业部门员 工中的某种作用——在复杂的现代企业中这是一个棘手的问题。策略合理型 企业文化模式（理论 II）指出了一个企业采取与企业文化运作的市场环境相 适应的经营方式的重要意义。灵活适应型企业文化模式（理论 III）则揭示 了企业文化中某些特定具体的价值观念和行为方式可以推动一个企业和它的 企业文化进行变革。
　　虽然人们在提及这些理论学说中的任何一种观点，都将其作为在众多观 点中相对的某种选择，但这三种理论观点本身并不存在任何根本的冲突。的 确如此，我们所进行的研究表明这三种理论观点结合生成的模式要比其中任 何一种理论模式都更强大，更具说服力。
　　这种综合产生的全新观点在图 5.1 中得到直观且全面的归纳。这一观点 提出如果公司经理们注重顾客、股东、公司员工们的利益要求，重视领导才 能及其它各种会激发改革的因素，那么企业文化将会有力地促进企业长期经 营业绩的增长。在这样一个价值体系中，公司经理们就会特别注重企业构成 各个要素的权益，从而创建和实施这些要素所需要的那些合理的经营策略。 这样，得到满足的公司员工就乐意在经理们的指导和激励下生产顾客的确需 要的产品，就会恰当地运用企业的各种资产来进行这种产品生产。这些行为 会促进企业提高边际收益效益或保持良好的边际收益效益，反过来它又促使 企业的纯收入、企业的市场价值增加，同时提高企业纯收入在企业资产中的 比例。这一切将有助于企业生产规模的扩大，有助于企业发展。
图 5.1 推动企业经营业绩增长的企业文化构成图
经营管理首共同价值观念 几乎所有的经理人员充分重视对企业拥有权利者——顾客、员工、股东、供
应商们等等，同时也十分看重会导致变革产生的各种领导才能和其它因素。




经营管理者行为方式规范
经理人员行为方式和实践均与企业市场环境协调的合理的经营策略相一致
（即为企业各个要素的期待值和需求相吻合）。必要时，他们运用自己的领导才 能，创建和实施新的经营策略和行为方式使企业保持良好的适应性。他们还招聘、 培训或提拔那些具有共通行为方式的人才，（更为重要的是）招聘、培训或提拔 那些拥有共同经营价值核心观念的人才。




有的人会认为这种企业文化价值观念平平淡淡，毫无新意，但它们与现
今企业界中流行的行为规范相去甚远。在大多数公司企业中，经理人员并不 十分注重顾客要素、股东要素和公司员工要素的利益①。他们或许会看重企业


① 这一现象的实证案例在科待所著《现代企业领导艺术》第 4、5、6 章中曾有过讨论。

构成诸要素中的某一要素，有时会是其中某两个要素，但决不会是所有的 3 个。更有可能的是，他们得到的教育要求他们更为关注他们自己的工作性质
（会计啦、工业管理工程啦，??），更为注意他们所在的部门情况，重视 特定的产品，或更关心他们自己的前程。当今企业界的多数经理也并不看重 企业各级管理人员的领导才能或艺术。许多人甚至得到这样的教诲——领导 才能和艺术的多样化只会导致骚乱局面。
　　惠普公司就是具体体现了这一新理论观点的最好例证。根据接受我们调 查的行业分析专家的意见，惠普公司是我们选择的 12 家企业经营业绩优异公 司中企业文化适应市场竞争环境最典型的范例。惠普公司的企业构成要素、 领导才能重视程度的综合得分值在这 12 家公司中列第六位。它的这种适应能 力在 70 年代、80 年代中曾受到严峻的考验。在这段时间里，惠普公司的处 境发生了相当大的变动，企业文化与市场经营环境之间出现了一股暗流，形 成了导致企业经营业绩衰落的不协调性（潜在的不适应性）。惠普公司的企 业文化得分值虽然不高（在 1＝程度高，5＝程度低的标准中仅为 1.9 分）， 但它仍设法充分地适应了市场经营环境，使企业保持着较好或优异的企业经 营业绩。获得这种成效卓越的适应能力，其关键在于惠普公司的核心经营思 想和核心价值观惠普公司是由斯坦福大学的两位电子工程师——比尔·惠利 特、戴夫·普卡德 1939 年合伙创建的。他们在加利弗尼亚州帕洛奥托城租了 一家汽车修理厂的厂房开业②。他们首项产品是一种比同类产品价格低、性能 好的声波振荡器。他们随后生产的产品也都有着共同的经营宗旨：瞄准科学 技术与工程技术市场，生产出高品质的创新型电子仪器。1942 年，公司员工
仅 60 人，惠普公司修建起一万平方英尺的办公用房。1943 年，其销售额已
接近 100 万美元大关。1947 年，公司规模扩大，开始增加新的办公楼。到四 十年代之末，公司每年引入的新产品已达 20 余种。1955 年，公司产品销售 总额突破 1500 万美元；1960 牢，猛增至 6000 万美元。
公司初创时期，惠利特、普卡德和他们的助手们创建了一套企业经营管
理思想，形成了尔后被人们称为“惠普公司模式”的企业经营方式。由于种 种原因，这种思想发展形成了一种力量雄厚强大的企业文化——因为惠利 特、普卡德两人当初就有着一些共同的基本价值观念，因为他们俩聘用、选 拔了具有共同价值观念的员工，因为他们事业上的成就为这些经营策略、经 营方式建立了坚实的基础，还因为他们曾对公司员工大力灌输惠普公司模式 的主要思想，使之路人皆知（1957 年他们提出“企业发展目标”就是极好的 事例）。
同其它强力型企业文化一样，“惠普公司模式”内容庞杂，难以一言述 之。就其基本的价值观念而言，“惠普公司模式”注重以真诚、公正的态度 服务于公司的每一位权利人。惠普公司模式提倡的是，公司的业绩就是公司 每一个员工的业绩，注重对员工成就的肯定，为他们提供进修、提高的机会， 对员工们表示出极大的信任和尊敬。“惠普公司模式”也强调为公司的顾客 提供质量最优的、没有替代品且技术含量最高的产品和服务，同时提倡为顾 客排忧解难，有效地解决顾客的实际困难。惠普公司模式还强调为公司股东 们服务，提出创造利润是公司主要目的，承诺公司决不经营无利可图的业务。 惠普公司模式对社会各寻来说，则意味着一个信誉度高、资产雄厚的企业法



② 惠普公司的数据资料来源有：科特于 1990 年 7 月与这家公司

人。
　　惠普公司模式的价值观念核心也提倡企业发展资金以自筹为主（也就是 说公司不存在长期债务问题），提倡改革和革新，提倡创造性思维，提倡经 理人员在企业中积极发挥工作热情和集体协作的精神。
　　从公司具体经营方式来讲，惠普公司模式在于提倡管理者下厂、下车间， 提倡形式随便的班组活动，提倡目标定额管理，提倡温和的改革与更新，而 不倡导大规模兼并活动，不倡导解雇公司员工，不倡导购买公司市场占有额。 惠普公司模式还重视经理们应公开办公，建立开放型的办公机构，注重保持 各个相互协调且相对独立的经营核算单位，反对经营中的官僚作风和气息， 力图在公司中建立起宽松自由的工作环境。
　　上述价值观念和经营方式指导公司员工按与惠普公司经营环境相一致的 行为工作，从而使公司产生辉煌的企业经营业绩。这些价值观念和经营方式 也有助于吸引更多的人才，有助于满足更多的顾客，有助于获得更多的利润， 有助于公司规模的扩大。
　　通过各种通情达理的方式，惠普公司企业经营业绩在 50 年代、60 年代 取得了辉煌的经营业绩：公司纯收入增加了 107 倍。仅从 1957 年到 1967 年 公司股票市场价格增加了 5.6 倍。投资回报率平均高达 15％。促成这些成就 的因素固然很多，但比尔·惠利特、戴夫·普卡德认为惠普公司企业文化是 其中最为重要的因素之一。公司高级成员们也部同意这一观点。他们中许多 人都珍惜这种企业文化，相信它是千金不换的宝贝，应该永远保持它的特色 不变。
惠普公司所处的经营环境并不是静止的。70 年代、80 年代中，公司经历
了公司历史上最为彻底的变更。公司进行了战略性转移，从原电子仪器设备 生产转产计算机设备。1990 年后者的销售额占公司总销售额的三分之二。普 通单一电子器件组成的仪器让位于大型集成板块的产品系统。公司也跨入了 竞争更为激烈的市场经营环境，从一家中型企业扩大为一家大型集团公司—
—1989 年年收入几近 12 亿美元。在这公司业绩登峰造极之际，公司几位名
声显赫的创建者引退了，仅作为公司董事会成员出席例会。公司经营权力由 新一代管理班子掌握。
公司发生的每一次变动都伴随着公司企业文化中的某些变革。若单一孤
立地分析这些变革，多数并不具有什么十分重大的意义。但当我们进行概括 综合的考虑，它们就体现和代表着抉择变革，特别是在公司强力型企业文化 已经形成并存在改革阻力的情况下就更为突出。
　　惠普公司计算机制造业导致了一种新的部门文化的产生。这一部门文化 并不注重那种规模小、相对独立且封闭的基础生产单位。这种部门文化从较 高的层次来制订生产经营策略。在基础生产单位中，某些生产经营的职能就 不夏存在了。富有西部开拓精神的牛仔式企业家作用越来越小。企业行政管 理职能越来越集中统一。营销部门的职能不断扩大，产品研究开发部门的作 用尤为突出。各种与惠普公司原有的传统型营销手段不同的其他经销渠道得 到广泛运用。在部分分析专家的眼中，仅就这些变化已使 1990 年的惠普公司 成为与 1975 年的惠普公司完全不同类型的一家企业。然而，这些与计算机设 备制造相关的改变仅仅是公司整个改革中小小的一部分。
　　面对一个市场竞争日益加剧的经营环境，公司大多数职能部门均采用了 更高的质量核定标准。各种新型聘用人才形式取代了原来的家族（终身制）
　　
式用人方式。1986 年，惠普公司实行首次提前退职事例，到 1989 年公司收 购兼并阿波罗计算机公司后，分 3 批辞退了原阿波罗公司的所有员工。
　　惠普公司企业规模不断扩大，公司的企业文化汲纳了更为丰富的专业分 工。企业经营的奥秘已变得越来越少。公司曾经一度官僚气息浓厚，会多了， 现场办公也销声匿迹了。1990 年这种状况得到扭转。公司的创建者们此时纷 纷退休，企业新一代最高决策人员逐渐体现出自己“职业管理人员”的风采
——个人决断和实力小了，但公司决策却更为集中统一。 这些变革均来之不易。最常见的是每每实脑一项新的不同的经营过程，
总会遭遇到非议——“不对，这可不是‘惠普公司模式’。”有时候，这种 抵触情绪十分强烈，会持续相当长的一段时间。虽事过境迁，公司内不少高 级管理人员对当时的变革仍旧耿耿于怀。
　　有的员工——像那些为公司服务多年的员工——也辩解说，公司发生的 这些变革也不完全是有益的。但改革后形成的新型企业文化，其主流的确是 对市场经营的新环境的合理反馈（参见图 5.2）。这种新的企业文化并不完 全适应目前惠普公司的市场经营环境，与我们讨论的专家们当时也持同样看 法。但这种与新的市场经营环境的适应性显然是一种充分合理的适应性，因 此它也是一种比原有企业文化更高、更好的适应市场经营环境的企业文化。
图 5.2 惠普公司的改革

惠 普公 司的市 场场 环 境 企业 从主营 仪器 设 备 转向 主营计 算机 产 品（伴随着产品融合程 度、规模的变化，竞争 激烈程度的变化，顾客 性质的变化等等）。企 业 规模 从中型 扩展 为 大型。企业高级管理者 从 创业 型转为 “职 业 型”。企业总体变化在 于 转向 一个竞 争更 激 烈、运作更艰难的经营 环境。

惠普公司的企业文化共同的行为方式
●规模小、相对独立且封闭的基础生产单位较 少
●从较高的层次来制订生产经营策略
●广泛运用与惠普公司原有的传统型营销手段 不同的其他经销渠道
●努力创造更高质量产品（满足顾客需求）
●家族（终身制）用人方式较少
●企业高级管理人员决策更一致、统一
●企业结构更规范，更少官僚习气其同的价值 观念
●西部牛仔开拓式企业家作用越来越小
●总体上，价值观念的改变不及企业文化中行 为方式的改变





可企业原有的企业文化为什么并不会成为变革的阻力呢？为什么那些主
张保持惠普公司传统行为方式和经营方式的人们也并没有占上风呢？我们带 着这些问题，请教了惠普公司的财务部主任，他这样回答道：
　　我想主要是惠利特、普卡德很多年以前就将公司企业文化中存在的重要 标的确定了。他们并不是那种十分具体的、特定的目的。他们是一种指明企 业成功之道的经营哲理——一种个受时间局限的思想，强调公司盈利的价 值，注重让消费者满意，提倡为员工提供良好工作环境等等的价值原则。我 们大家都遵循这些原则，这些原则也就使得我们公司比那些以“将公司建成 达到债券 AA 级”为核心思想的公司更成功地适应了日益变化的市场经营环 境。
　　
对同样的问题，惠普公司电子设备集团公司的总经理内德·班霍尔特（Ned
Barnholt）是这样回答的： 强调技术更新和创业精神是我们公司企业文化的一部分。这对我们公司
多年经营过程中保持较强的市场环境适应性大有裨益。公司企业文化同时也 告诫我们必须与公司顾客保持密切联系，要为顾客们服好务。这也帮助我们 提高了对市场经营环境的适应程度。
　　我还是举例说说吧。惠普公司原来的企业文化是一种强调从公司内部选 拔人才的文化。公司产业目标转移，进入计算机生产制造后，我们多少改变 了这种做法。原因呢？原因就在于（公司经营原则是不做做不好，不赚钱的 买卖）要想在计算机行业取得成功，要想更好地为顾客服务，公司必须有一 批精通业务、熟悉顾客的经理人员。当时公司内部懂行的经理很少，所以我 们必须走出去，从公司外面聘用专业人才。当然，并不是所有的人都赞同这 一决定，大多数人确信这一步走对了。④
　　1987 年，惠普公司责任总裁约翰·扬（John Yang）下令实施一个专项 来考察惠普公司的企业文化，解决公司内部对公司企业文化改革中存在的一 些争议。项目研究人员调查了公司经理们和许多员工。此项研究结果形成了 有助于公司经理人员向员工，特别是新聘用员工宣讲惠普公司模式的一整套 资料。这些资料包括公司企业文化的三个部分：企业的价值观念、企业经营 目的、企业经营策略和措施。该项目项目主持人里萨·夏卜（Lisa Shupp） 曾解释说：
我们感到，的确有必要将我们企业文化中那些核心成分，那些较为稳定
的成分与另一些不重要的、容易变化的成分加以区分。从公司发展的全部过 程，我们可以看出，多年来公司中基本的价值观念是基本稳定的，公司的经 营目标出现十年有一定变化的格局，但变化也并不很大。变化最大，最明显 的是具体的经营策略和经营方式的变化。这些变化并不是随意的、轻而易举 的，但市场经营环境的变化就需要有所变革。⑤
公司总裁约翰·扬就 1987 年的企业文化专项研究的重要意义，更具体地
发表了自己的看法： 我们发现公司中人们一直都在讨论一些东西，这些东西对我们企业文化
——就是惠普公司模式意义重要。这些讨论已经持续了很长的时期。我们只
有坐下来，平心静气地思索什么是我们的核心价值观念。这样，我们才能清 楚地认识到，如公司野餐会等活动只是为核心价值观念服务的一种手段，其 它手段方式可能也能起到一样的或更好的作用。由于公司经营策略和经营方 式直接反映了公司的核心价值观念，因此这个研究项目有利于分清是非。这 样我们才能对公司的经营策略、经营方式实施必要的改革。⑥
惠普公司各位总经理们这些语言表达出一个观点：只要公司经营环境相 关市场发生变化，公司企业文化的某些内容也会产生相应的变革，保持与市 场经营环境基本合理的适应。但这种变革产生的根本原因是公司企业文化核 心价值——那些更稳定、抽象的内容决定的。这种价值观念、行为方式的内 核促使人们重视公司构成的主要要素成分，关注引起改革的那些革新观点和



④ 1990 年 7 月，科特与惠普公司经理人员的考察会谈。
⑤ 1990 年 7 月，科特与惠普公司经理人员的考察会谈。
⑥ 1990 年 8 月 1 日，科特、赫斯克恃与惠普公司经理人员的考察 会谈。

领导才能。可见，各个企业构成要素（顾客、股东、员工及其它）若发生变 化，或者公司满足要素成分需求的能力受到突发事件的影响而降低，领导才 能和创新思想就会做出反应，改进企业经营中的经营策略、行为方式等，保 持企业与外界经营环境的一致和协调。因为公司上下各级管理者部有倡导创 新的价值观念，这样如果创新建议由公司中、下层管理人员提出来，会受到 公司高级管理人员的普遍支持。由于企业文化具有相对稳定性，不会轻易改 变，同时由于惠普公司经理们不可能全部一致，既注重顾客需求和员工利益， 也同样关心股东权益和领导才能的发挥，因而公司进行的调整总有阵痛。改 革，却义无返顾，总在发生。
　　综上所述，惠普公司企业长期经营业绩一直保持良好，它的短期经营业 绩虽有波折也令人较为乐观。企业文化改革需待时日。在企业文化进行改革 调整阶段，其与市场经营环境之间的不适应必然导致企业经营业绩的下降。 本章所概括的新理论如果成立，惠普公司如果没有任何意外事件影响而导致 公司价值观念和行为方式适应性强的企业文化力量的削弱，如果公司所处市 场经营环境变化速度大于公司企业核心文化适应能力提高的速度，惠普公司 必将继续保持良好的企业经营业绩增长趋势。
　　惠普公司实证案例分析提供了一个概括性的模式，这一模式在我们研究 的企业经营业绩优异公司案例中比比皆足。问问戴敦哈德森公司的高级经理 们他们的企业文化在近十年来有无变化，大多数人会表示有变化，但不很明 显。问他们企业文化哪些部分没有改变？他们也总会说是公司的基本价值观 念没有改变——这些价值观念可以上溯到戴敦家族早年创立公司时期，它们 包括格守对社会、对顾客的承诺，保持持续稳定的财务活动，注重公司员工 的权益，以及用“趋向管理”理论指导公司的技术革新等等。问他们 10 年来 公司发生了些什么样的变化？他们总会列出许多具体行为方式的改变：公司 如何变得开明、诚恳，公司如何将工作重点从管理过程的安排转向实际经营 问题的。问他们应不应该进行这些变革，他们会回答你市场经营环境所发生 的其它各种变化情况。问他们这些变革是怎么产生的？他们会讲述许多关于 公司责任总经理肯·马基—一位在戴敦哈德森公司工作 30 年老前辈的领导才 华和艺术。马基本人也承认公司的这些变革来之不易，特别是与新型产业经 营和资金拆借方面的变革更为不易。他还说，为了实施这些改革措施，他不 厌其烦地“阐释公司的价值观念，那些我们公司人人注重的价值观念”—— 也就是那些有助于人们判断这些改革的确紧迫必要的价值观念⑦。
总体上，在这 12 家企业经营业绩优异公司中改革的动因机制与戴敦哈德
森公司、惠普公司的改革动因机制是相似的，基本一致的。因这些公司企业 文化有助于激励公司员工的积极性和协调公司员工的行为方式，使它们始终 与他们经营目标中的市场环境条件保持协调一致，还因为在相关市场环境产 生变化时，各个公司企业文化总是通过自身的机制和职能促使公司经营策略 和行为方式进行改革，各个公司的企业文化也就推动自己公司企业经营业绩 不断提高，不断增长。其结果，12 家公司企业经营业绩优异，远远超过了那 些企业文化力量同样雄厚但其市场经营环境适应性差的竞争对手。这些公司 经营业绩也远远超过了那些企业文化力量薄弱的竞争对手——理论Ⅰ论述了 其生成原因。这也就是告诉我们，这些公司企业文化更具有激励公司员工的



⑦ 1990 年 6 月，科恃与惠普公司经理人员的考察会谈。

工作热情、协调员工正常经营业务方向的能力。这 12 家公司也并非完全与这 一概括模式一般无二。它们只不过比那 10 家“企业经营业绩不佳”公司中任 何一家公司都更接近这一概括模式。
　　我们目前仍不能说已具有所需的一切资料，验证这些推动企业经营业绩 增长的企业文化是否是这些企业成功中唯一最为重要的因素——比如行业结 构因素、企业高级管理人员素质因素都重要呢？我们所收集整理的资料分 析，企业文化对于企业经营业绩的重要意义是无疑的、显而易见的。
这一结论又引起了一系列的问题，让我们在下一章中继续去讨论吧。

第六章 经营业绩不佳企业文化的本质特征


　　对企业文化与企业长期经营业绩关系研究结果引起了一系列有趣的问 题。市场经营环境的变化会导致一种对企业经营业绩不利的企业文化的产 生，那么什么类型的市场经营环境会引起这些企业文化的发展呢？其发生的 频率如何呢？那么这些文化综合生成的后果又会严重到什么程度呢？另外， 如果将这些企业文化转化为可以促使企业经营业绩增长型的企业文化，其困 难程度又有多大呢？产生这些困难的原因又是什么？
我们为了解决第一个问题，对 20 家公司的企业发展过程进行了考察研 究。这些公司在 70 年代、80 年代中没有一家存在着与促进企业经营业绩增 长的企业文化相关的文化①:阿曼森公司、阿文公司、美洲银行、花旗银行、 库尔斯公司、东方航空公司、F·坎农公司、芝加哥第一银行、福特集团、通 用汽车公司、运通公司、克玛特公司、克罗格公司、纳威斯塔公司、西北航 空公司、泛美航空公司、苯尼公司、希尔斯公司、德克萨斯石油公司及施乐 集团。这些公司企业经营业绩的部分资料参见图 6.1。附录图 A.11 提供了更 多的信息，可供参考。








































① 这一研究我们的资料来源主要有三个方面：（1）我们第二项研究 的数据资料（其中，有 8 家公司在两
项研究中交叉使用）；（2）公 开出版物（多数为文章和书籍文献资料）；（3）个人早期与其中 5 家公 司的接触所收集的资料。

围 6.1 第三项研究中公司左业资料一览表
（ 1977 年-1988 年）

企业经营业绩指数
公司 （年纯收入增
名称 长为基础）* 业绩丰润**
=27-170

资本年均回报率
　（%） 业绩丰润**
=13-40

企业股票价格 公司年均增长率（%） 业绩丰润**
=17-47

阿曼森 12.4 4.49 12.80 阿文 7.0 18.94 -8.51 美洲银行 5.8 4.97 -0.18 花旗银行 18.2 4.98 10.30 库尔斯 9.2 7.69 4.20 东方航空 -86.1 -0.44 14.69 F.坎农 8.3 5.64 6.40 芝加哥第一银行 10.7 5.55 8.76 福特集团 12.0 11.40 14.82 通用汽车 9.2 10.59 3.27 运通 17.0 6.72 8.21 克玛特 15.6 9.19 8.72 克罗格 22.0 810 6.09 纳威斯塔 -13.4 -2.36 4.94 西北航空 10.3 5.24 10.65 泛美航空 -420.8 -10.90 3.96 苯尼 16.0 8.90 10.65 希尔惭 14.8 7.19 5.87 德克萨斯石油 9.9 5.36 4.70 施乐集团 13.1 8.86 4.30
*计算方法内容参见附录图 A.5
**企业经营业绩丰润=得分中的最高分数


　　这些公司企业体现了美国不同的行业类型，也代表着各个不同的地理区 域行业分布情况。导致所有这些公司企业文化主要核心内涵生成的各种事件 却存在着惊人的一致性模式。这一模式至少在一、两个关键部分与我们前面 几章中讨论的那 12 家企业经营业绩优异公司的发展过程有着很大差异。
　　这些公司的创建发展过程通常是眼光远大的领导者与发展机缘相结合的 过程。这种结合过程就是一群负有使命感的人才将某种合理的经营策略运用 于公司开创和发展的过程。这一经营策略在公司经营过程中行之十分有效， 公司在一个市场或某些市场的经营中占了上风，从而使公司获得了保持自己 在这些市场中市场份额的经营手段和方式。有的公司拥有特殊的专利商品—
—施乐公司案例，有的公司享有垄断的规模经济效应——通用汽车公司和希 尔斯公司案例，有的公司受到政府限制竞争的庇护——西北航空公司案例的 泛太平洋航线，还有的公司拥有名牌效应带来的广大忠诚的顾客——希尔斯 公司案例。一般说来，图 6.1 中的 20 家公司在自己行业中现有的地位似乎比 前面所言的 12 家公司的地位还要优越一些。这种垄断地位（或与之相关的缺

乏竞争状况）使得这些公司在相当长的时间中成就斐然，公司利润丰厚，规 模不断扩大。这期间公司经营一帆凤顺，几乎没有任何真正的挫折。然而， 公司稳定持续的业绩增长使公司内部形成巨大的压力：公司经营规模越来越 大，公司的员工人数愈来愈多，日常业务运作也日益庞杂。公司高级经理们 为了解决内部出现的问题，考察、招聘、培训和选拔了一些领导才能并不高 的经理人员，就是那些熟悉企业结构、制度、财政预算和管理知识，却不甚 了解企业发展方向、经营策略、企业文化和企业激励机制的管理人才②。不久， 这些人成为了企业中高级经理人员（参见图 6.2）。随着公司人事上的变动， 由于公司在市场份额中占有的主导地位使这些人可以轻而易举地为公司赚取 利润、提高收入以及公司原有的高级管理人员经营行为的逐渐消失，导致公 司开创阶段巨大成就的那些集体主义意识就逐渐淡薄，最终消亡殆尽。
图 6.2 与企业文化不适应状况相伴随、相适应的 公司经理人员等级差异变化图


＋
＋



领
导 ＋ 者




0
＋ ＋＋
经理人员


这种不良环境产生的病态企业文化似乎有着三个基本构成成分。其一，
经理们自傲不凡，夸夸其谈。以德克萨斯石油公司为例，公司中没有一位经 理提倡汲取外面的先进经营策略和思想。经理们显得胸有成竹，熟谙经营之 道③。这种行为方式似乎是多年来公司经营顺利、一帆风顺的产物，也是公司 高级管理人员没有告诫员工戒骄戒躁，保持谦逊的必然结果。其二，长期受 这种企业文化影响的公司经理人员无视人们对公司现在的经营方式提出的抗 议之声，依然如故，并不加强对顾客、股东和员工这二大要素的重视。库尔 斯公司领导对消费者投诉公司新设计投放市场的啤酒瓶盖的回答就十分典 型：“我们也听说有些顾客开启瓶盖不方便，”他们如此告诉他们的经销商。 “我们生产了市场上最畅销的优质啤酒，我们相信消费者们会有办法解决这 一问题的。”④这种出乎意料的回答表现出由于缺乏外部市场压力，公司高级 管理人员对公司构成要素的麻木所导致的那种骄躁情绪。其三，由于当时毋 需特别突出的领导才能和领导艺术，还由于公司以管理为重的思想严重，形 成倚重公司经营稳定和秩序的状况，这些企业文化与领导才能以及其他导致


② 科特在《变革的力量：领导与管理的差异》一书进行了这一分 类。
③ 1991 年 1 月，赫斯克待与德克萨斯石油公司管理人员调查会谈得到的资料。
④ 1991 年 1 月，赫斯克特与库尔斯公司管理人员调查会谈得到 的资料。

变革产生的价值观念必然发生矛盾冲突。的确，通用汽车公司、维笛克斯公 司和 F·坎农公司那些领导才能“过分”突出的总经理常常得不到重用，没 有提拔的机会⑤。而这些公司的高级管理者似乎无意做出努力来改变这一局 势，防止这一现象蔓延。
　　这些企业文化对于企业采取适当行动，进行改革似乎没有任何作用。因 此，他们削弱和破坏了所在公司的企业经营业绩。这些公司的经理人员囿于 那些不再有价值的经营策略和经营方式，墨守成规，对有关变革的信息采取 不闻不问的态度。由于历史的缘故，公司企业经营业绩依然保持良好状态， 那些已察觉到改革势在必行的经理人员或因己临近退休之际，或因担心遭到 非议，或因不愿意放弃现在可得利润而为改革承担风险，犹豫不决，下乐意 真正实施改革行为。当企业文化与市场经营环境已经出现巨大的矛盾冲突， 公司企业经营业绩已经遭受到巨大的损失时，由于骄傲自满情绪、因循守旧 思想和领导才能和艺术匾乏的综合作用，公司改革也不会很快产生，很迅速 地展开。
　　令人难以置信的是，一些个聪颖能干之士会任由这些不良状况在自己公 司中产生、发展，但事实毕竟是事实。这一模式（参见图 6.3）不同程度上 在我们第三项研究中调查的 20 家公司中的确存在。
施乐公司案例在许多方面都与这一企业文化现象相吻合。这一案例也是
美国企业界最富传奇色彩的一个典型事例。⑥
施乐公司是纽约州罗契斯特市的 4 位商人 1906 年创建的，开初公司名为 哈罗伊德公司，从事卤盐产品的生产。这家公司开始在一个由科达公司垄断 其市场的城市里从事相纸的生产制造。1912 年，美国出现金融危机。哈罗伊 德公司在随后的 20 年间发展较为缓慢，但公司利润仍十分可观。由于公司推 出了当时美国市场中最好的相纸，它安然渡过了大萧条时期。1935 年，该公 司股票























⑤ 参见 J.P.怀待所著《通用汽车公司工作日一览》，（密西根州格 罗斯伯特市：怀恃基金会，1979 年版）。
⑥ 施乐公司的这些历史数据资料来源主要有：与曾在或目前正在 公司任职的员工面谈的资料，公司内部刊 物，约翰 H·笛梭尔所 著《“施乐”年华》一书（纽约州花园市：道伯代出版公司，1971 年版），格里·雅 格宾、勺翰·希珥科所著《施乐公司：美国斗士》 （纽约市：麦克米兰出版公司，1986 年版），道格拉
斯 K·史密 斯、罗伯特 C.亚历山大所著《未来之谜》，（纽约市：威廉-摩诺

图 6.3 病态全业文化产生的缘由

经营机缘与卓有眼光的创业者结合，创建、实
施十分成功的企业经营策略

公司在某一行业市场或某些行业市场——一般
为某一产品或劳务市场占有垄断地位（同时伴 生出）公司缺乏竞争的问题）有时这些市场也 会是资金市场、劳动力市场或物资供应市场。


公司在企业规模上和利润获取上均成就卓著



为了应付机构膨胀，保证
公司经营正常运行，公司 需要聘 用和 提拔的 不是
领袖人物，而是经营管理

公司内部（而非社会）给
公司经理们造成压力。公 司 面临的 巨 大的问 题是 选用人才，建立机构，应

公司 经理们 逐渐丧失 了自知之明，认为自己 品行最完善，传统经营 特色最佳。他们越来越

人才。公司高级经理认可

付公司规模的不断扩展。 自以为是。他们司高级

他们（非领袖型人才）出
任高级主管经理，并出面 阴止领 袖型 人才出 任高 级主管经理。

公 司高级 管 理人员 不注 意 提醒公 司 员工重 视公
司 构成的 外 部要素 的重 要作用。

经理 们没有 采取行动 制止这一倾向，有的还 助长 了这一 倾向的蔓 延。




公司中力量雄厚但狂妄的企业文化产生。
公司经理人员忽视顾客和股东要素，经营保守，裙带关系严重。公 司经理人员无视企业领导才能，无视公司各级员工中有这种领导才
能人员的作用。他们表现得过分集权、过分官僚，窒息了公司内部
可能的创造发明思想。

核准上市，公司运用这一新型融资渠道兼并了一家专门生产文件拍摄相机的 照相机公司。第二次世界大战期间，哈罗伊德公司开足马达生产这种照相机， 供应通讯。防空及其它从事谍报工作的军事单位的需求。1945 年，公司 4 个 创建者之一的孙子当选为公司的董事长，哈罗伊德公司已经有着近 40 年的历 程，年收益额接近 700 万美元。
当选的这位年轻人是乔·威尔逊（Joe Wilson）。他千方百计为公司寻
找新的经营项目和发展领域，1947 年他与契特·卡尔森（Chet Carlson）相 逢，并了解到电子成相技术的知识。卡尔森十年来一直致力于这一新科技项 目的研究开发工作，曾多次努力希望得到 IBM 公司、美国无线电广播公司、 迫克公司（A. B. Dick）等大公司的兴趣和财政资助，结果一无所获。威尔 逊眼见耳闻，头脑中留下了对电子成相技术的神奇奥妙的深刻印象。他与发 明人进行了磋商谈判，获得了这项发明的部分专利权，为哈罗伊德公司开辟 了新的经营道路。14 年后，哈罗伊德公司生产出了第一台“施乐复印机”。 创业之路总是崎岖不平的。研究经费常常短缺，公司争取得到一笔 12 万美元的政府研究贷款无疑是项目的救命之水。公司生产的第一台静电复印 办公设备 A 型复印机由于用户发现使用过于困难而归于失败。哈罗伊德公司 如果不能为 A 型复印机开发出新的不同的，且有利可图的应用途径，就会致 使公司初创的静电复印技术的夭折。许多人对公司采用不成熟技术的做法， 对高质量复印机潜在市场看好的信念提出许多责难，可乔·威尔森卓有远见，

坚韧不拔，决策精明且有魄力，使得哈罗伊德公司没有半途而废，另辟他径， 从事其它行业经营。
　　哈罗伊德公司于 1974 年运用各种方式，加紧对其它公司掌握的静电复印 技术专利的控制。1956 年，公司已经完全取得卡尔森先生主要发明的专利 权。公司也开始投入更多的经费，加大自己静电复印技术的研究与开发力度， 争取获得自己的相关专利。公司为了保证这一项目的资金投入，大胆地增加 了公司传统的非静电复印产品生产线的产品生产。首先增加产品生产的两个 产品是：弗托弗罗底片记数器和弗托弗罗 C 型底片冲洗仪。随后，在 40 年代
和 50 年代中，公司生产了更多的其它非静电复印产品。
　　1955 年，哈罗伊德公司为修建它的第一个生产静电复印设备工厂向银行 贷款 300 万美元。这一年，公司还把从事研究开发的人员扩大到 120 人，同 时引进了 3 种新型改进相纸。不久，公司开始迅速扩展公司的营销网点，并 与英国兰克公司达成协议，授权这家公司负责哈罗伊德公司的海外销售业 务。1975 年底，公司年销售额达 2600 万美元，员工人数增至 1500 人。
　　50 年代后期，哈罗伊德一施乐公司（公司新名称）不断推出非挣电复印 类的成功产品。科拍弗罗 24 型相纸就是其中之一，它主要用于 35 毫米胶片 工程制图的放大。但获得重大突破的仍然是静电复印技术领域。公司在这一 领域中已掌握 126 项专利。公司重点开发项目是 914 型桌面办公复印机项目。 为生产、销售这一后来引起办公室革命的设备项目耗费了比先期预计经费高 几百万美元的费用，它后来获得了数倍于原投资额的利润回报。
1960 年 2 月，公司正式向市场推出 914 型复印机。当时它是一台十分庞
大的办公设备（净重达 650 英镑），只好按每月 95 美元的基价租给用户使用。 它操作简单，毫不费力，每分钟可复印出 6 页优质复印件。同 3M 公司、科达 公司、美国复印设备公司等等运用其它技术生产的同类产品相比，914 型复 印机赢得了用户的青睐。
《商业周刊》将威尔逊和 914 型复印机的照片登上了 1959 年 9 月刊的封
面。他当时曾预测 914 型复印机的销售到 1965 年将使公司的销售总额翻上一 番，达 6000 万美元，人们以为他在吹牛。人们做梦也不会想到 1965 年公司 年收入创下 39260 万美元的记录，更没有预料到 914 型复印机会成为美国实 业界历史上利润最为丰润的产品。
对施乐公司来说，60 年代是梦幻成真的年代。公司办公楼、工厂车间一
栋一栋地盖，几十位愿意同胜利者比肩的优秀人才的加入，企业规模一个劲 地扩大。1963 年，813“桌面”复印机问世。1965 年，比 914 型速度高 6 倍 的新机型（施乐 2400 型）提前面世销售。公司内部管理此时成为公刘异常复 杂的工作。公司开始从福特公司——阿奇·麦卡德尔（Archie McCairdell）、 杰克·戈德曼（Jack（Goldman）， IBM 公司——乔·弗莱文（Joe Flavin）、 大卫·基恩斯（David Kearns）以及标准石油公司——罗伯特·黑格（Robert Heigh）等等公司招聘总经理人才。1963 年底，公司在他们的经营管理下年 收入达 112500 万美元。当年的纯收入为 13800 万美元——相当于威尔逊出任 董事长时公司年收入的 20 倍。
　　要认定哈罗伊德公司初期企业文化的类型目前已非易事。曾在该公司长 期工作的员工在自己的一本书中讲述了公司当时许多轶事，文中表现了公司 当时有坚韧执著的精神、提倡成本低廉的经营方式。这本书中还提到公司注 重对社会负责，使“用户满意”的优质产品，同时强调提高公司员工待遇的
　　
管理准则等等①。
　　哈罗伊德公司在 50 年代的企业文化特征就明显多了。乔·威尔森二战后 执掌了公司大权。据说，他的行事准则是“信任员工，关心顾客，提倡改革， 注重专利，重视销售，面向全球，强化公司实力”②。在公司 1945—1965 年 间资料文献中、以顾客利益为重是一个不断重复的企业文化主题③。
　　60 年代中，施乐公司企业文化无疑发生过重大的变革。1970 年，公司企 业文化仍然保持着传统的价值观念——如提倡对社会负责的思想等等，但企 业文化中观念的改变的确产生了。公司经理们显得非常自负高傲。施乐公司 以科技数据系统公司当年收益 90 倍的价格买下了这家规模不大的计算机公 司。施乐公司经理们对其它公司与 1BM 公司竞争失败的惨痛结果不以为然④， 打算直接与 1BM 公司较量。这时，施乐公司无视顾客利益的程度达到无以复 加的地步，华盛顿那原本提倡自由经营的政府工商管理部门不得不运用反托 拉斯法，对施乐公司进行制裁。
　　公司大多数经理对股东要素利益的关注程度，对生产成本的重视程度也 降低了。公司几乎没有着手任何生产成本低廉的产品设计等工程管理工作⑤。 与此相反，公司出手阔绰，将大量的钱物用于楼堂馆所修建、慈善事业捐助 或公司员工福利事业。
施乐公司在经营中也一样，显得日益保守，固步自封。道格拉斯·史密
斯（Douglas Smith）和罗伯特·亚历山大（Robert A1exander）在著作中对 施乐公司的经营提出尖锐的批评：“施乐公司那些富有才华的人们没有以满 足顾客需求、击败竞争者的经营业绩优势来体现自己的才能，却在公司内部 相互厮斗，千方百计扩大自己的势力和权力。”①施乐公司的咨询顾问之一也 评说道：“公司里大多数决策都为了解决权力范围、人员升等晋级以及相类 似的问题。”②施乐公司经营日趋保守最有价值的凭证并非是那些喜欢吹毛求 疵的新闻记者追踪调查，而是施乐公司一位资深高级经理的自传作品中的内 容——出自他撰写出版的《“施乐”年华》一书，《“施乐”年华》长达 239 页，全文对日本公司的竞争威胁竟只字未提！
施乐公司企业文化此时已开始不容各级员工有任何非分的想法，既不准
有改革思考，也不提倡发挥各自的领导才能。公司经营决策高度集中。经营 中不允许任何失败，改革试点也遭到冷眼相待③。公司日常事务的执行总经理 被同事们描述成“一个特别能干的人，但只会看数值报表，无法使全体公司 员工相互沟通。”④
这一切变化的结果具有极强的破坏力。1973、1974 两年间，一个专家小



① 参见笛梭尔所著《“施乐”年华》一书，第 4，60，88，203，204 页。
② 参见史密斯、亚历山大所著《未来之谜》一书，第 129 页。
③ 参见笛梭尔所著《“施乐”年华》一书，第 136．142，147 页。
④ 参见史密斯、亚历山大所著《未来之谜》一书，第 48 页。
⑤ 同上，第 156 页。
① 同上，第 181 页。
② 同上，第 181 页。
③ 为了进入计算机制造领域，施乐公司聘用了一位高级经理，这位高级人士承认在公司购买兼并科技数据 系统公司时并未征求他的意见。
④ 同上，第 134 页。

组审查施乐公司的经营状况和经营策略，他们提出了许多建设性意见，有的 建议切中要害，但显然没有被公司采纳⑤。当公司下属帕洛阿尔托研究中心研 制出家用型计算机时，公司的总经理们却决定放弃这一产品的开发机遇①。
1975 年，佳能公司、美能达公司、理光公司、夏普公司开始生产复印机产品， 施乐公司反应十分迟钝。1980 年，日本公司以低于施乐公司同类型产品的价 格在美国销售复印机产品②。总之，施乐公司无法继续适应复印机行业市场环 境日益迅速的变化，导致公司复印机销售收入在世界市场份额从 1976 年的
82％降至 1982 年的 41％③。施乐公司同样无法适应计算机行业的发展要求。 时至今日，公司耗资达数十亿美元的计算机销售投资未给公司带回一美分的 利润。
　　不少观察家评论说，如果导致这种灾难性后果的公司企业文化在 80 年代 仍未能得到重大的改变，施乐公司最终将不得不面临破产。
　　施乐公司可能是一个非常极端的公司案例，但在目前的大型公司企业 中，极端性较差的公司则比比皆是④。许多大型公司企业都存在着要么桀骜不 驯。内部矛盾重重，要么安于现状、窒息改革之声的企业文化现象，结果导 致企业文化不利于或有损于企业经营业绩增长的局面。
　　那么，原因到底为何呢？我们想，图 6.3 简单表示出这一问题的关键答 案。任何一个公司企业要维持较长时期的经营，在本行业中居领先地位，就 必须有经营上的巨大成就。在某种意义上，这一成就又会毒害噬虐公司的企 业文化。
然而，为什么又并不是所有的大型公司都存在这种病态企业文化呢？惠
普公司企业文化案例给了我们一个回答：公司创业初期，公司创建者们建立 起一种促进企业经营业绩增长的企业文化。然后，这些创始人（包括他们的 继承者）在这种企业文化在公司巨大成就的冲击中，运用语言或文字形式， 大力宣传弘扬这种能够适应市场经营环境各种变化企业文化的核心部分。他 们谦逊有礼，关心注重公司构成要素的各个成分，在公司各级管理部门中提 倡和鼓励称职的领导行为。我们在下一章中将要讨论的 10 个因素为我们回答 这一问题提供了第二个答案。即时，我们将了解到一些成熟公司企业中卓有 才华的企业领导们与他们的助手们如何实际改变了各种病态的企业文化，使 之成为促进企业经营业绩增长的企业文化的。
一大批大型公司存在病态的企业文化，其后果会是什么呢？图 6.4 做出
了部分解答。在 1977 年—1988 年问，我们第二项研究中那 12 家具有促进企 业经营业绩增长企业文化的公司与我们第三项研究中那 20 家具有病态企业 文化的公司相比，前者的企业经营业绩增长是后者的 4 倍，前者公司员工人 数增长是后者的 8 倍，前者股票价格增长是后者的 12 倍。这 12 家具有促进 企业经营业绩增长企业文化的公司纯收入大幅度提高，他们交纳的税额相应 增加——增加比率为 700％，同时那 20 家公司增长率为零。人们如何看待这