自 序


多数人熟知过去，只有少数人能够预测未来。 多数人因为看见了才相信，只有少数人因为相信而看得见。 多数人期望从别人处得到答案，只有少数人会自己去发掘答案。 多数人遵循既有的游戏规则，只有少数人能够创造新的游戏规则。


　　“变革工程”（reengineering）在韩默（Michael Hammer）与钱辟（James Champy）两位出版《企业改造》（Reengineering the Cor-poration）一书 后，成为管理界的显学。近两三年来，《企业改造》被翻成多国文字，发行 的数量超过两三百万本，各种探讨“变革工程”的书籍、录像带、录音带也 纷纷问世，单单在日本就有四十几本书探讨“变革工程”的内涵。有人认为 它不过是延续了“组织结构重组”、“企业流程改造”或“经营管理改善” 等手法的应用，所以预测它也会像其他管理名词，在新的概念诞生后就沦为 历史的陈迹。
　　但是，我认为它不是一种流行而已。如同我将它翻译成“变革工程”， 而非“再造工程”或“再生工程”的理由是一样的。“变革”是今天所有企 业共同面临的课题，因为环境改变的速度太快了，不是一两次的改变就可使 企业安稳地航向未来的。“变革”也不是少数人心血来潮的一时冲动，而是 在累积发展过程中许多痛苦与失败的教训后得出的必然结论。
以我曾经工作过的美国通用电气（GE）公司为例，杰克·威尔许（Jack
Welch）在 80 年代展开一连串的变革，许多人批评他太无情，因为在当时通 用电气的业绩还是非常好，大多数的管理者没有感觉到必需要改变的危机。 但是同样在 80 年代仍然执电脑界牛耳的 IBM 公司，却因为改变太慢，到了
1989 年开始出现巨额的亏损。即使是日本公司如松下电器、SONY 也在进入
90 年代后获利率大幅降低。可是通用电气公司却能展现傲人的业绩。有人问 威尔许：如果重来一次，他会怎么做？他的答案是：我应该改变得更快！
所以当我看过诸多探讨“变革工程”的书籍后，我觉得有必要将我个人
的观察与体会写成一本“变革工程”的书。因为我认为“变革工程”不只是 “流程改造”而已。“流程改造”过于重视手法的导入，而非观念的改变， 它的确会如一般管理理论走入学术的象牙塔。
以我对“变革工程”的了解，它必须从思维模式的转换开始，脑筋不改
变，要改变既有的行为往往会徒劳无功。事实上，许多企业战略专家为大企 业研拟出一流的策略，但是如果违反了高级管理者的个人价值观或既有的企 业文化，虽然勉强实施，最后的结局一定是让大家失望的。在这本书中，我 列举了许多例子说明思维模式转换的必要性。除此之外，“变革工程”还需 要有其他四个重要的观念相佐：顾客满意、人员的活性化、系统思考的流程 改造以及资讯科技的运用，我将之称为“变革工程”的五门心法。
　　这本书强调的是观念篇的“心法”，未来也许会再谈实践篇的“手法”， 希望各方能多给我鼓励与指教！另外，由于我平常对资讯是信手拈来，很少 整理，所以一些数字或架构的出处并不那么精确，如有错误，亦请不吝指正！ 最后，我要感谢陈生民先生在文字整理方面的投入以及其他同仁热心的
协助校稿、作图，否则本书是无法这么快问世的！

石滋宜

一位重感情、爱桑梓的知识分子

赵耀东

我认识石滋宜博士是在 1982 年的夏天，那年他四十五岁，在加拿大 GE
（通用电气公司）担任高级主管的职位，这样的职位和待遇是许多人一辈子 追求的目标。当时，他正回台省亲，李国鼎先生请他为台湾的工业提供一些 意见。他非常仔细地看过许多家工厂，对政府经济主管部门提出他对中小企 业如何借自动化生产创造竞争优势的看法，给我留下的印象极为深刻。简报 后的三天我早晚紧迫钉人，极力说服他回到台湾服务。他说了许多为难的理 由，但最后我以一句话打动了他，我说：“我三十七岁从大陆来台湾，后半 辈子都奉献给了这块土地，你是土生土长的台湾人，难道不能回来为你的家 乡服务吗？”他答应了。
　　没想到他答应后，一待就是十六年，我很庆幸为台湾争取到这么一个人 才，但又始终觉得对他有所愧欠。因为他当时的接受是一种牺牲——牺牲了 在一个世界级企业发展的机会、牺牲了优渥的待遇、也牺牲了在国外高品质 的生活和工作环境，而尤其让我感到愧疚的是他的家庭与家人，当时他的小 孩正在青少年成长期，需要父亲的关爱，他的夫人离乡背井，好不容易和他 胼手胝足在异地建立了家庭和事业，却不得不忍受两地相望、母兼父职的辛 苦。
全球性的格局 他为什么愿意这么做？这是因为石博士是个重感情的人，他非常爱家
乡，他觉得身为台湾人是一种骄傲，也是一种责任。由于他爱台湾、爱这块
他生长的土地、爱这里与他流着相同血液的人们，他对政府政策的走向、对 政府领导人的视野、对经济发展的战略、对企业竞争优势的开创，都有一些 “爱之深，责之切”的期许，尽管他的建言和评论和他的个性都一样率直， 但我认为他的看法有全球性的格局、有战略性的远景并带有务实性的行动指 引意义。
石博士知道我喜欢看书，每次到国外总会带几本新书送我看。我发现他
挑的书都是具有趋势性、前瞻性，而且和我谈起来，不但这些书的观点他都 能掌握，同时他还有自己的实践经验和创见。所以，他平常除了演讲之外， 也不断地通过报章杂志将他的想法整理、传达出来。这本书集结了他近两年 来对时局、经贸环境以及企业经营策略的看法，很有创见。例如：他谈到领 导人时，认为右脑比左脑重要；又如他认为推动政府服务网络化，自然就可 达成“政府组织扁平化”；再如他建议中小企业要先立足大陆市场，然后逐 鹿全球等。
为中小企业找市场利基 而我认为本书最值得一提的是他所以提出这些新观念，并不是来自一时
的构想，而是来自亲身不断的实践与体验。在他过去的工作经验中，特别是
他曾经领导的中国生产力中心成功地辅导过许多企业转型，除了帮助中小企

业找出市场竞争的利基外，生产力中心的变革也是企业界的先驱；他担任台 湾省政府的科技顾问，协助省营事业进行组织改造及民营化；他主张两岸要 借互动建立互信，自己常在受邀访大陆之余，深入大陆国有企业、乡镇企业、 合资企业了解问题，这些经验成为他著作中最宝贵的证言，所以我认为他也 是一位勇于实践的开拓者。
　　最后，我认为他今天在台湾继续为企业服务是一种牺牲、是一种奉献， 我们应该好好地用他，不然真的是有愧于为国举才。
　　我觉得要看一个人的著作，必须先从了解他的人开始，这样读他的书， 才会生动有趣，故乐于为之序。
　　
世纪变革与学习革命

第一章 为什么要变革？



这是个爆炸性变动的时代，而我们正站在爆炸的原点。


石滋宜



在协助台湾公营事业企业化与民营化的过程中，我通常会问他们一个问
题：谁是我们的敌人？ 这些公营事业的员工告诉我：“是那些要我们民营化的人！” 对台湾汽车客运公司来说是省政府官员、省议员、新闻记者和主张路权
开放的学者专家；对中国石油公司的员工来说是政府经济主管部门官员、立 法委员和主张让台塑加入市场竞争以及开放国际油品进口的学者专家。
我告诉他们：“错了！” 我们的敌人是环境。我们今天所有的问题是：环境变了，我们却没有变！
我们用老的想法、老的方法做事，而期望得到不同的结果，这就是所谓“笨” 的定义。所以说，其实我们最大的敌人是“自己”。
今天，环境变化的速度超过我们的想像。 日本大藏省的官员问一位有名的外汇经纪人，问他决定买与卖的关键因
素是什么？
　　经纪人说：“很多的因素，有的短期，有的是中期，但有的时候会考虑 长期。”
这位官员再问他：“什么是长期？”
经纪人回答：“大概是十分钟吧！” 你可以想像在外汇交易中的短期是多长吗？ 不要说外汇市场，科技的变化更是如此。
从 70 年代到 90 年代，电脑科技以重力加速度的方式取代传统技术，以
电子符号为基础结构的经济体系隐然成形，工业机器人、资讯网络、卫星通 讯、多媒体电脑已成为大众生活的一部分，但未来学家阿尔温·托夫勒（Alvin Toffler）认为：今天我们还只是站在资讯化时代的开始。
因为引发这一波变动的不是土地或是资本，而是知识的力量。知识借由
电脑科技可以快速地创造、复制、分享、传播，因此带动巨大的改变。不过， 科技的更新换代实在太快，现在我们使用的所谓先进科技，如电脑辅助设计/ 制造（CAD/CAM）、电传视讯、虚拟现实（virtual reality）等，将来都可 能只是“石器时代的原始工具”。
　　90 年代可以说是工业化社会与资讯化社会的分水岭，我们已经清楚地察 觉到它们的不同：（如图 1—1 所示）
　　一、工业化社会注重组织，组织是金字塔型的结构；资讯型社会注 重个人，组织必须扁平化，结构为网状。过去工业化社会，上面发号施令， 下面的人照办即可，销售、生产等，都有层层关系，不必和顾客直接接触。 设计部门的人听不到顾客的声音，设计出来的产品永远无法确实符合顾客的 需求。但是资讯型社会是顾客导向，顾客居中，整个公司的人围着顾客，这 些人分别负责设计、生产、采购等。由于直接和顾客接
　　
工业社会 与 资讯社会 之差异

组织 ?
安定 ?
地位 ?
制度 ?
市场占有率 ?
管理导向 ?
金字塔型组织 ?
量 ?

个人
变化
工作意义
是非
创造市场
领导导向
网状组织
质

　　　　　　　　　　　　　　　图 1—1 触，顾客可以直接告诉设计部门他要怎样的东西，可以让顾客在最短时间内 得到自己真正想要的东西。
　　二、工业化社会重安定，不要变化；资讯型社会要变化，而且非变 不可。因为环境变迁太迅速，不变就会被淘汰。工业化社会谈地位，资讯型 社会谈工作意义。例如台湾现在义工愈来愈多，因为这些义工的工作性质是 他们真正喜欢的，他们不计较金钱，他们要的是做自己喜欢做的事，自己认 为有意义的事。
三、工业化社会重制度，资讯型社会重是非。工业化社会因为环境变
化慢，可以规定一大堆制度，但是规定太多会让人动弹不得，受到重重束缚 的情况下，什么都做不了，而且浪费金钱。因此资讯型社会重视的是事情的 是非，必须在工作场合讲究什么事情是对的，只要认为是对的就该放手去做。 四、工业化社会重视市场占有率，认为要赚钱就要有高的市场占有 率，因而拼命地延伸增加产品种类（line extention）而遗忘核心产品
（losing focus）。但是占有率愈高，负担会愈重，造成过剩负担、恶
性环境。资讯型社会主张创造市场，也就是不争食同一个大饼，而是自己做 一个大饼。企业成功的方法有两种，一种是和别人做同样的事，但是要做得 比别人好，这种与人竞争的方法会很累。另一种方法就是资讯型社会采用的， 亦即创造市场，提供独占性和整合性的价值。
五、工业化社会是管理导向，告诉你如何在制度下做事。好比网球
裁判一样，要求的是如何在既定的制度下打好球，做的只是警察的工作；但 是资讯型社会是领导导向，告诉你从一个思维跳到另一个思维，使人更好， 好比告诉你不要玩网球了，来玩别的游戏。
　　六、工业化社会重量，资讯型社会则重质。以前要求大量生产、提高 市场占有率，降价竞争，现在则讲求高质量，价格不是决定因素，合乎顾客 的价值才是最重要的。这是一个既定的趋势，如果顺势走，就会走得轻松； 逆势走也会走到，但是非常辛苦。
　　从工业化社会到资讯型社会的转换，我们可以深刻地体会到：工业化社 会重视看得见的东西，看得见、摸得着的才有价值；而资讯型社会重视看不 见的东西，看不见、摸不着的东西更有价值。这从近二十年来美国企业与日 本企业，在世界舞台的不断交锋给我们的心得可以验证。
　　记得在 70 年代末期，美国向来奉行不悖的“大量生产、大量消费”法则， 在时代的变迁下，终于遭受到严峻的考验，日本家电、小汽车纷纷登陆美国，
　　
这是过去不可能出现的景象。1978 年美国国家广播电台 NBC 制作了一个节 目：《日本能，为什么我们不能？》。当时美国，包括加拿大的北美地区， 所有管理阶层都受到了很大的冲击，大家纷纷开始反省、探究，为什么美国 企业界的优势不再？为什么许多全球第一的霸主地位，都已经拱手让给了日 本人？
美国人到日本取经 当时，我也是加拿大通用电气公司（General Electric，简称 GE）的部
门经理。包括我的老板在内，全美、加地区高达二万多位的副总经理级以上
主管，千里迢迢地放下公事，飞往日本参观，希望能找出日本超越的原因， 并加以学习。
　　为什么美国的工业会像踢到铁壁一样，被击得溃不成军呢？过去叱咤风 云的大批量生产模式，一下子像个泄了气的气球，再也吹涨不起来。
这面巨大的铁壁，其实就是工业化社会跨入资讯化社会的一道门槛。 我的老板从日本带回一箱箱的照片，他的结论是：日本人的机器不一定
比美国好，但是他们有品管圈 QCC（Quality Con-trol Circle，即质量控制 体系）；品管圈才是日本人致胜的秘密武器。
于是我找了一位现在已定居美国的质量顾问，也是当时在日本生产本部
任职的荒井先生，为通用电气公司六百多位高级主管，举行三天两夜的研讨 会，结果非常成功，在那之后通用电气公司的主管们，才真正认识了品管圈。
看不见的东西更有价值 品管圈是一种文化，而文化是拍照拍不出来的，所以我指着照片上的机
器说：“机器是可以照出来，但企业文化就像空气永远没有办法照出来。”
　　没有培养“改变”的文化，不能使文化生根落实，就是拥有再好的技术、 再好的一套学问，都是打空气。文化就是公司的一片沃土，任何政策、任何 方法，必须在上面生根，才能养得起、长得大。
而在课堂上，通用电气公司的主管们才了解，日本的强盛，原来还是应
归功于美国，但并非他们向来所了解的戴明博士（Edwards W. Deming）。戴 明并不是将质量观念带至日本的第一人，而是贺曼·沙拉松 （ Homer M.Sarasohn）。
　　二次大战后，盟军占领日本，麦克阿瑟将军要求日本各大电器公司，像 东芝、日立等，大量生产收音机，使每一个家庭，都可以收听到盟军的广播， 以改造日本人的思想。
　　然而当时这些公司做出的收音机，只有 10％可以使用，其它都是不良 品。所以麦帅要求在麦帅总部设立民用通信部门（Civil Communication Section，简称 CCS），主管是当时年仅二十九岁的沙拉松，和另外一位四十 八岁的波兹曼（Charles W.Portzman）。他们设计了一个每天八小时、每星 期四天，连续八个星期的课程，点名要求当时日本的企业领袖必须参加。在 盟军总部的命令下，没有人敢不出席此项教育训练。

质量哲学传到日本是一项意外


八周的教育训练，日本人最想学的是统计流程质量管理（Statistical
Process Control，SPC），但却没教，日本人以为 SPC 是美国工业最高机密 的缘故，故不教他们。其实不然。因为沙拉松认为，要提升质量，最重要的 是经营理念，所以必须先教导经营质量的哲学，之后才教技术。在这八周结 束后，本来他打算请美国 SPC 的创始人修华特（Walter A.Shewhart）到日本， 但因修氏时间上无法配合，故改而由戴明博士前往。
　　1950 年 7 月戴明博士第一次到日本演讲“质量管制”（Quality Control），但原文却被翻译成“质量管理”。这项意外和沙拉松坚持质量哲 学优先于质量技术的教育训练，我认为是真正造成日后日本企业经营能风靡 全球的原因。
　　80 年代，美国的福特汽车进行变革工程（reengineering），聘请戴明 博士担任顾问。戴明的直接反应是，以前在美国讲课，来听的都是工程师， 从来没有一个老板来听；所以，他坚持除非当时福特总裁愿意和他谈，并要 求高级主管都来听课，和日本一样，否则不愿出任。
　　其实戴明哪里知道，当时日本的老板们是冲着盟军的要求而不得不来， 他们并不是自愿的。
虽然日本人并没有学会一心想学的统计手法，但在观念上被从头教育
起。他们被强迫去了解什么是经营管理，以及为什么要开公司做生意。沙拉 松告诉这些老板们，除了赚钱之外，最重要的是如何制造好的产品。
就像设立 Newport News Shipbuilding and Drydock 的总裁韩廷顿
（Collis P. Huntington）立下的社训： 我们必须造好船，假如能赚钱就赚； 假如不能，损失在所不计，但是一定要把船造好。
We shall build good ships here； at a profit if we can， at
a lossif we must，but always good ships.
　　　　　　　　　　从老板开始进行变革 由这段历史的例证，可以归结出一个最重要的观念：“从老板做起”，
和质量一样，变革工程的工作绝对不能由下而上（bottom up），一定要由上 而下，采 top down 的方式，但这并不意谓在第一线上的工作人员，就没有 表示意见的余地。所谓的 top down 是指公司内的每一个人，绝对不能只站在 他所处的位置或情况看事情，而应该把自己提升到整个公司的经营层面，作 为一个最高的执行者，应该考虑事情的全面性。

变革工程是拯救经济衰退的一线曙光


　　70 年代的工业发展已达瓶颈，北美地区的各企业高级主管，全部都在绞 尽脑汁想办法挽救颓势。80 年代的摸索，就像在开凿隧道工程中举步维艰。 到了 90 年代，各式各样的努力终于累积成穿山越岭的功力，看到了一丝曙 光，这道光芒就是我们进入到 90 年代资讯化社会的一道指标。
　　我们可以这么说，美国企业经过了 80 年代的蛰伏，最大的成果在于想 法、观念的突破和改变。丢掉了过去的包袱，从经营面、产品开发、生产、
　　
组织、文化??每一个层面，都着手重新规划新的架构、新的方法。 当然，他们也从日本学习了不少好的观念及做法，可是仅仅从别人身上
模仿（copy）是不够的，必须自己能够突破。在吸收了别人的知识之后，转 化成自己的能量，再加以突破，这才是所谓的“变革工程”。
　　　　　　　　　　　美国企业的反攻 最早进行变革工程的成功实例之一，便是 1978 年通用电气（GE）公司的
洗碗机。

案例一：GE 的洗碗机事业



雪洗漏水的耻辱


　　70 年代的电视、电冰箱非常普遍，但 GE 的洗碗机却是个全新的产品， 结果销路不甚理想。依照传统质量控制的想法， GE 路易斯维尔市
（Louisville）的家电厂的总经理认为，只要能够把产品质量控制在 5％以
下的不良率，应该是可以上市成功的，同时请使用的顾客做检验，只要有漏 水现象就予以更换新品，这样的思维，想来已经是最直接、最便宜的方法了， 因为如果要把每一台洗碗机都百分之百地全面测试，那成本实在太高了。
但这样的结果反而是，消费市场上每一个顾客都知道：“GE 的洗碗机会
漏水”，这样的洗碗机，当然没有人敢买。
　　后来 GE 的战略规划部门（Strategic Business Unit 简称 SBU）研究这 项产品究竟有没有办法赚钱？该不该丢掉？诸如这些考虑后认为，这是个全 新的产品，市场根本还在起步、未达饱和，如果从此放弃，实在太可惜。但 如不放弃，依旧经营下去也只有亏损一途。最后 GE 采取了完全从零开始的全 新想法。那就是自问：“要做一个使得顾客满意的洗碗机，该如何着手？” 把以往所有的试验、计划全部丢掉，从产品设计阶段就以顾客为出发点加以 革新，然后是生产流程的革新、事业经营的革新、质量管理的革新，此四项 革新是洗碗机进行变革工程最重要的四个着力点。
　　　　　　　　　　　改变设计的方式 首先，解决漏水问题就必须在设计上放弃接缝方式，因为接缝经过机内
的高压冲击就会漏水，所以以一次性成型的工艺解决漏水问题。
　　生产流程革新意谓赋予第一线生产人员有权因质量问题而停止该机的线 上作业。为此 GE 还请来了两位日本日立公司的顾问，设计整个生产线，质管 则百分之百采用电脑辅助测试（Computer Aided Testing，CAT），建于生产 线上，使线上人员在生产流程中不仅有精密的仪器辅助，同时也授权员工有 因质量而停机的权力。
这是另外一种不同于过去生产线上的全新想法。 质量管理上的革新是如何在产品生产的过程中就解决问题，亦即线上测
试（on line testing），而不是在全部生产程序终了再做检验，这么一来就

不必浪费一组人力专门从事检验工作。 事业经营的革新就是将以往的观念——我自己做的东西当然归我自己
卖，挂的是自己公司的品牌，但经营上的新想法却是——我们替别人做来料 加工（OEM）没关系，因为这是控制市场的最好方法。对 GE 这个全球数一数 二的大企业来说，要丢掉以“我”为主的想法，这在 70 年代当然是非常不容 易的。直到现在，我们才看到世界上许多跨国性大企业，开始认为替别人做 OEM 并不见得是没面子的事，像 IBM 的子公司 PCC（Personal Computer Company）现在就在为台湾的主机板厂商做 OEM。这印证了尽管时代不同，事 业经营的法则，有些还是共通的，不管你是大、是小，最重要的是思维上的 不拘泥僵化。
　　经过战略规划小组创新性的工作，以及革命性的变革，据我了解，直到 今天 GE 的洗碗机仍控制了 70～80％的北美市场。

案例二：福特的金牛座系列汽车



让使用者参与设计


　　80 年代一开始，福特汽车开发它的新车种“金牛座”（TAURUS），也是 典型的变革工程例子。
金牛座车系从开发开始，就扬弃过去研发新车的方法。在以往，新车从
构思开始，就列为最高机密，非公司内部核心人士无法得知任何讯息，只有 极少数的最高级主管及研发设计部门的人，才能参与这项公司最高的商业机 密。人们视此机密的泄露与否，为未来市场的成败关键。公司其他的成员， 往往是到了车子要生产的几个星期前，才可能拿到设计及生产的图样。
不仅如此，每家汽车公司巨大围墙内的试车场，当有直升机飞越时，都
是“停止一切测试”。由此可了解所谓的“新车上市”，是多么一件非普通 人士不得窥其堂奥的事，更遑论让其他不相干的人参与其中了。
　　　　　　　　　新车开发不应该闭门造车 但是这里就会产生一个矛盾。
究竟生产一部新车是要给消费者使用，还是公司少数核心人士使用？如
果车子是生产给一般消费大众购买的耐用消费品，那么为什么每家汽车公司 都是把自己完全封闭起来，进行所谓的“闭门造车”呢？！
　　旧的思维告诉我们，新车研发见光死，机密泄露是代表市场失败的先声， 所以当然是任何人不能越雷池一步；但是，新的思维提出的挑战是，车子既 然是生产给一般人驾驶的，如果过于封闭，等于封杀了使用者最宝贵的种种 建议，因为不论是设计者或生产者，其看法都无法代表这群使用车子的消费 大众。

　　　　　　　　　　两个必须改变的观念 要进行变革工程，就必须“丢掉原有规则”，也就是改变自己的思维模
　　　　　　　　　　
式。金牛座的开发，即是如此。 第一个改变是要“质量第一”（Quality Comes First）。
　　“质量第一”这个口号，在台湾产业界可以说是耳熟能详，大家都做， 只是做不彻底。但福特当时要求“质量第一”，是要“绝对”地被遵守，任 何与此抵触的理由，都只能退居为次要因素。
　　第二个是“一切事情是为顾客而为”（Customers Arethe Focus of Everything We Do）。也就是要求公司内每一个人所作所为，都必须朝向 一个共同的目标：“我要使得顾客满意。”
　　因此，金牛座汽车从设计开始，就引进了质量管理手法中的 QFD（质量 性能设定部署，Quality Function Deployment）。 QFD 就是“倾听顾客声 音”（Listen to the Voice of the Customer），搜集来自顾客，即使用者， 共计一千多个建议，其中选择了四百多个作为金牛座开发时的性能标准及规
格。
　　五年后的 1986 年，金牛座刚问市，就被权威汽车杂志 Motor Trend 膺选 为“年度风云车”（Car of the Year），而且也成为该年的“最佳销售车”
（Top Selling Car），从那个时候到 1993 年，更突破本田汽车的雅哥
（Accord）冠军车地位。

案例三：克莱斯勒的 Neon 汽车
吸取日本长处 美国第三大汽车厂克莱斯勒（Chrysler），在 80 年代后期，同样面临生
死存亡的转捩点。克莱斯勒的想法是，把日本人真正好的东西学到手，所以 他们把本田汽车公司从开发车子到把汽车送到顾客手上的一切过程，进行严 密的研究分析，吸取其中优点。
这样的结果使得克莱斯勒在经营及市场方面，都获得了一次新的飞跃。
　　　　　　　美国车开始就比日本车贵了 1500 元 以前美国汽车业者，开发一部新车的时间是 60 个月，花费金额约为 40
亿美金；而日本则约为 36 个月开发一部车子，所花的钱只有 20 亿。所以 80 年代时，每一部日本车的出厂售价，就已经可以比美国车便宜 1500 元美金左 右。克莱斯勒的努力，将 L.H.车系，以及该公司位于美国伊利诺州与日本三 菱汽车合资的车厂，以本田为学习对象，运用同步工程（concurrent engineering），从设计阶段直到交车，各个阶段都运用这种技术。
　　我问过很多人，为什么所有车子的排气管都是弯来弯去？而且同厂牌、 车型不同，排气管的样式就不同、不能相容。但是从事制造业的人都知道， 这种金属成型管子，薄而难做，可是大家去看每一部车子，都是这样，为什 么呢？后来有一位工程师告诉我：因为在所有零件设计里，排气管是最不重 要的，因此设计人员都是把所有零件设计完了，放上车子之后，才开始利用 底盘剩余的空间设计排气管。从来没有在一开始，就和其它零件一并考虑体 积设计的相容性，都是等车子全部设计完了，再由设计排气管的工程人员， 想办法把这根“多余”的排气管摆上去。这样一来，成本当然很高。事实上
　　
以技术而言，就只是一根管子，根本不必要再去成型什么的，只因缺乏同步 工程的观念，一根管子最后变得非常复杂。
　　　L.H.车只用了 39 个月，比一般 60 个月少了三分之一 而克莱斯勒却有办法用极低的成本，做出这根排气管。L.H.车的开发时
间，从头到尾只用了 39 个月和 16 亿美金。
　　在整个事件的思考重点上，我要强调克莱斯勒的成功关键是，把整个组 织转变为“学习性的组织”。这在变革工程中，是非常重要，且关系到是否 变革成功的一大关键。
　　所谓的“学习型组织”就是一个“独特、传承、充满活力及创业精神的 企业组织”。
　　把自己部门所获得的经验，去传授给别的部门。“传承”在变革工程中 是很重要的一件事，要达成一个“学习型组织”，必须塑造组织里的每一个 人能够自我革心，改变自我的观念。革心，其实就是改变思维模式，也就是 断绝你的老想法，打破传统的思考方式，就是改变自己。
　　抗拒改变是人的天性，但能够成功的人，都是属于勇于改变的人。从一 个人的改变开始，到一个部门、到整个公司的变革，再到企业文化的成型， 这就是一个“学习型组织”的诞生。
以前的观念是，我们部门所开发出来的车子或零件，绝对不能告诉别的
部门，绝对不给别的部门用，因为这是“我的”工作成果。但现在必须改变 的是，我做出了什么最好的东西或经验，甚至是失败的教训也好，要把这些 成果转移到别的部门，或开发别的车子，不需要是同一群人独占同一知识， 而是大家彼此去分享这些资讯、知识。

分享资讯是变革工程中不可或缺的一环


　　1993 年 6 月，克莱斯勒再度推出了新车，在德国法兰克福的世界车展上， Neon 车亮相了。这部在北美及台湾都非常畅销的车子，是 1994 年 1 月才开 始批量生产上市的，2000cc132 匹马力的 Neon 只开发了 31 个月，花费美金
13 亿元。在设计方面，完全符合所谓的“顾客导向”（customer ori-ented），
连婴儿座椅都是附带在后座中间，隐藏式的配备，只要一拉即可使用，达到 又安全、又便利、又节省空间的目的，而且还采前座双人安全气囊设计（air bag）。每一部车，售价才卖美金 8975 元。
　　像这样“便宜又新派”的“新”标准，以往只有日本人才可能做得到， 当日本人在车展中看到这部 Neon 也不禁要摇头，认为非得每部多出 2000 美 金才做得出来，Neon 代表的是一种时代性的价格革命。
　　价格革命是变革工程中显而易见的成果。价格革命的精神不在“降低成 本”（cost down），而是利用思维的改变，进行“避免成本”（cost avoidance）， 也就是如何从根本上避免成本的发生。

案例四：IBM 的 PCC 工厂

蓝色巨人自我解体的成功典范


1991 年开始，电脑业的蓝色巨人 IBM，进行组织改革，以组织重整
（restructuring）的概念，进行组织的解体、扁平、独立再重组。由以往中 央集权的组织结构，转而为独立的许多小公司。1991 年 11 月 26 日，前执行 长约翰·艾克斯（John F.Akers）宣布，要将 IBM 解体为 13 个各自独立的小 公司，让它们拥有完全自主的决策权力，可以放手在市场上与所有电脑公司 竞争，并比过去更接近顾客，更迅速提供满意的服务。1993 年继任的葛斯纳
（Louis Gerstner）更贯彻解体的政策，使得 IBM 在 1994 年终于转亏为盈。 这种以解体方式，让公司之间形成又竞争、又合作的联盟关系，通用电
气、飞利浦、通用汽车，甚至台湾的宏棋电脑，做法都相类似。
　　IBM 的个人电脑公司 PCC 就是解体独立的产物。PCC 在美国得克萨斯州首 府奥斯汀（Austin）市的一个主机板生产工厂，有原来的两大主建筑物中间
的 2400 米，作为主机板的生产线。经过再度内部组织变革后，将原生产线变 为四个 200 米的小事业单位（unit cell），员工从原有 1100 多人减低到 400 多人。
　　　　　　　　　　　五项改变的法则 其实由一条条的生产线转变成一个个独立的小事业单位，PCC 改变的不
只是表面上实体（physical）的大小而已，最重要的是软件的改变，其中的
法则（principle）包括：
　　1.以顾客的需求为最高原则。必要的时候，做必要的事，除此之外无它。 亦即顾客不需要的，我们不必去做出来等顾客上门。如此一来，成本自然降 低，而顾客也不会因不满意而抱怨。
2.完全排除没有附加价值的工作。教育员工不只知道 know how，更要知
道 know why，才能进一步避免成本的发生。例如不必要的会议根本连开都不 用开，更不用提会议上如何进行讨论了。所以让员工知道 know why，就是让 他们学习做该做的事和做对的事（do the right thing），而不是只一味地 把事情做好（do things right），连为什么做这件事、做这件事的意义是什 么，都无法分辨。
3.改变是从自己开始。自发性、有自主性的学习，认真工作也享受工作，
因为有自主权，每一个小事业单位一百多个人可以自行决定这张订单要不要 接？多少钱接？不是 PCC 决定，而是由事业单位，由“我”决定。
　　4.提升质量，摒除浪费。质量的提升不是只有引进好的机器设备，最要 紧的还是操作这些设备的“人”，如何做整体的配合。除非绝对必要绝不会 和以前一样，乱买新颖设备。以机器人（robot）为例，操作机器人也是人， 所以问题出在人的配合上。
　　5.考虑整体利益。不是自己好就好，必须考虑到别人；不是仅有的部分 做好，而是要考量全体，整体系统的完整比什么都重要。
改革最大的成效是每个人都乐在工作 PCC 的法则获致什么样的结果及好处呢？
1989 年改革前，2400 米的生产线只能生产 3 种主机板，1993 年以后，

却能做出 85 种主机板，而且价格与台湾厂商生产的产品相比有很强的竞争 力。每一个事业单位，可以生产 15 到 20 种不同的主机板，其中最为不同的 是，每一个人的分工不再只是做自己的部分，而是去关心整条生产线，在任 何时间内的每一个人，可以去协助另一个人的任何工作，要员工具备有这样 的能力，以及这样的意愿。
IBM 能这么做并不简单，尤其是意愿，这个最难。
　　1992 年和 1986 年相比，PCC 的生产增加了 170％；1990 年与 1992 年的 库存比较，后者减少了 60％；员工数字，由 1986 年的 1100 人减为 1993 年
的 410 人；订单的所需生产日数，由 1986 年的平均天数 20 天，降低到 1993 年的 1 至 1.5 天。以上种种，我必须强调，这不是降低成本的问题，而是完 全拿掉中间过程不必要的成本。
这是 70 年代末期到 90 年代初期，在美国产业界所产生的变革工程。
　　　　　　　　　　　　日本的瓶颈 那么同时间在日本呢？日本发生了什么改变呢？
　　日本在 80 年代后期，也同样碰到工业化社会的瓶颈，与十多年前美国工 业界的问题如出一辙。所以这几年日本景气萧条，不单纯是 80 年代泡沫经济 的结果，事实上乃工业化大量生产的竞争优势无法再发挥。
1995 年我到日本参观通信产品大哥大的装配厂，发现以前日本人大量投
资的机器人都拆掉了，而改为人工装配，为什么呢？因为现在产品的样式太 多样了，一种大哥大的款式很快地被消费者喜新厌旧的心理淘汰，大量生产 的模式不复存在。日本人也发现在电脑、通信产品方面，其原有的低成本竞 争优势相继被美国人迎头赶上，像美国的康柏（Compaq）公司，其产品竟能 在日本以接近 NEC 个人电脑一半价格出售。所幸日本人尚未有全盘接受外国 产品的习惯，否则日本企业面临的危机更大。
日本产业界无法在资讯化社会及顾客导向时代来临时，及时转变过来的
关键因素，在于资讯科技（information technolo-gy）。虽然我们了解日本 在资讯科技有极多的突破，也不乏有表现很优秀的企业，如花王企业的战略 情报系统（Strategic In- formation System，简称 SIS），但绝大多数的 企业各自独立的优秀系统很多，然而却未做好系统整合（integration），而 美国在这方面，其量上的比例至少高出日本六倍之多。
日本在电脑网络资讯整合方面（network）的保守心态，肇始于传统以来
就业伦理观念所形成的大企业病。
　　　　　　　　　大企业病造成变革的困难 日本的大企业病非常严重，其阻碍进步和变革的程度，与台湾的官僚体
系颇为相似。1984 年美国电报电话公司 AT＆ T 的被强迫解体，可以说是对 过去“大就是美”的经营哲学提出了警告。而 1991 年 IBM 的自我解体，是真 正宣告“大就是美”的时代的结束。因为在大企业中，我们发现了以下几个 像癌细胞一样的事实，正吞噬着过去企业赖以生存的基础：
　　1.只见制度，不见人性。人成为制度的奴隶，所以企业愈大，法令规章 愈多，久而久之就把自己绑死了。
　　
　　2.人事成长，而非业务成长。造成冗员太多的企业内失业现象，可惜的 是这些“冗员”，曾经一度都是公司的优秀人才，但因缺乏再充电和环境的 实际磨练，结果只有一再地耗损，组织生产力于是日渐低落。
　　3.事情做好，而非做该做的事。大组织强调分工与负责，就是把工作职 责说明书上的事做好就好，无法鼓励员工自觉发挥弹性及补位的加强效果。
　　4.危机讯号来自外部，而非内部。大企业病最可怕的是明明得了癌症， 最高阶层偏偏是最后才知道。
　　5.勤于内斗，怯于攘外。组织愈大，政治气氛就愈浓厚，每个人会为保 有自己既得的利益拼命，却不会为顾客满意或组织使命而卖力。于是决策常 成为私利、权利和人情的妥协产物，而非理性的产物。
　　大企业病在过去 know how 的时代，尚能解决问题，但是进到 Know Why 时代，那个存在的鸿沟实在太大、太深，要跨过去太难了，必须彻底地改变。 连日本人也认为，要完全地转换过来，至少也得花上五六年的时间。
　　自从美国前麻省理工学院韩默教授（Michael Hammer）及钱辟教授（James Champy）发表《变革工程——企业再生的蓝本》（Reengineering the Corporation——A Manifesto for BusinessRevolution）一书以来，每天可 以在日本数百种杂志，以及好几个电视频道中，直接看到 reengineering 的 外来语，其出现的频率之高，可以说任何别的字眼都比不上，而有关 Reengineering 的单行本就多达四十几本。由此可见日本企业是那么急于自 我调整、自我改变，用变革工程治疗他们的大企业病。
改变常态 从美、日企业在国际竞争舞台上的起起落落，可以充分体会到环境的无
常，变动才是本质。因此，我认为永续经营的驱动力就是“变”。
　　因为它们都已经显示：变化带来的巨大挑战，我们所面临的问题绝不是 小问题，而是威胁公司生存的大难题。一项调查显示了美国企业是如何看它 们的未来的。（如下表所示）结论显示，越来越多的企业认为不但要改变， 而且要持续地改变。
1970 1993
不必改变（No Change） 60％ 1％ 阶段改变（Incremental Change） 35％ 24％ 不断改变（Continuous Change） 5％ 75％ 而正如本章所举的例子，“变革工程”（Reengineering）是美、日诸多
企业采取应变的管理趋势。最近的一项调查报告指出，在访谈将近 500 家美 国企业及 124 家欧洲大公司时，结果显示 69％的美国公司及 75％的欧洲公 司，目前都已着手进行企业的变革工程。至于那些尚未进行的公司中，至少 有一半打算引进这种管理手法。
　　为什么“变革工程”会成为企业厉精图治的惟一救星呢？因为从 80 年代 开始，美、日企业或多或少都尝试运用组织重整（restructuring）、企业减 肥（downsizing）、改善（kaizen）、流程精简（Lean Operation）等手法 进行改革，也收到一些效果，直到韩默博士等提“变革工程”（reengineering） 理论后，企业界才发现原来这些手法都是“变革工程”的一部分。但我认为 他们所谈的“变革工程”只是摸到一些皮毛而已，因为大家都误以为“变革
　　
工程”只是流程的问题而已，而我认为它是一种哲学、一种心法，而不是手 法。只从技术面看“变革工程”，根本无助于解决今天企业碰到的问题。所 以，尽管有那么多的公司想引进“变革工程”，但大多数都失败了。所以， 才会有人认为“变革工程”会像其他的管理科学有可能过时。可是，我谈的 “变革工程”永远不会过时。
我认为“变革工程”和其他管理理论不同的地方在于：
1.它具有“破坏性”：从思维模式的变革开始。
2.它具有“建设性”：它必须用全新的思维模式来开创。
3.它必须经过前两个步骤交替作用而达到与众不同的境界。 也就是说玩没有人玩过的游戏。这种说法，我相信也没有人说过。 “变革工程”的英文 reengineering 就能够诠释它的意义。 所谓“工程”（engineering），是指从无到有的过程。例如我们要造一
架飞机，从构思、设计、画蓝图、试做、实验、生产、装配到正式启用，整 个过程就是“工程”。而所谓“变革”（Re）是“重新、再来”的字根，有 赋予活力的意思。
　　简单地说，“变革工程”就是要放弃现行的做事方法（系统），重新再 出发。因此，重要的事是不能依常识判断以及自我设限，认为“我”不能这 么做、“我”不能这样改变，而是想要如何才能让“顾客”满意，一切的做 法必须以“顾客满意”为目标、为起点。
今天，所有的企业都面临无法适应环境快速变迁的问题，产品或组织必
须重新设计、重新建构、重新研发。例如生产方法过去用焊接，现在可改为 一次成形；产品材质原来是钢骨结构，现在可尝试以复合材料替代；研发步 骤从前必须循序渐进，现在可借电脑科技同步进行。这些都是“变革工程”。
结论 最后，回到本章的结论，为什么企业要进行变革工程呢？最简单的答案
是，如果你不改变，绝对会失败，因为用过去成功的方法，已无法应付面对
的挑战。而如果你去尝试改变，虽然不一定会完全成功，但至少可以不完全 失去成功的机会。
换句话说就是，改变的话，在未来有成功的希望；不改变，就注定失败。

第二章 变革工程的意义


变革工程（reengineering）最简单的说法是：放弃现行的做事方法（手腕），重新 再出发，但最困难的是放弃过去成功的做法。
石滋宜


　　目前美国企业出现复苏的景象，我认为很大的因素是来自导入所谓的“变 革工程”（reengineering）。有人认为这股风潮是受到韩默教授及钱辟教授 写了《企业改造》这本书的影响，但我们并不能说韩默及钱辟即为“变革工 程”的开山鼻祖，因为这和许多经营管理的学说一样，是企业先实践，而后 才有学者将之整理为一套理论架构。
　　不论是美国或日本，从以前到现在，都有一些公司做过变革工程的工作。 或许他们并不使用 reengineering 的字眼，但精神、手法和成效等，却是变 革工程。像美国的通用电气、克莱斯勒汽车、日本的大和运输（宅急便）、7
—Eleven 等许多具有先见之明的企业，都曾执行过变革工程的改革手法。 韩默是首先将这些企业因应环境剧变的革命性作为，观察其共通点，汇
集成若干项的经验法则，而整理出一套变革工程的管理学说。不过，我认为 他谈的不够彻底，我希望能综合多年来在企业实际辅导和工作的经验，以更 宏观的观点来谈变革工程。
在谈变革工程定义之前，我想先谈分工理论的诞生及被取代。

近代分工论真正的实践者——泰勒


　　亚当·斯密在 1776 年发表的《国富论》一书里，曾经提到如果用十个人 分工去做针，那么十个人一天可以做出 48，000 支针，如果不分工一个人做， 从材料到成品一天顶多只能完成 20 根针。这是最早提出分工可以增加产量的 理论，但因斯密本人是哲学家，而非工程师，书中所叙述的，也只是现象， 而非方法，想学也学不来，因此这种说法在当时并未引起重视。
但到了 1851 年，第一次将分工理论应用在枪枝零件的生产与装配上，亦
即标准的零件出现了，这就是所谓美国的大量生产系统。到了 1914 年亨利·福 特的 T 型车开始批量生产，于是人类史上装配线（assembly line）的时代终 于来临。在那时，只要你做得出产品，就可以卖出去，问题是根本来不及生 产产品来供应市场。
　　不过，严格地说装配线的出现，应归功于工业工程鼻祖泰勒（Frederick Winslow Tayler）博士所提出的“科学管理”（scientific management）。 泰勒的科学分工，是把工作加以步骤化、细分化，使每一个人只要专注于自 己这一部分的工作，把自己这部分完成即可，亦即“reducing each job to its smallestparts”。有人批评它违反人性，其实它也有人性化设计的一面，这 是为了因应当时美国的移民文化，使来自各地、语言不同的移民，能在最简 化的步骤下，不必使用语言沟通，而且教一次就会做，也不必去了解别人做 些什么，这种分工方式在当时是非常重要及必需的。
　　以福特 T 型车为例，在 1914 年装配线导入之前，一台车子的造价要 850 美元，但大量生产之后，只要 290 美元。假如换算成 90 年代的币值，那就是
12，000 美元与 4，100 美元的差距，这是距离我们八十多年前发生的巨大变

革。
　　第二次世界大战的爆发，更促使大量生产的标准化运动推向极致，美国 军舰、战机和武器生产的数量、速度，令其他同盟国瞠乎其后、难以置信。 以分工的标准化大量生产，固然有其时代的必要性，但不可讳言，工业 化社会的单调逻辑，缺乏人性化的设计，使人的存在失去意义。当你问及一 位汽车生产线上工人，他所从事的工作是什么时，很可能回答的是“我是装 玻璃窗的”，而当你问及另一位所获得的答案则很可能是“装轮胎的”，这 些人已经忘记自己做的是汽车，是一辆会动的车子，而不是一扇好的窗子或
一个好的轮胎而已。 这点是非人性化社会的共通现象，生产和生活方式随着工作的单一化，
而失去活力及乐趣。卓别林电影《摩登时代》所讽刺的，就是一个被严格要 求重复生产动作，及速度落后的官能焦虑后遗症。
　　所以，从工业化社会进入资讯化社会的意思，并不只是生产方式的改变 而已，而是从原来非人性社会进入到讲究个人品味、感觉、个性、弹性、美、 价值等人性元素的社会。当然，这也意味着我们不能再沿用过去的想法和方 法——“我只要有，偶尔故障没关系”。这种想法，是源自以往物质较为匮 乏时的观念，它的缺点是厂商埋头于大量生产，而不注重品质的把关，这也 是近二十年来美国工业衰退的最主要因素，因为“一直有人买”，所以养成 老板们只要解决“如何以最快速度制造出来”的问题，而将赚钱与其划上等 号的习性。
　　　　　　　　习性一旦形成了，就很难改变 习惯是一种因，你现在种下的因，就将会是未来所收的果，很快，不出
几年就可以看到它的影响。同样，在导入变革工程的时候，如果观念错误也
会是如此。 有人认为，变革工程就是流程改造，所以花了许多力气在缩短工作流程。
但其实问题可能不是出在流程处理的速度，而是出在系统与制度的设计。一
项工作要经过许多部门的协调与核准，如果这些工作都是必要的，那么就算 每个部门处理的时间缩短或加快又有什么用？再拿搭铁路自强号为例，从台 北到高雄正常要停九个站，就算每站停靠时间缩短，搭乘时间最快也要四个 半小时，要真正缩短通车时间，恐怕必须从每个站停靠的必要性检讨做起。
变革工程就是改变游戏规则 什么叫作“变革工程”呢？早在距今十五六年前，“变革工程”便已出
现在管理学的词汇里，但并无固定的定义，以我的经验而言，若是把它解释
成一个人人都可以直接明了的意义，那就是我最常讲的一句话——改变游戏 规则。
　　十年前人人争相传诵的《追求卓越》（In Search of Excel-lence）一 书作者汤姆·彼德斯（Tom Peters），在 1993 年 10 月又完成另外一本《解 放管理》（Liberation Management），他在这本书的扉页写道：“在纳秒的
90 年代，组织必须解体。”
何谓纳秒（nanosecond）？纳秒是 10-9 秒，比我们常谈的“微秒”10-6

秒更快、更短暂。彼德斯以此来形容 90 年代，一点也不夸张，因为 90 年代 变动之快速是前所未有的，我认为只有原子弹的爆炸才能比拟，这点看法正 和彼德斯不谋而合。
　　而彼德斯所谓的“解体”，其实就是进行重组（restructuring）。重组， 不仅是消除弊病或解体成一堆独立自主的小企业，同时更是彻底的改造。不 过我觉得重组也好、解体也好，都不如“变革工程”一辞涵盖的意义广泛。 从思考开始，它既能阐明重组改造之意，又能涵盖“业务流程改造”（business process reengineering）的部分涵义。
　　精确一点说，变革工程可以定义为“为达成企业或组织永续的发展， 掌握社会、环境的脉动，不断地变换思维模式，重新设计经营事业的流 程及相关的活动。”
　　“变革工程”并非指发展形态与大小的改变，而是整个组织思维模式的 改变、作法的改变以及处世态度的改变。换句话说，是企业价值观及文化的 改变，和过去完全不相同，所以我用了简单的“改变游戏规则”这句话来说 明。
　　拿掉传统的、习惯的、既定的思维模式，用更高层次的想法来面对问题 与解决问题，这就是“改变游戏规则”。有个著名的实验是这么做的：将一 只青蛙放进一锅热水中，它一下就弹跳出来。但是，如果是把青蛙放进一锅 正准备加热的冷水中，那么它会悠游于锅中的冷水，慢慢地冷水变成温水， 随着水温愈来愈高，青蛙的行动愈来愈缓慢，最后就在锅中的沸水里被煮熟 了。
我们将这个现象称为“煮熟青蛙并发症” 人的命运也是如此，我们常沉湎在传统的思维模式中，不愿承认环境改
变，一味地以老的想法做事，最后也可能会像那只无力跳脱沸水的青蛙。
　　前人有句名言“习惯若不是最好的仆人，便就是最差的主人”，我们之 所以有今日，全是习惯使然，若想拥有和先前截然不同的人生，那就非得有 巨大的改变不可，这道理在个人人生和企业身上都是一样的。
通常，人会改变有三个主要的理由：
　　1.遭受到突然的冲击（shock）。例如：有亲人意外丧生、突然被解雇、 突然被休妻、突然被休夫??
2.演变（evolution）。如达尔文提出的“进化论”，对环境的变化逐步
地适应，或者如前述的“煮熟青蛙并发症”。
　　3.改变游戏规则（changing the game）。主动出击，预先洞悉环境的变 化，采取棋先一着（anticipation）、创新（innovation）、改变策略的行 动（strategic change）。
　　大部分人的改变是被动的，然而被动的改变总是相当痛苦的，所以人常 会抗拒改变。有人说，只有婴儿尿湿了，才会喜欢接受改变，以大哭表示要 换尿布。事实上，人在小时候最容易接受改变，父母说什么、老师说什么， 都听得进去，长大了反而比较有定见。
　　此外，人抗拒变化的另一个主要原因是来自恐惧，不知的未来比“痛苦 的现在”还要可怕，虽然对现在很不满意或很痛苦，但是改变现状后不知会 变成如何，这更令人恐惧，因此宁可维持现状，不敢改变、不愿意改变。
　　
　　但是，我们要知道今天我们面临的问题是因为我们没有改变所产生的。 不改变不但没有机会，连生存都会成问题。
　　我的好友游伯龙教授钻研人类的行为科学多年，他将束缚我们想法、做 法、判断能力的限制称为“习惯领域”（habitual domains）。他认为每个 人都有自己的习惯领域，并形容它就好像“龟壳之于乌龟的关系”，也是我 说的“既定的思维模式”。
　　一个人如果要成长，就必须努力打破自己的习惯领域，也就是跳脱既定 的思维模式。如果领导者能够了解思维模式对成长造成的限制，并努力去改 变它，就可以突破自己成长以及企业成长的极限。著名的国画家李可染先生 一直从事中国画的变革，独创出用重墨、浓墨的泼墨山水画，为了打进传统， 虽然已经成名，年届四十还拜齐白石、黄宾虹两位名家为师；为了突破自我， 七十岁还登黄山写生。他的座右铭是：“用最大的功力打进去，用最大的勇 气打出来”。我想他能在画坛有如此杰出的成就，正是人如其言的缘故，非 常值得我们每个人学习。
　　　　　　　　　　　变革的五门心法 那么，究竟要如何进行组织的变革工程呢？我认为有五个关键，组织的
领导人和成员必须把它当作心法来修练，分别是“思维模式的改变”（paradigm
shift）、“顾客满意”（customer satis-faction）、“人员的活性化”
（empowerment）、“系统思考的流程改造”（system think for process shift） 及“资讯科技的运用”（information technology），这五门心法环环相扣， 互有关连，兹分别说明如下：
1.思维模式的改变（Paradigm Shift）
　　环境不停地改变，而且变得越来越快，我们以不变应万变只会使自己陷 入困境，因此必须比环境变得还快、还早，如此才能掌握主动，亦即由自己 来解决问题，而非变成问题的一部分。转换思维模式才能扭转命运，人的一 生是由他的想法而界定的，企业也是一样。
2.以顾客满意为目标（Customer Satisfaction）
　　思维模式应朝哪个方向改变？从生产导向转到市场导向是不够的，顾客 导向才是企业必须努力的终极目标，因为我们不是因为必须存在而存在，顾 客满意才是企业存在的惟一意义。以最简单的数字来说明，据统计，要增加 一个新顾客的成本，比维持一个旧顾客的成本高出 5～6 倍。而每一个顾客抱 怨背后，代表着 26 位相同抱怨的顾客。因此，当错误发生时，绝对不要轻视 它，对企业也许只是某位顾客的小问题，但对上门消费的顾客而言，却不是 如此。顾客不满意，他也许不说话，但可能永远不再上门；没有顾客，企业 就没有永续发展所需的收益与利润，所以，“顾客满意”是今天每个企业及 组织应该共同追求的终极目标。
3.人员的活性化（Empowerment）
　　企业的变革会遇到许多难以克服的困难，如果在这里工作的每一个人不 能主动、积极、有创造力地解决问题，变革就会失败。所谓活性化，就是每 个人都能主动、积极、有创造力，员工需要有“这个问题就是我的问题，不 是别的部门的问题”的想法。今天的组织必须丢掉泰勒的工作细分化的想法 方式，让每个人不只做自己部分的事，而要能共同构筑组织整体的远景。不
　　
要再是装轮胎的永远是装轮胎，永远不知道别人在做些什么，根本就忘了自 己正在制造一部汽车。
　　其实也就是要认知“变革对我有着莫大好处”。我常说：“为别人着想， 你会获得最多。”变革能提供更好的服务，对组织内的员工以及外部顾客而 言，是一举两得的事。我认为员工如果能把变革的成效和个人利益产生相关 连的认知，那成效一定相当可观。毕竟“自己快乐，不如给人快乐。自己常 快乐，身体一定健康，身体健康，人就会长寿。因此，帮助别人就是给人快 乐，使自己健康、长寿，也就是人生中最幸福的事。”（介寿二厂周远元厂 长说的）
4.系统思考的流程改造（System Think for Process Shift）
　　变革不能只站在自己的位置上，让“屁股指挥脑袋”（大陆的一句名言）， 否则组织活性化了，大家都有自己的想法，反而出现本位主义，各搞各的， 常常形成“部分最优，而全体不优”的结果。就像有时候你在一个步骤流程
（process）中多花了一些钱，但对整体而言，可能却省了很多的钱。相反， 极有可能你认为在一个流程中省了一些钱，却反而造成了组织很大的浪费。 我在 GE 公司服务的时候，曾发生类似的事情。某个部门为了省一点钱，就把 产品里原先所使用的芯片，换成功能相同但价格比较便宜的芯片，结果造成 产品故障率大增，顾客抱怨，东西也卖不出去，最后还得再更改设计，换回 原来的芯片，钱损失事小，顾客对公司产品失去信心才严重。所以，每个人 应该把自己提升到企业整体决策层面来看事情，才不会闹出笑话。
5.资讯科技的运用（Information Technology）
　　由于电脑科技的日新月异，有革命性的变革，必须能善用革命性的工具。 事实上，懂得如何应用电脑的人，会比发明或生产电脑的人赚更多的钱，运 用战略情报系统（SIS.Strategic Infor- mation System）去掌握顾客，才 能创造出数十倍、数百倍的价值。
尤其今天不能只谈分工，我们必须进到学习 know why 的阶段，分工太细
反而会在资讯化社会中，形成人与人、部门与部门之间的壁垒。现在社会更 需要什么都懂的通才型员工（Generalist），许多分工的执行工作，已经成 功地被电脑所取代，很多原本需要去学的技能，已经由别人代你去研究完成， 并借着电脑专业人员写成的“专家系统”软件输到电脑里面了。
在资讯化社会，我们需要的是较少量专精的技术人才（specialist），
借由他们的研究整理，给大多数使用电脑的通才型人才，这是知识
（knowledge）的转移，非常重要。借着电脑，知识被转移，借着学习型的组 织，知识被传承，这是变革工程最基本的驱策力。
　　以上五门心法，企业必须当作日常功课，一遍又一遍地勤加修练。修练 的功夫越深，体会就越多，变革的成果就越显著。
活性化的组织 变革后的企业组织将打破原来僵硬的阶层式组织，重新恢复为一个有活
力的生命体，即活性化。但并不意谓你必须丢掉原来的事业，去发展另一个
全新的事业，而是如何利用变革工程的精神及其手法，达成你既存事业的活 性化，并能够强化日后生存壮大的契机，即新事业的开发。我们不可能也不 必要丢掉原有的事业，因为它是一个很重要的奶瓶，一个哺育新事业的奶瓶，

将来要长大、要多角发展，全得靠原有事业的奶水供应养分，而要使这个奶 瓶内的奶水源源不绝，就必须进行既存事业的活性化（focusing core business）。
　　而活性化的企业，并不是一般刻板印象中的“认真”的企业，我不认为 日本丰田汽车对员工的要求，把已经挤干的毛巾要硬拧出汗水来的观念是恰 当的。
　　未来社会是资讯化的社会，是人性化的社会，我预测也许再过数年，泰 勒的工业分工方式，将完全被未来社会所排除。因此光靠员工的勤勉奋斗是 不够的，我们更需要的是有前瞻眼光和有创造力的员工，可以容易地接受新 的事物，消弭冲突，将外来环境的刺激，转化为创意的激发，这种状态才是 活性化。
　　
第三章 第一门心法：思维模式的转换



开发新的观念并不困难，难的是从旧的观念跳出来。


经济学家凯恩斯



环境一直在变化。例如顾客需求愈来愈高、愈来愈多样化，造成竞争激
烈。科技日新月异，资讯成为致胜关键，国际间已经没有国境。人口结构和 以前大不相同，各方面也强调自由化。讲求知识化的现代社会，产品和服务 要求高质量，服务业逐渐受重视，环保更是事关人类存亡。
　　这些变化导致竞争关系、业界构造及产业结构丕变。跟不上时代脚步的 企业，尤其是大企业，面临如此多变的环境，如果不让组织活性化，并开发 新事业，就会面临被淘汰的命运。
改变思维模式的必要性 任何一个系统都有它的成长极限，此即 S-curve 理论。一个组织成长了
一段时间后，就开始忙于喂饱市场，扩大销售量以确保利润，殊不知追求市
场占有率的时代已经结束，企业正
任何一个“系统”都有它的成长极限（Limit of Growth），也就是说每个“Paradigm” 也都有其成长的极限。


面临危机。此时多半的企业会设法重整组织，避免企业衰退的命运，例如缩 小不划算的部门、停止赔钱的生产线、节约经费、要求中级主管提早退休等。 但是重整组织只能暂时解决问题，因此成长曲线终将下降（如图 3－1 所示）。 最好的方式是在企业达到成熟期时，即在企业尚未出现问题前就转换思 维，由一个思维模式跳到另一个思维，就能没有成长的极限（如图 3—2 所
示）。
　　所谓“思维模式”，源自于希腊文 paradeigma，有理论（Theory）、样 板（model or pattern）、假设（assumption）或者参考架构（frame of reference）等意思。
亚当·斯密（Adam Smith）在《意识的力量》（Powers of theMind）
一书中，对“思维模式”的诠释是：“我们对世界认知的一种方式，就好像 水对鱼一般，思维模式所诠释的世界，帮助我们去预测他人的行为。”
　　而更重要的一句话是：“当我们身处在一种思维模式中，就很难反映出 另一种思维模式。”
　　《未来优势》（Future Edge）作者巴克（Joel Arthur Barker）对思维 模式下了一个很好的定义，他说：“所谓思维模式就是一组规则和限制（成 文也好，不成文也好），它包括两件事——它建立或定义了我们思考的界限， 以及它告诉我们如何在这界限的范围内追求成功。”
我也对思维模式下了一个简单的定义：“它是一种习惯的游戏规则。” 就好像篮球比赛时，你必须用篮球的规则去得分，如果你突发奇想，把
篮球当足球踢，你就会被判犯规。 在人生的球赛中，我们经常被灌输、被教育须遵守前人的游戏规则，虽
然这有助于秩序的形成，但往往因过分地因循旧制，而失去创新的机会。

　　组织变革最大的阻碍原因在于组织内既定的游戏规则。要做到组织活性 化和开发新事业，必须采取的策略是“改变游戏规则”。改变游戏规则要先 从改变个人意识做起，连带着影响个人行为、甚至组织行为，接下来事业结 构也会跟着改变，最后企业体质会彻底转变。组织变革绝不是组织大小的改 变、功能改变或系统改变，最重要的是组织文化、企业文化的变革。如此一 来，不仅个人可以无限成长，还可以让组织成长，并达到社会和国家成长的 目标。
　　一个企业如果不做新的尝试，绝对无法获得永续生存。假如怕失败，则 企业永远无法做新的尝试，但如能改变思维模式，像爱迪生发明灯泡时，用 了上万次方法，有些人笑他“失败”了上万次，但是爱迪生说他不是“失败” 上万次，他只是试