了上万次方法，知道用这上万次的方法制造不出灯泡。爱迪生的思维换了上 万次，终于发明出电灯泡。如果不试，一点机会都没有。因为要试，当然该 放弃老套的做法，用全新的方法不断尝试。人类文明的演进，亦是如此，（如
图 3—3 所示）从牛顿的万有引力说，到爱因斯坦的相对论，带动人类文明二 次跃进，现在新科学必从意识与物质融合，才能带动第三次的文明跃升。
　　　　　　　　　在不需要改变的时候改变 永续经营的驱动力就是“变”，而且不是在不得不变的时候才变，而是
提早变，问题尚未发生时就变。企业绝大多数都在财务重大亏损出现后，人
财的流失之后才想变。想要变必须要投入资源，但此时资源已有限或流失， 想要变缺乏能量而增加变革的困难，因此变革最好的时机是在成长期中。在 成长期中，资源很多（人力、资金及时间等），变革成功的机率非常高。但 很不幸的是绝大多数的企业都是被迫没有路可走时才想变。GE 和 IBM 是一个 非常典型的对比。
我们的组织突然受到重创，可能会激励我们有一番改革，事情还会出现
转机。但是环境假使是慢慢恶化，当事人浑然不知，就可能导致彻底的失败， 在这个世界上永远消失（这正是典型的“煮熟青蛙并发症”）。
例如，美国 GE 公司在没有非变不可的时候就变革，所以能从容地花十一
二年的时间裁撤 15 万人，IBM 却因来不及了、不变不行了，才在二年的时间 内不得不裁员 20 万人，引起的反弹大，效果也不如 GE 佳。
　　又如政府机构，如果早二三十年就逐步实施行政改革，今天早已步上轨 道，但累积到现在才改，就会很累。
　　1981 年威尔许（Jack Welch）继任 GE 公司总裁职位时，这家公司的业 绩表现还很好，没有人认为 GE 非变不可。所幸威尔许眼光过人，知道环境已 在改变，进行大幅整顿。否则如果墨守成规、安于现状，就将被时代的潮流 所吞没。《GE 传奇》（ Control Your Destiny or Someone Else Will） 中指出，GE 裁员的数目，包括自动离职或被遣散，合计约有 15 万人以上。 有人谑称威尔许为“中子杰克”，就是讽刺他把人裁光了，只剩建筑物，与 中子弹没两样。威尔许接掌公司时，员工总数约 42 万人，到 1992 年底，GE 的员工总数只剩下 268000 人，而且这个数字在继续下降。GE 为了使较少的 员工掌握逐渐成长的企业，设计了新的组织结构，增加每个主管管辖范围，
　　
促使员工充分授权、不做不必要的工作。1981 年以来的财务成绩证明了 GE 求变的策略奏效。十一年间年营业额由 270 亿美元增加为 620 亿美元，净利 也由 15 亿美元增加到 47 亿美元。
　　反观 IBM，因为没有改变，虽然它的营业额超过 GE，IBM 是美国第四大 公司，GE 则是排在第五，但 1993 年 IBM 亏损 58 亿美元，1994 年则亏了 80 亿美元，创下“历史上单一企业最大亏损”的纪录。原因是不知改变，改变 太慢，而更主要的原因是组织的自满文化。
　　不能随机应变、不能调适自己的企业不可能生存，他们会成为被接管、 购并的目标。现实非常残酷，现在不采取有效的任何改变措施，任何企业都 可能被变化毁灭。因此企业必须掌握社会的脉动，不能与之脱节，否则企业 的价值认知错误，跟不上时代的变化，就可能事倍功半。
　　　　　　　　　跳脱成长的迷思（myth） 世界上所有的系统都有缺点，不论哪个国家、企业，都有成长极限，每
个思维也有极限，但是我们如果转换思维，亦即由一个思维跳到另一个思维，
不是在一个思维里面钻不出来，就没有极限发生。

让我谈谈一个有趣的故事：


　　日本 SON（索尼）是一个创新能力极强的公司，它们的研发人员早在 1975 年，就发明了镭射唱片，但 1976 年却决定放弃商品化。原因是他们依旧以
12 吋唱片尺寸做镭射唱片，但它可连续录音 18 小时的音乐真是头痛的问题。
同时经过计算，一张唱片至少要卖 200 美元才够本，这么高的价值，市场是 很难接受的。故认为镭射唱片没有商品化的价值。
在三年后的 1979 年，荷兰飞利浦（Philips）写信给 SONY，告知他们也
开发出镭射唱片，希望能和 SONY 谈一下标准尺寸的问题。
　　如果 SONY 是美国公司，其反应一定是回绝飞利浦，告诉他们不必再浪费 时间。但 SONY 是日本公司，它不动声色，看看飞利浦葫芦里卖什么膏药？ 因此，飞利浦派了一组人员来到日本，SONY 请他们先谈开发镭射唱片的 经验，飞利浦人员就拿出一张只有 4.5 吋的镭射唱片出来解说，SONY 人员大
吃一惊，问这个尺寸是怎么决定的？
　　飞利浦人员就告诉 SONY，镭射唱片研发小组的召集人是交响乐迷，他曾 问他的朋友柏林爱乐交响乐团的指挥卡拉扬（Herbert von Karajan），唱片 该多大？
　　卡拉扬不假思索地回答：“现在的唱片都太小，如果你不能将贝多芬第 九交响曲放在一面上，就不够大。”
　　所以，他们回去把贝多芬第九交响曲录成单面，就是现在我们看到 4.5 吋大小的镭射唱片。大家一定没想到，贝多芬在 172 年前所作的曲子，竟然 决定了现代镭射唱片的大小。SONY 也因为没有放弃和飞利浦面谈的机会，以 致可以共享在镭射唱片市场开发出来的巨大利益。
　　SONY 虽然创新能力很强，但研发人员竟然只想到空间，没想到时间。如 果让飞利浦单独宣布 4.5 吋标准，将来在镭射唱机、唱片市场哪有 SONY 的立 足之地。
　　
　　像 SONY 这样的公司也会有思考的盲点，这就是受限于既有的思维模式。 多数人害怕尝试新事物，习惯因循传统和前例，因为这样最保险，这也 是许多大企业的通病。但是老是认为以前的做法理所当然，这样人类的创造 力就会被扼杀，思想、行为永远摆脱不了传统。我们必须挑战旧思想，重新 思考行之已久的游戏规则，寻找新的解决之道。例如在商场上竞争，一般企 业只想到该如何赢得这场战争，却没想到该不该打这场仗，如果换个战场，
情形会不会更好？ 许多企业也知道要改善问题，因此会略微改变现况，例如改变商品包装、
名称等，但这只是局部治疗，头痛医头、脚痛医脚或没有对症下药的改革方 式，都不算求“变”。
　　思维模式如水之于鱼，在很多场合无法察觉，当人们处理事物时，它藏 在潜意识中，但却能决定人们的所作所为。人在不自觉的情况下，所作所为 都受思维控制，但是如果这个思维没有办法达成我的目的，就该把它丢掉。 话虽如此，要让自己推翻自己既有的思维模式，会遭遇心理上的极大阻 碍，尤其读书愈多、愈有经验的人，愈难跳出这个界限。克服这个困难的惟 一办法就是透过学习、训练，变成愿意改变的人，用新的眼光看事情，或是
站在外行人的角度解决问题。 有时专家因为懂得太多而不敢轻易地问问题，反而会找不出问题的解
答。专家的专门知识当然令人推崇，但是当今的环境变化太快，应用过去的
理论不一定能找到解答。在观察事情时，必须总是把自己当作初学者，用新 的眼光来看事情，不怕犯错会被嘲笑，才不会为自己过去的知识所蒙蔽，下 主观的结论。
在中国成语中，有一个相当有意思的故事叫作“刻舟求剑”。从前，有
人在江中遗失了一把剑，他赶快吩咐船家在落剑的舟上刻一道记号；别人问 他为什么？他说，这样靠岸的时候，只要凭这个记号，就能下水捞得遗失的 宝剑！
彼得·圣吉（Peter Senge）在《第五项修练》（The Fifth Dis-cipline）
一书中也提到类似的故事：一个路人遇到一位醉汉在路灯下找他家的钥匙， 路人想帮他，于是问他钥匙在哪里掉的，醉汉说是在他家的门前掉的，路人 问他为什么在路灯下找，他说因为他家前面没有灯。有灯光的确容易找，但 是问题不出在那里，再容易找也无济于事。我们平常遇到问题时，也常用最 显而易见、最容易、自己最拿手的方式解决，殊不知问题不一定出在那里， 解决方式自然也就不妥当了。
　　我们看到的是我们想看的，我们不想看的，反而别人看得到，因为我们 受我们的习惯领域、我们的思维所控制。惟一的解决方式就是打破思维模式， 才能扩大视野，看到别人看不到的。打破思维模式并非易事，必须下很大的 工夫，必须学习。
学习引导改变 由于愿意学习就是迈向改变的第一步，因此学习是改变最重要的事。学
习可以产生新的经验、新的能力，使人在面对问题时会想到许多种解答，而
不是像现在的教育，把人训练成相信一个问题只有一个答案，造成眼光狭隘， 排斥他人。而且学习的目的是不仅在于知道，还要应用知道的东西，才能产

生结果。 在这里先提出组织变革一个很重要的观念，就是要使组织中的人活得更
好、更有尊严，让他们好好发挥创造的能力。 我们不能强迫别人学习，但是我们能创造一个好的学习环境，可以激励
人们一起学习。如果组织变革不能提供一个新的环境，不给员工一个表演的 舞台，就无法说服人接受变革、要他们在台上表演。
　　学习应让人的想法和意识改变后立即付诸行动。行动改变了，习惯、人 格、命运都会跟着改变。换句话说，命运改变起因于思维改变。有了自己的 目标，坚信自己的命运操纵在自己的手里，大家就会主动学习。如果学习是 被动的，就太辛苦，也不会有效果。
　　当然，人不一定要学习才会改变，但是如果不是学习产生的改变，无论 是受到突来的冲击，或是在安逸中不知不觉地被陷害，都会付出极惨痛的代 价。先知先觉，在事情未发生前改变才是良策。
　　　　　　　　　　　　学习性组织 学习有三个层次，首先是个人学习，接下来是组织学习，最后才是学习
性的组织。
　　学习性组织关系着我们的思考方式，我们真正想要的以及我们彼此相互 的影响和学习。组织中的成员不断地一起学习如何学习，使得我们的能力增 强，开创出我们真正想要的成果，在过程当中培育出新的思维模式，有共同 的抱负而不受束缚。
彼得·圣吉强调创造性学习的重要性，他认为人类最在意的是内心的需
求，活着并非仅为生存，而有强烈的创造欲望，渴望得到满足。换句话说， 学习性组织的中心思想是“心灵的转变”。学习性组织的真谛在于重新创造 自我，做到从未能做到的事情，认知世界和我们的关系，并创造未来的能量。 彼得·圣吉还说，世界是由相互的关系构成，不是由事件构成。学习可以改 变我们的思想模式和相互间的影响，因此学习是一种生活方式，而非仅仅是 一个插曲而已。
学习性的组织内，经验能够传承，别的部门的失败经验绝不重复，也就
是真正能够“分享”，分享价值观、分享经验。例如克莱斯勒公司开发 Neon 汽车时，就是因为分享别的部门开发 L.H.车系的经验，节省了许多开发的时 间和费用。
　　另一个必须注意的关键，是看事情必须由高处往下看，因为世界是由相 互的关系构成，并非由事件构成。站在高处看，才能看到事情的整体和所有 事情的相互关系。

（1）过剩投资→开工率低下→损益分岐点上升
（2）过剩生产→大量库存负担→价格降低
（1）+（2）→赤字扩大
　　（1）excessive investment→low operating rate→ break even point rises
（2）excess production→burden of large inventory→price falls
（1）+ （2）= loss worsen

　　举例来说，一般人相信的市场的竞争法则是，一个企业降低成本以增强 竞争力、扩大市场，扩大市场后再增加产量，又可以降低成本（图 3—4 中①
②③④循环），这是多数企业努力的目标。但是任何市场都是有限的，一旦 市场饱和，就会形成过剩负担而扩大赤字（如图 3—4 中⑤⑥⑦⑧循环）。因 过剩投资，会降低开工率，连带提高了损益平衡点，若是过剩生产，则会形 成大量库存，最后必须降价出售，这些都会使利润减少（如图 3—5 所示）。 由此可见，事情不能光看片面，要看全盘——完整的系统。也是了解真正的 “因”“果”关系。
领导者的责任 在遽变的时代，成功者往往是那些不愿遵循传统游戏规则，敢大胆创新，
敢改变游戏规则的人，也就是能在思维模式上迅速改变的人，我称之为“新
思维模式的拓荒者”（newparadigm pioneer）。日本大和运输小仓昌男（宅 急便的创始人）就是一个最好的例子。
　　美国联邦快递（Federal Express）的弗烈德·史密斯（FredSmith）也 是一个典型，他看中 24 小时及时运送的市场潜力，不惜血本地投入经营。 台湾的中小企业很多，我们所拥有的最大资源，不是资金、不是技术， 而是敢于尝试、敢于冒险的创业家精神。但在未来竞争中，我们更值得学习 的是思维模式的改变，就是游戏规则的改变。游戏规则改变，就会产生新趋
势，整个世界也为之改变。
　　瑞士的钟表一直执世界之牛耳，但曾几何时已被日本超越。在 1968 年， 瑞士钟表的市场占有率为 65％，估计利润占有率高达 80～90％；但到了 1980 年，市场占有率跌到了 10％，利润占有率也仅有 20％，为什么？
1967 年瑞士研究所发明了石英表，但为瑞士的钟表业者所拒绝接受，因
为他们认为：“石英表不可能取代机械表。” 结果日本精工舍（SEIKO）买下了石英表的技术，短短的十年，就将钟表
的市场转成日本人的天下。
　　另一个故事：在美国新泽西州一家制造引爆器的布利得公司（Breed Co.），发明了一种撞击后瞬间膨胀的安全气囊，可装置在汽车方向盘上，以 保护汽车驾驶人。当他们向美国通用汽车推销这种产品时，却因为不是生产 汽车零件的同行而遭拒绝。
后来，日本丰田买下了它们的技术，制造成本是 50 美元，但在当时对其
技术嗤之以鼻的美国三大汽车厂——通用、福特、克莱斯勒后来所采用的安 全气囊，最低成本却在 500 到 600 美元之间。
　　　　　　　　　　相信它，就看得见它 虽然我们所看的事实有限，所能赖以判断的数据也有限，不要怀疑，也
不能等待，我们要有勇气，凭着直觉采取行动。
　　我们可以期许自己成为一个“新思维模式的拓荒者”，重新设立一套新 的游戏规则。记住，不要被游戏规则束缚或役使。
　　时代在变、环境在变，过去我们可以说：“我看到它，所以我相信它。” 现在我们必须是：“我相信它，所以我看得到它。”
　　
第四章 第二门心法：顾客导向


为什么要变革，就是要满足顾客的需求，因此变革是为“顾客满意”。这是起点， 也是终点。
石滋宜


　　今天的经营环境已由生产导向迈进到市场导向，现在更进一步成为顾客 导向。所谓“顾客导向”，就是把顾客的事当作自己最重要的事来看、来处 理，企业中每一个人都能做到这一点时，这个组织就叫作“顾客导向”的组 织。换句话说，顾客导向就是要关心顾客，把顾客的真正需求当作我们自己 的需求，当作我们自己的事。
　　有时顾客要求多，例如什么时候以前一定得赶出来，质量要多好、价格 要多低等，或许会觉得很烦。但是如果我们设身处地把顾客想成自己，想到 自己如果马上就能拿到这样的产品，而且质量又是那么好，会有多么喜悦， 就会尽全力赶工，让顾客有意外的感动，自己也会引以为傲。
　　　　　　　　　　　顾客导向的真谛 顾客导向是从顾客的角度思考、检验企业提供的产品及服务，是不是真
正满足顾客的需要，所以，真正的顾客导向的企业要做到下列三点：
1.知道谁是我们的顾客？
　　首先我们必须确认哪些人是我们的顾客。由于顾客导向适用于任何一种 行业、任何一件事，有时你的同事、部属、上司，也是你的顾客，有时顾客 则是外来的客人，例如接受你的服务、使用你产品的人。
知道我们的顾客是谁，就能适量生产、适量销售。例如以前讲究大量生
产、大量销售，因此兴建工厂只要注意能大量生产即可。但是现在制造商为 估计兴建多大产能的工厂大伤脑筋。盖得太大，产品滞销，是造成企业亏损 的最大原因；盖得太小，如果产品畅销，想盖第二座可能会来不及而失去机 会。
如果确定了顾客群，就能解决这个问题。
2.倾听顾客的真正需求。
　　确认谁是我们的顾客后，我们要倾听顾客真正的需求。例如上司要我们 作报告，我们要先问清楚上司要怎样的报告内容以及为什么要。例如我应邀 演讲前，都会要求知道听众的背景资料，才知道该讲些什么东西最恰当。不 懂顾客需求，给的东西和他们想要的不同，结果会很惨。
　　3.问问自己，我要如何设计、提供及超越顾客真正要求的产品或服 务，以使得顾客满意。
　　因为生产者对产品的认知会比顾客强，因此厂商将顾客提出的需求当作 蓝图，生产出来的东西绝对会超过顾客的期待，让顾客满意。如果我自己本 身没有能力提供这样的产品或服务，我要介绍什么人或哪个组织有这样的能 力，假使本组织中没有人能达到顾客的满意，也要有勇气、而且迅速地告诉 顾客说：抱歉我没有这样的能力。
有一则服务业的信条是这样说的：
找出他们的需要，

以及他们希望如何满足； 设法满足他们的需要， 一点也不打折扣。
我认为这是任何行业成功的要诀，而且是最简单的诀窍。 顾客在意什么？ 在资讯化社会，这个时候人所需要的东西大致都有了，已是成熟消费社
会，东西甚至太丰富。因此，制造业不能像在工业化社会时期一样，只是把 制品做好、做得便宜即可，迷信大量生产、大量销售，而是要建立掌握顾客 需要量的生产系统。
　　顾客不只要求商品要符合自己需求，服务和企业形象上，也都是顾客在 意的因素。
　　在商品方面，顾客要求软硬件都有极高的价值。硬件方面，顾客会先看 质量和性能好不好，会不会容易出故障、甚至有危害生命的可能。顾客还要 看商品的功能多不多，不过功能太多、太复杂，反而也会让人不会用。例如 日本的家电因为竞争激烈而有太多功能，有些功能根本用不到，而且老年人 也感到非常不方便，日本家电商就因为听到消费者的埋怨，开始生产体贴消 费者的产品。
消费者还会考虑效率和价格，时间就是金钱，大家要求的是迅速而确实
的服务，同时又要价格合理。日本这一波不景气，爆发了“价格革命”，昂 贵的名牌商品不再大行其道，取而代之的是价廉物美的商品，以上这些因素 都属于硬件因素。
相对于硬件因素，软件因素就比较不易被一般厂商注意。商品的软件价
值包括：设计是否会吸引顾客？命名能不能打动人心、让人留下深刻印象？ 颜色会不会刺激购买欲？感觉和味道好不好？使用方不方便？说明书的记载 详不详细而且容易了解？
服务也是决定顾客是否满意的因素。顾客会看店里面硬件设备和气氛，
例如灯光照明、室内布置；顾客也会看服务员接待客人的质量，例如服务人 员的态度和语言好不好、对商品的知识够不够、反应迅不迅速等；顾客还会 看售后服务和资讯的提供完不完善。
此外，企业的形象也是间接的影响因素。例如这家企业有没有回馈社会，
时时注意社会公益，努力成为一个负责任的社会成员？在地球各方面污染严 重的今天，顾客评断企业的一个新的指标，是这家企业有没有从事环境保护 和地球绿化活动，例如回收使用过的瓶子、减少过剩包装等，如果有，就容 易获得消费者的支持。
　　例如英国的美体小铺出售由黄瓜、甘菊、香蕉油等制成的纯天然化妆用 品，不用化学物质，不会污染我们居住的环境，而且产品不用动物做实验， 保护了动物。此外，装化妆品的瓶罐可以重复使用，不会造成资源的浪费。 在这种注重环保的号召下，尽管美体小铺不做广告推销商品，它还是靠爱用 者的口口相传，风行世界各地。
　　创办人安妮塔·罗德蒂克（Anita Roddick）说：“社会公益与环保工作 已经和美体小铺融为一体。这些主题既不是我们最优先考虑的目标，也不是 无关紧要的琐事，而是我们所做每一件事的一部分。”这表示环保理念已经 和美体小铺的形象完全紧密地结合。现在美体小铺已成为一个全球性的企 业，超过 900 家商店分布在 42 个以上的国家，以 19 种不同的语言做生意，
　　
由此可见企业不可小看企业形象的影响力。 一个以顾客满意为主的企业，首先要了解企业的最终商品（服务）是使
顾客满意，而且全公司组织由上到下、贯彻“不断地创造顾客满意”的经营 理念。为了达到以上的目标，企业要定期调查顾客满意度，掌握经营顾客满 意的成效。顾客满意度的调查结果，要由经营者本身亲自检讨以改变企业文 化及组织改革。企业原有的任何意识形态都要消除，以提升顾客满意度为中 心的经营文化。厂商生产产品和提供服务时，最低的层次是要满足顾客的基 本需求。但是市场逐渐饱和，厂商就要思考：如何才能满足顾客的期待。接 下来厂商要让顾客喜爱自己的产品和服务，如果能再进一步让顾客感动，就 能让顾客衷心地爱用这家产品和服务。

















感动消费时代 消费形态逐渐变化，消费者要的也大不相同。以前在理性消费时代，消
费者重视产品和服务的质量、性能和价格，判断的标准是好或坏。在感性消 费时代，消费者重视品牌、设计及适用性，判断的标准是喜欢或不喜欢。如 今社会已进步到感动消费时代，消费者重视满足感和喜悦，判断的标准是满 意或不满意。这是因为在这个质量已不是问题的时代，质量的界定是主观的
（subjective），所以质量事实上是认知的质量（perception of quality），
而非量化的质量（quantitative quality）。（如图 4—1 所示） 消费者使用过某项产品或服务后，所得到的感受远不如事先的期待，就
会“非常不满”；如果略小于事先的期待，也会“不满”；如果和事先的期
待差不多，就会认为这种产品或服务尚可；如果大于事先的期待，就会“满 意”。企业现在必须努力的目标，就是要让顾客满意，并进一步让顾客感动。 无论在态度、产品、组织方面，企业对顾客必须有创新的承诺，时时想
到怎样才能在这些方面好上加好。 我再重复上述的观念，今天的消费者不再温驯，他们会勇敢地说出： 这是我的需要，
我希望你能满足它； 否则我不再上门，
而且我会告诉别人关于你差劲的服务！
这是今天任何顾客心中的购买指南，一点也不能妥协。




购买代理店

另一个更值得重视的观念是“购买代理”取代传统“采购代理”的功能。
（如图 4—2 所示）在生产导向的时代重视经销商，代理、销售某家的产品， 生产者告诉经销商东西该卖多少钱，经销商不会代替消费者对生产者提出什 么要求。但是现在是顾客导向时代，“购买代理店”取代了经销代理店的地 位。所谓“购买代理店”就是站在顾客的立场，对生产者说，我有顾客想要 怎样的东西，也就是代购者。时代已经改变，如果坚持经销代理店的传统做 法，必将碰壁。
例如日本一家精密机器零件的流通公司“密斯密”（Misumi）公司，就
推动“购买代理店”制度，帮顾客买商品。这家公司 1976 年到 1991 年 15 年内，总销售额成长为 27 倍，税前盈余成长为 50 倍。一般商社的利益率平 均只有 2～3％，密斯密公司则超过 8％。武藤修靖在《逆转的市场创造》一 书中分析密斯密公司表现如此杰出的原因，其中首要的就是彻底为顾客开 发、设计商品。其次分别是：利用邮购，成立了不需要业务员的公司；将顾 客资料建档，很早就建立了战略情报系统（SIS）；果敢地向新市场挑战，创 造新的商机；在商品开发、流通网路、人事管理制度等方面采用了新的管理 系统。可见密斯密公司以重视顾客为基础，佐以各种新想法，才得以创造高 利润。
密斯密公司原本只是销售代理商，也就是生产厂商透过大盘商，再透过
工具店，交到消费者的手上。购买代理商的新观念，则是消费者透过密斯密 公司，告诉制造商，消费者想要什么样的产品，价格在多少以内，希望何时 取货等相关资讯。如此一来必要的东西在必要的时候，就能以合理的价格、 必要的量提供给消费者。
　　　　　　　　　　　日本的价格革命 例如日本最近发生价格革命，亦即“价格破坏”，廉价商品大受欢迎。
日本在泡沫经济时期，消费者争相购买名牌商品，尽管售价是外国的三四倍，
大家还是趋之若鹜。如今日本不景气，工资调涨有限，消费者看紧荷包，对 价格斤斤计较，加上日元升值，日本国内外价格差距拉大，消费者又在泡沫

经济时期添购了许多物品，现在只选择真正合乎自己需要、价格又合理的商 品。厂商必须打破以前的习惯，以价廉物美为诉求才能赚钱。
　　台湾民众也已感受到的例子是青山洋服。日本百货公司一套要卖五万八 千日元的西服，青山洋服只卖三万五千日元。青山洋服在泡沫经济时代被讥 笑太傻，因为一套西服卖十万日元照样有很多人要买，但是青山洋服却贯彻 廉价路线，如今事实证明青山洋服比较有远见。又如城南电机公司，外面卖 八万一千日元的洗衣机，城南电机只卖四万八千日元。其余如啤酒等日常生 活用品，到处可见价格破坏的现象。
　　芳邻餐厅也是很好的例子。日本经济不景气的情况下，在外用餐的人逐 渐减少，芳邻有鉴于业绩不振，决定以低价位为诉求，1994 年 7 月底宣布要 将日本全国二百家芳邻在一年内一家家改成低价的客思得餐厅。客思得餐厅 一份晚餐平均 850 日元，因此改装后大受欢迎，结果 1995 年 5 月为止，客思 得共开了 446 家，已超过芳邻的 347 家店，预定年底前客思得还要增加为 462 家店，芳邻则还要减少一家。芳邻餐厅集团 1993 会计年度（1993 年元月到
12 月）年中结算发现税前盈余增加 24％，全年度的税前盈余预计将达到 134 亿日元，增加 42％，总销售额、税前盈余也创下历史最高纪录。
　　当然，客思得推出如此低价的餐厅，到那里用餐的顾客可能会丧失一些 服务，有些工作必须采取自助式。但是高价的服务也可能是多余的，只要到 客思得用餐后的人会满意、感动，即使要自己动手，如果在价格上有回馈， 人们还是认为值得。从客思得的业绩成长，以及光临顾客增加 1.5 倍的情形 看来，芳邻的主动出击显然是成功的。
企业经营者必须注意，目标不是要设定在营业额要一直成长，但是利润
一定要成长。利润要成长，就必须改变原有规则。例如西服，传统经销商买 的货卖不出去可以退货，但是青山洋服采购时采买断方式，买东西的时候就 付这些钱，绝不退货，因此生产厂商的售价会比较便宜。例如一套西装卖给 经销商要卖三万日元，卖给青山洋服只要二万日元，青山洋服再以三万八千、 或三万五千日元卖给顾客，毛利接近五成。这是所谓买便宜卖便宜，符合顾 客需求的行销策略。
假使东西卖不出去，再想办法。例如利用买一送一的方式促销。而且三
万五日元的东西，成本可能只要一万七日元，买一送一后，还可以赚一千日 元。而且送的是卖不出去的、少量剩下的东西，乘此机会可以减少库存，又 不会赔钱。青山洋服买、卖的思想出发点都不同，赶上了时代新趋势。
顾客优先 顾客导向中特别要强调经营思维一定要改变。21 世纪经营思维模式必须
转换，以往是企业利益优先，现在是顾客优先；以往是投资人满意，现在是
顾客满意；以往是想如何才能卖得好，现在是要想顾客如何才会买；以往是 想如何才能赚钱，现在是想用什么方法，顾客才会满意，最后会回到企业利 益上。
　　我认为，要做到顾客至上，第一个要注意的是必须从上到下，每一个人 都遵守这个信念。老板如何对待顾客，员工就会如何对待顾客。如果老板自 己把顾客视为第一，时时把顾客放在心上，员工也会认为顾客第一这个信念 是真的，不是口号。例如《关键时刻》（Moments of Truth）中提到一个例
　　
子，就是作者北欧航空公司（SAS）的总裁卡尔松（Jan Carlzon）要搭飞机， 机员请总经理先挑他喜欢的位子，其实这也是社会上一般的现象，因为讨好 自己的主管，可以决定升迁的速度，一般主管恐怕也习以为常。但是卡尔松 拒绝同仁的好意，认为应该等到所有乘客都先坐定，剩下的位子就是他的位 子。一个主管表现出这样的态度，就能让员工知道，顾客第一不是说说而已， 不是顾客在的时候对顾客百般照顾，顾客转身出了门就开始数落他们的不 是。
　　企业必须有系统地教育并训练员工顾客第一这个观念，让员工关心顾 客，而且要养成习惯。因此企业最需要的员工不一定是高学历、多经验的人， 而是有纪律而具弹性的员工，他们不仅常把工作做好，而且知道如何选择正 确的工作来做，然后把事情做好，就能追求高品质。此外，企业要时时激励 并奖励员工，好还要做得更好，而且要给员工充分权力，如果员工做任何事 都要事先请示，就无法顾及顾客的感受，而且会失去最恰当的处理时机。万 一真的出了什么状况，总经理一定要出面道歉，才能给顾客好的印象，留住 顾客。不过任何事情发生问题后，事后再弥补都会更困难、代价更高。
　　许多公司花了很多钱训练员工，并印制厚厚十几册的服务手册，但员工 仍然服务态度很差，对顾客丝毫不关心。原因出在哪里呢？我认为，这种训 练没有把员工或顾客当作“人”来对待，公式化的训练只是将员工训练成一 只鹦鹉，冲着顾客说：“欢迎光临！”、“谢谢光临！”等等。事实上，他 们做得还不如鹦鹉好。我们要将员工的自主性和创造性激发出来，关心自己， 才能关心别人，所以，训练不是教技巧，而是重新建立一套服务的新人生观。
企业的核心是顾客满意 设立一个公司、组织，核心是顾客满意，开发产品等所作所为完全是为
了顾客满意，失去了顾客，企业也会跟着毁灭。我们必须时时反省，这样做
是否会使顾客满意，是远离还是接近了目标？顾客最关心的有三种东西，一 是人的心和行为，二是产品和服务，三是流程。
顾客满意是起点，也是终点，形成一个循环。假使做到顾客满意，这个
企业一定赚钱，但是有些赚钱的企业，可能是因为他们有某些专利、特权， 顾客不一定满意。
日本在这一波不景气中依然有优异表现的企业，大多以顾客满意为企业
的根本精神。例如伊藤洋货堂集团实施变革时，就以“站在顾客的立场”为 信念，卖方当然也有不方便的时候，但是因为顾客至上，再怎么不方便，还 是要满足顾客的需求，消除顾客的不满。送货到家的运输服务公司大和运输
（宅急便），也是强调顾客第一。他们看到托运包裹当作是自己的，细心处 理、确实交到对方手中。
　　不以顾客满意为目标的彻底改革，将流于短暂的组织重整，无法带来永 续发展。
　　
第五章 第三门心法：人员的活性化



面对顾客时，业务员具有董事长的权力。


盖尔文（Robert Galvin） 摩托罗拉电子公司前总裁



组织是一个有化学作用、会发酵的团体，如果只是物理关系，就没有意
义。一个组织中，最重要的是人，人就是财富。而且我们注重的不是这个人 的学历有多高，能力有多强，而是要看他的事业心、是否有热忱。也就是说， 一旦他想做什么，就要完成这个目标，什么也阻碍不了他勇往直前的决心。 此外，他要知道不断学习，懂得你赢我赢的智慧，愿意和别人合作，因此他 的心胸必须非常宽阔。
人财时代 在变革中最重要的一个关键是“人财”的开发。
在过去农业社会最需要的是土地，工业社会最重要的是资金，未来资讯
社会最重要的是“人财”（human capital）。 在资讯社会，由于是知识经济主导的时代，每一个个人的脑力可以创造
财富，个人的力量无可限量，因此最重要的是“人财”。
　　现在科技日异月新，电脑帮了人类很大的忙，甚至可以替人做到人类做 不到的事。我们要注意，最赚钱的人是会利用电脑的一群人，不是会制造电 脑的人，美国的微软公司、日本的任天堂和 Sega 公司，都是极佳的例子。 任天堂 1992 年销售额 55 亿美元，税前盈余为 13 亿美元，而公司只有 892 名员工，每人销售额约 600 万美元。同期苹果电脑的每人营业额只有 50.6 万美元、IBM 为 21.8 万美元、DEC 为 12.8 万美元。任天堂在日本的电视游乐 器的市场占有率高达 80％，盈余甚至超过有十几万名员工的松下。可见长于 设计、驱使软件的人能获得高利润，也就是说，资讯化社会的特质，就是利 用人脑的智慧让电脑为我们赚钱。
有人常纠正我说：“人财”应该是“人才”才对，我只能同意一半。因
为“才”是指才能，可是今天我们不仅要有才能，还要有活力、有创意。培 养才能很容易，但是培养活力及创新能力，就需要更复杂的技巧。
如何把人才变为人财？我认为首先必须塑造“以人为本”，而非“以事
为本”的组织文化。因为人是最容易受环境的影响，组织文化改变了，人的 思维就可以改变，人的思维改变了，人的行为就跟着改变。从个人、企业到 社会国家，这是影响改变所扩及的三个层次，这样的组织自然也会是个高服 务质量的机构，因为它有：
●关心与分享的组织文化。
●可以洞察消费者真正的需求。
●精神上及行为上具有很大的弹性。
●为达到顾客满意，愿意做任何的改变。
●有能力提供异于他人的服务。
●有旺盛的事业心和行动力。
这样的组织文化，将是台湾企业今后生存和发展最重要的转变。

　　在“人财”时代，也产生了新的个人主义。以前我们把劳工分成白领和 蓝领阶层，现在又多出“金领”阶层。所谓金领阶层，是指有金头脑有创意 的新新人类，但是不一定要有高学历。高学历的人有其必要性，但是对企业、 对经济、甚至对国家的发展，不一定有贡献。因此我们雇用金头脑的人，并 推动人员活性化，使人财发挥到极致。
　　企业活性化不是员工非常勤勉的企业，也不是员工有拚搏、奋斗的精神， 而是员工有自主性与创造性的企业。
活性化的定义 人员活性化是让员工愉快地工作，让自己鼓励自己上班愉快，回家后心
情也好，这比赚很多的钱还有意义、还有价值。
　　企业经营者要时时问自己，是否提供了一个良好的环境，让员工愉快地 工作？每一个员工都有成就感？至于业绩等其他的所有数字，都是副产品。 因为满意度之类的东西，根本无法用数字衡量。
什么是活性化，可以分为下列四点说明：
第一，要使人感觉重要。
　　为什么呢？人性心理学家马斯洛（Abraham Maslow）在他的“需求层次 理论”中分析人性说，人的需求可以分为五个层次：第一层次是生理的需求， 例如有没有吃饱、有没有穿暖，接下来是满足性的需求。第二层次是安全的 需求，危险度不高的事情可以尝试，太危险的事就比较乏人问津，但要是在 生理需求无法达到的情况下，恐怕大家都会铤而走险。
第三层次是社会的需求，亦即归属感。例如人在海外，拿的是别国的护
照，尽管讲的是流利的外语，但由于毕竟不是自己的国家，仍然有失落感。 第四层次是自我需求，也就是要被尊重，要有成就感。员工事先有理想，公 司就要尊重员工，给员工一个自我发展的环境。
员工是否能达成目标因人而异，但是企业提供了一个让员工自我发挥的
环境，员工就可以对自己挑战，设定目标并完成目标，达到第五层次，也就 是自我实现的最高境界。
第二，要使人能学习且愿意学习，变成愿意改变的人。
　　学习本身的目的是要学习改变看事情的方法。一切事情是没有绝对的真 实，真实仅是由人对事情的看法来解释，它是主观的。假如我们能透过学习 改变对事情的看法，也就是我们只要改变我们的想法，则我们可以马上看到 完全不同的世界。我们会变成一个有智慧的人。
第三，要使人感觉是团体中的一分子。
　　企业要提供一个环境，让员工有自信说，这个组织没有我不可，而不是 停留在单纯的企业聘请员工做事而已。由于没有人是完美的，任何人都有缺 点，但是如果能将优点发挥到极致，缺点就会慢慢消失。
　　例如，以欧洲国家的特性来比喻天堂和地狱。所谓“天堂”，就是那个 地方的警察是英国人，厨师是法国人，修车技师是德国人，行政人员是瑞士 人，爱人是意大利人。但是同样的一群人，职务调换，就可能由天堂跌到地 狱。所谓“地狱”就是那个地方的厨师是英国人，修车技师是法国人，警察 是德国人，行政人员是意大利人，爱人是冷冰冰的瑞士人。同样，一个公司 可以变成天堂，也可以变成地狱，全看企业是让员工发挥优点，还是让他的
　　
缺点表露无遗。 如果认为某人很差，我们应该给他机会，观察他一段时间，找出他的优
点，让这个人感觉自己在这个团体中举足轻重，他自然就会珍惜这个组织， 这对团队精神方面影响极大。只是人性的弱点是只会看别人的缺点，很难懂 得欣赏别人的优点。事实上懂得欣赏别人的优点有两种好处，一是可以增加 和别人的关系，二是因为感觉自己不如他，会想学习他，激励自己上进，因 此尽管人性趋向看不到别人的好处，我们还是要学习去欣赏别人的优点。
第四，将工作当作游戏。
　　游戏的感觉是快乐、刺激，而不觉得累。如果员工会感觉累，这家企业 就不是活性化的组织。符合前述三项条件的企业，基本上就会让员工每天早 上非常渴望去工作，而且充满活力，丝毫不感觉疲倦，也不怕任何阻碍和挑 战。员工会有一种“很好玩”的感觉，在提供服务或生产产品的过程中，顾 客也会被员工的上进心和愉悦感所感染，而对企业有不一样的评价。
　　其实人工作上的最大障碍是自我限定。例如最高纪录为 2 米的跳高者， 跳高前不知道竿子事先调高了 3 公分或 5 公分，他以为高度是他能力所及的
2 米，就能轻松过关，如果事先知道高度已超过他的水准，心理障碍反而会 让他却步。因此人必须不断接受挑战，不局限于现有的成果，才能进步。将 跳高或运动的精神导入企业组织，会让员工乐此不疲。
　　　　　　　　　　　　组织扁平化 要让员工活性化，组织制度的改革十分重要。传统的组织是金字塔型，
总经理高高在上，上面的人很难接近第一线，造成下情不能上达、上面的想
法也不易为基层人员所了解。要改革组织，首先就需要推倒金字塔，将上下 的层级减少，亦即所谓的扁平化。扁平化的目的是让每一个人感受到他是这 一个组织的一部分，而且是重要的一部分，他就可以做决定。换句话说组织 扁平化的最大的目的在使企业内的创意、智慧平均分布在整个组织内，使每 个人都能激发他们潜在的无限能力。在此提供中国生产力中心的经验。
生产力中心从 1985 年就进行改革，从前的组织是总经理、处经理、组经
理三层的金字塔结构，我认为应该将金字塔颠倒过来，总经理在最下面，上 面是中间干部，第一线则是工作人员和顾客。但是实施结果发现中间干部还 是太多，第一线人员受到太多限制，无法确实发挥改革的效果。因此我进一 步要求打散金字塔组织，变成扁平化的组织。扁平化后，以组为单位，我希 望他们是一个自主管理小组，能面对环境的变化自行应变，提供令顾客满意 的服务。至于各组的经理如果没有人自愿担任，就由同组同仁互推二人，最 后由总经理我来裁决。如图 5—1 所示扁平化的初期显现独立性组织，但这不 是我们期待的组织，我们希望成为相互依赖的多层网状组织。
　　生产力中心的扁平化增强了工作同仁的责任感，因为他们直接面对客 户，顾客的喜怒哀乐，他们最清楚，我信赖并授权每位同仁可以立即处理客 户的抱怨，不必层层签报。对于市场的变化，他们也能发挥中小企业弹性、 机动的特质，随时根据经济环境和企业需要来调整生产力中心的服务。所以 当台湾第三产业蓬勃发展时，我们有一批过去推动工业自动化、资讯化的同 仁立刻针对流通业的自动化及现代化组成专案小组，一方面向政府提出我们 推动的构想，一方面结合业界成立物流业者联谊会，共同来为流通业升级做
　　
点事情。 在扁平化的组织中，我常跟同仁谈到我只是扮演一个“仓库管理员”，
同仁在发展业务的过程中若发现不是自己小组的财力、人力可以完成的任 务，但又对国家、社会很有帮助，可以来找我，由我找出资源来协助他。

这样的想法在企业的管理中是相当先进的。不久前出版的美国财富杂志
（Fortune）才谈到未来的组织中会有四种角色：第一种是政策的制定者，负 责领导及规划组织前进的方向；第二种是资源的分配者，负责组织中人力、 财力、物力的调配（正是我所说的“仓库管理员”）；第三种是专案管理者， 负责各种业务、投资或行政专案的规划与执行；第四种则是所谓的专家，拥 有特殊的专长，可以在不同的专案中执行任务。事实上，这就是生产力中心 现在的组织形态。
　　是不是所有的组织都必须扁平化，我想也不尽然，可是在变革中，将组 织的成员面对顾客，根据顾客的需要来设计组织形式是相当必要的。
　　变革工程的推动绝对要由上而下，不论职位多高多低，只要能做到一件 事就是成功，那就是把自己想成总经理，判断这件事值不值得做？所以扁平 化组织最终目标也是要使每个人都是老板，都有做决定的权力。
当然，初期会发生一些问题，例如某些小组比较孤僻，少和其他组联系，
并非相互依赖，这些做得不好的小组会缩小，甚至消失。至于做得好的小组， 会膨胀或分成多组。目前 CPC 约有七八十个自我管理的小组，组织小的优点 是容易沟通，正如台湾的中小企业一样，容易出奇制胜。但是组织小的缺点 是假如没有很良好的横向沟通合作的能力和意愿，则对较大型的项目
（project）不敢去接，因此反而阻碍成长。
　　所以，身为组织的领导者，不应将组织扁平化视为大功告成，组织共通 价值观及远景的塑造更为重要。在扁平化的过程中，我与 150 多位组经理和 资深顾问曾经共同研讨出中国生产力中心的使命是：
创造价值，
提供最令顾客满意的服务， 以提升中国人的尊严及人类的幸福。
以这项使命来激励每一位工作同仁，检验我们做的工作有没有偏离使
命？测试我们目前提供的服务与使命的差距？并找出差距的原因，提出解决 差距的行动方案。每一年都会有两次机会集合全省的小组经理及资深顾问共 同研讨这些课题。经过我们的努力，确实发现服务质量提升了、业务也快速 地成长。
　　对于小组间的竞争与合作，我常以人的成长历程做譬喻：人生下来是依 赖的，必须靠父母、家庭、学校来成长，随着长大后逐渐学习独立，但一个 人的力量有限，仅仅能做到自立，还没有发展到完全独立的阶段，不能单枪 匹马，依旧要互相支援，因此要从独立中学习如何相依，靠团队合作，抱着 和大家结缘的心态处事。在组织内外可以运用策略联盟，利用别人的资源， 分享资源，同时又不会因为组织太大无法管理。所以，我强调在生产力中心 的每一个人都要学习能自我负责，又能自我评估，如果不能自己完成的工作， 就要和别人合作，这样就会从独立迈向相依。
　　约翰·奈思比特（John Naisbitt）在《全球吊诡》（ClobalParadox） 一书中就提到中小企业是未来经济成长的主流，而且战略联盟会成为全球企
　　
业趋势。竞争与合作已成为全球市场上的阴阳两股力量。企业怕规模变大， 同时又想增强实力，于是选择了战略联盟。
　　在高科技的时代，人财、远景、组织、战略，每个环节都应紧紧相扣， 人要有足够的敏感度，同时要有弹性和创造性，更不可缺乏适应性，才能继 续生存在这个时代。台湾的宏碁就是最好的例子。
　　宏碁在 1994 年已挤进全球十大个人电脑制造商。1993 年宏碁集团（Acer Group）的营业收益约为 19 亿美元，盈余 8500 万美元，较 1992 年的 12 亿 美元增加 58％，而 1994 年宏碁集团全年营业额合计达 32.2 亿美元，盈余为
2.05 亿美元，员工分布于全球 80 个以上的联属公司。 所以有这样的成绩，是因为宏碁的三项策略：
1.主从架构的组织变革（Client Server）：
　　为了因应快速变迁的产业环境，宏碁从创立至今，作了几次阶段性的组 织调整。创立之初的组织型态是以中央控制的功能性组织为主，在规模不大 的状况下可实行最有效的控管。
　　但当宏碁之规模逐渐扩大，且开始进行国际化之际，为了能更快速地服 务市场，并掌握市场的变化，宏碁将组织调整为以市场、产品为导向的事业 部（business unit）制。在总管理处之下的各子公司、关系企业被分为以行 销、服务为主的地区事业部（ RBU， Regional Business Unit）及以 R
＆ D、生产为主的产品事业部（SBU， Strategic Business Unit），将原先
的功能性部门分散在各事业部里，使各事业部可以面对市场独立运作，决策 效率较高。而总管理处仍指挥各事业部的运作。
而从 90 年代开始，为了使沟通更快速，使组织更有活力、机动性，宏碁
更采用了电脑主从架构（client-server）的观念作为新组织调整的架构。 宏碁将每个关系企业或子公司都当成独立的个体，它们既能分享企业的 整体资源，又保持各自灵活的运作，有如电脑的主从架构，各自独立，但又 环环相扣，且能集体作战，不但有效地加速了宏碁的决策过程，也大幅提升
了竞争力。
　　宏碁的董事长施振荣（Stan Shih）将此种组织运作方式称为继日本式、 美国式、欧洲式之后的第四种国际化经营模式。
2.速食业的产销模式：
　　宏碁为了能控制质量，降低库存成本，提供给顾客“最新鲜的”（如功 能、技术）的个人电脑，采用了连锁速食业的观念，采用模组化的制造与出 货方式。一方面以海运输出机壳与软盘机，以空运输出主机板，而在海外当 地弹性采购中央处理器（CPU）、硬盘机与内存芯片及其它高单价之零组件， 依统一的规格与标准程序，迅速组装为宏碁品牌的个人电脑。这一套做法便 称为“统一装配”（Uniload），可因应短时间内的市场变化。
3.战略联盟：
　　宏碁置身此行业中，接受挑战是难免的，例如 IBM、英特尔（Intel）、 苹果（Apple）等跨国企业无不对它构成巨大的威胁。面对这样的产业环境， 宏碁的因应战略是顺应现实的“老二主义”，再提升为“老二中的老大”， 而其终极目标，则是成为“世界级的老大”。
　　以宏碁目前的态势来看，应可称得上“老二中的老大”，而比较具体的 做法从宏碁不断引进、开发、并输出技术及不断地开发新产品当中可看出。 宏碁在从“老二”成长为“老大”的过程中，也很有计划地与全球的资
　　
讯大厂合作，例如英特尔、微软（Microsoft）、苹果、得州仪器（Texas Instrument）、TEMIC 等大厂，都与宏碁建立了战略性合作关系，即可抢占 技术与市场的先机，也有助于提高本身形象，对于因应技术与市场急遽变化 的因素有很大的帮助。当然，要寻求大厂的合作，要有给对方实质的利益才 行，例如：相对技术、资金的提供，获利的分享等，否则在现实中被拒绝是 理所当然的事。
　　宏碁切入国际市场，采取“乡村包围城市”战略，如下围棋一般，也就 是把重心放在竞争性较小的中南美洲、东南亚、中东等外围市场，避免与知 名品牌正面对抗，待累积了实力与经验后，再加强对西欧、美国市场之经营。 目前，宏碁建立了北美、欧洲、非欧美与台湾等区域性总部，并着手在各重 要据点设立配销中心，期能充分支援市场。
　　宏碁亦曾用并购其他公司的方式，获得行销通路。例如，在美国并购 Altos 公司，获得 Unix 多人使用电脑系统的行销通路。
　　为了落实国际化的经营，现阶段宏碁在拓展行销管道方面，十分重视品 牌的当地化，也就是希望透过与海外各地业者长期合作与战略结盟，彼此分 享利润与风险的方式，共同推展宏碁的品牌，赢得当地的认同。
　　由于宏碁海外管理经验不足，外籍人士与台湾人有文化的差异，双方互 信基础不强，心态与目标也不相同，所以在当地化、授权与工作设计上，不 得不用心。
马来西亚宏碁做法是先由总部派干部主持分公司，建立规章制度进行充
分沟通，待员工了解宏碁的经营方向后，再逐渐授权。长期目标则是在当地 公开上市。
不过，马来西亚宏碁从建厂到授权的过程非常快，目前生产、质量、人
事等部门，皆由当地干部负责。授权当地人速度快的好处是宏碁可借由当地 的干部对当地文化、背景的了解，协助公司做更有效的沟通、管理。例如， 马来人家庭观念重、发薪日的该星期六最好不要安排加班，好让员工将薪水 带回家交给父母。又如美国宏碁方面，财务长（chief financial officer） 以国际观深入与当地之银行、资金市场接触，协助宏碁集团在财务资金调度 与投资上更加灵活。这些文化差异上的细节，可能成为管理上的重点，有赖 当地干部的提醒与总公司干部的尊重当地化。
而在工作设计上，因文化差异行为特质的不同，所以宏碁在这方面也下
了一番功夫。
马来西亚槟城的人口结构是马来人 20％，华人 70％，印度人 8％，其他
2％。马来人由于守法，所以可以在制造线上非常遵守规定地生产出好的产 品，而华人则适合从事质检等变化大的工作。这样的搭配之下，使得马来西 亚的质量水准，甚至超越台湾厂家。
　　美国宏碁为地缘关系，硅谷亚洲移民非常多，生产线作业员大多为亚裔 人。而在顾客服务部门方面，则由于语言的关系，服务生多数为当地美国人。 由于宏碁人性化、平民化的管理风格，使得至目前为止的马来西亚公司 及台湾公司未曾出现大变动；而美国宏碁，虽处于人事异动频繁的硅谷，但 这一套管理风格的适用性以及当地人对工作保障的期望，使人员维持稳定的
状态，质量更是持续地进步。这对有心进行跨国投资者，可作为参考。 另外，宏碁也运用战略结盟的优点，宏碁的品牌因此得以流行于工业后
进国家。例如宏碁在南非及南美洲地区成立分公司，让当地的主管当家，宏

碁提供技术支援，这就是一种能够你赢我赢的心胸。
　　　　　　　　　　领导者如何建立团队 我认为人是不能管的，人是要关心的，每个人都应该自己管自己，如果
坚持传统的管理思想是无法进行组织变革的。现在外国也开始不用“管理 者”，改用“协调者”。现在不是“管”的时代，过去那些管理大师的理念 一定要丢掉。
　　现在组织需要的是领导者，而非管理者。身为领导者，要建立团队，塑 造一个活性化的环境，必须做到以下十点：
　　第一、拟定一个振奋人心、吸引人的远景，而且未来的成果是共享 的。领导人已不再有威权，如果有一个美好的远景，员工就会为了远景努力 工作。当然，先决条件是未来的成果共享，员工才会为了追求自己的利益卖 命。
　　第二、充分授权，每一个小组都是自我管理小组。领导人如果还是权 力一把抓，就无法取信于员工，最后终将形成官僚文化，像现在很多公家机 关和大企业一样，会互相踢皮球、推诿责任。事事都得依照繁琐的规章，太 浪费时间，会失去改革的最佳时机，无法柔软地因应市场需求。例如 GE 就做 到这一点，组织内的人能迅速下判断，只需交给上面的人一份简短、扼要的 报告。
第三、严以律己，宽以待人。领导者自己要守纪律，要求别人什么，
自己一定要先做到才说。惟有领导人率先做榜样，员工才会相信这真的是这 个企业的文化，才会心服口服。
第四、勇于冒险，并容许他人从错误中学习。员工挑战后如果失败，
不该太苛责他们，但是如果曾多次警告他，他仍执意孤行，就该给他适当的 惩罚，如果他走到危险处，也该救他。要注意的是，绝不能重复错误，别的 部门的错误也不能重蹈。第一次的错误可以原谅，但相同的错误不断重复， 会拉垮整个企业。
第五、全力倾听并接受批评。倾听他人心声是沟通的一种方式，如果
只说不听，就无法了解他人。有关这一点，在本章稍后你赢我赢的企业文化 处会再深入探讨。
第六、真正了解人性。 而且懂人性还不够，领导者绝对要避免玩权力
游戏。例如韩非子非常懂得人性，但是他抓住人性的弱点操纵人，这也是不 当手段。
　　第七、寻求能补偿你弱点的工作伙伴。除了像松下幸之助那样全能的 人才，几乎所有人都有弱点。找出自己的弱点，和别人合作以弥补不足，就 能成功。例如索尼的盛田昭夫懂管理、行销，井深大懂技术，二人合作创造 了索尼公司。又如 7-Eleven 的母公司——伊藤洋货堂，伊藤雅俊有远景、理 想和干劲，铃木敏文则精于系统管理，二人合作无间。这些都是搭配成功的 例子。
　　第八、懂得分享资讯和利益。如果充分利用电脑、传真机等现代化的 科技产品，其实我们不用每天上班或出外洽谈公务。在美国现在就已经掀起 待在家中办公的热潮，在家里就可以利用电脑、电话、传真机等各种方式上 班、上学、购物等，大家也不必为了上班方便，非得住在污染严重的大都市
　　
不可了。由于公司愿意公开资讯，大家利用电脑网路可以得到所有资讯，当 然，有些资讯可能必须收费。公司也要让员工分享利益，不过员工要注意的 一点是，员工不可能百分之百依工作表现来要求薪水，因为企业提供你很多 看不到的资源，例如你在公司里有自主决定权，这就是无形的利益。
　　在这里提出一资讯分享非常成功的例子，就是日本花王公司。花王在日 本景气不佳的情况下，还能连续十年获利增加，原因除了组织非常有弹性， 能立即因应消费者微妙的变化，并且注重研究开发外，另一个原因就是善用 资讯，而且彻底分享资讯。花王平均每二人就有一部电脑，资料对新来的职 员也完全开放。由于资讯分享，花王员工可以自己确实掌握每一个流程，节 省时间又提高效率，让花王创下傲人的成绩。
　　第九、不断追求自由与纪律的平衡。以台湾为例，台湾现在不正常的 自由，不谈纪律，所以很乱。有纪律才能谈自由。
　　第十、塑造你赢我赢的企业文化。你赢我赢的企业文化中，突破信赖 的瓶颈，企业就能长大（如图 5—2 所示）。自我管理的组织里，自我管理即 是尽职。上司不知道你的潜能，只能告诉你做某事，员工可能用 10％的能力 应付就绰绰有余，真心投入 100％能力的人才叫尽职，也是自我管理。至于 自我评估，一些人做一点点事就自我评估很高，例如我们的民意代表，这些 人过分自我膨胀，根本不负责任。只有真正恰如其分的自我评估才能算是负 责，无法自我评估，怎么能获得别人的信赖？

　　　　　　　　　　　回归到人的修养 此外，每个人的人格面和技能面必须有修养。
人格面的修养包括三部分：
　　第一是要诚实正直。 这里的诚实不是对别人不隐瞒，而是对自己说真 话，面对现实，不骗自己。
第二是要成熟。能关心世界，有道德勇气，凡事敢讲，而且不可处罚和
自己意见不同的人，否则以后就听不到不同的声音，不过谣言一定要制止， 这些都是道德勇气。
第三是要有富裕的心，不贪心。所谓富裕的心就是不匮乏、有余裕的
心。举个浅显的例子，我们常见排队上厕所或在提款机前等领钱，或许因为 台湾空间太小，人一个紧靠着一个，深怕别人插队，不能容许一点点空隙， 不论这是否侵犯到他人的隐私权。如此的社会现象，人心就会愈来愈狭隘。
至于技术面的修养也有三部分：
　　第一是沟通能力。沟通包括听和说，我们除了要懂得用心听，还要敢说 自己的感受（如图 5—3 所示）。说和听要取得平衡，我听你说，但是我也勇 敢地把我的感受说出来。听是为了了解，听了别人的说词才能了解他人。例 如我们想了解小孩的内心世界，就要用关心和爱，听小孩说话。此外，除了 话本身，肢体语言也不容忽视。
第二是具组织及计划的能力。 第三是具专精的专业知识。
　　我们最需要强化的是沟通。不论在日常生活、政治等方面，除了诉说自 己的想法，还要留空间给别人，听听人家的想法。
　　


第六章 第四门心法：系统思考的流程改造


有时候人们不分青红皂白地将一头大象分为两半，但这样做不会得到两只小象，只 会搞成一团乱。
彼得·圣吉（Peter M. Senge）
《第五项修练》


　　很多人以为 “变革 工程”就是 “流程改善” （ businessprocess improvement），但是我们会发现事实上“流程”是经营策略、领导风格、组 织结构和管理制度等交互作用下的产物，流程的不合理只是一种问题的反映
（病征），如果不从宏观、系统的角度来思考流程的合理性，流程改造不会 发生任何效益。
　　这种改造不是渐进的、分割的、局部的，而是彻底的、根本的、全面的 改变。因此，我主张的流程改造如同思维模式的转换，是 process shift， 而不是传统上所说的 process im-provement，为了方便说明起见，中文译为 “系统思考的流程改造”。
　　在流程改造中，有六组重要的关键词，分别是：居高临下、打破疆界、 因果关系、动态思维、善用资讯科技以及平行作业。
居高临下 在传统组织中，金字塔上面有董事长、总经理作全面性的决策，底下的
人都只要按照分工做好自己分内的工作即可。制度警告我们不可越权，当一
个科员，“不能”也“毋须要”站在总经理的立场思考问题，因此开会时不 断地有人强调：这是会计室的意见、这是业务部的立场??没有人以公司整 体的立场来思考问题，更不用说能从顾客的角度提出解决方案。结果方案多 半是“头痛医头、脚痛医脚”，因为缺乏“系统性思考”，只是把问题从一 部门推到另一部门，或把问题的时间往后移，而实际上并没解决问题。政府 许多工作都是属于这一类型。
为什么要先谈“系统性思考”？
　　因为，今天的许多问题出在我们习惯用“锯箭法”看问题。国家、社会、 企业、学校，所有系统都是各自独立、分割的系统。而教育教我们的反而是 由简单变复杂，而不是由复杂变简单，例如学校老师会教我们拆机器、解剖 分析，却不知如何拼装机器。一个国家整体思考的只有一人，一个公司也只 有一人，一个部门也只有一人，大家分工合作，做好自己分内的工作就已经 很难能可贵了，不要管别人的事，不必考虑别人。当有新的问题发生时，每 个人、每个部门仅考虑到自己的方便性，从自己的角度来提出解决方案，结 果使得流程更加复杂。
　　因此，一个组织一定要鼓励所有员工有宏观的思维，将自己提升到最高 负责人的阶层来看问题、想事情，居高下望，一目了然，这不是只有老板才 能这么做。站在低处看事情，看到的东西有限，即使和其他部门间已形成障 碍也不自知。
　　假如提高到组织的最高层，看的范围自然就会大，而且各部门间的关系 也会看得清楚。就好像要在台湾进行国土规划，不能只站在台中或某个地方，
　　
而是要站在可以看到基隆到鹅銮鼻整个地区之处，才能了解各个区域的差异 与需要。
打破疆界 居高临下后，要进行流程改造就须跨越组织疆界，考虑整个流程的顺畅，
考虑怎样的流程才是符合顾客导向的流程。
　　例如以前医院门诊的流程是排队挂号、等待门诊、排队批价、排队缴费、 凭证检验、回诊开药、排队批价、排队缴费、排队领药，老是在排队，平均 得花上 1.5 到 3.5 小时。新的方法是先用电话挂号、按时门诊、径行检验、 回诊开药、缴费、领药，平均只要花 0.5 到 1.5 小时，这才是体贴消费者的 适当流程。
　　老方法的思维是来看病的人应该配合我们，新方法的思维则是我们应该 服务来看病的人；老方法重视防范弊端，因此缴费后才能门诊和检验，新方 法则认为弊端只是少数，因此容许先门诊、先检验，后缴费。老方法的流程 是为了本身方便和效率设计的，新方法则是从客户方便的角度设计的。
　　这种想法很困难吗？一点也不。只是我们没有跳脱本身的位置及角色来 看问题而已。
又如，在《企业改造》一书提到美国福特汽车财务会计部门需要差不多
500 人处理传票，后来嫌这样效率太低，决定减少为 400 人左右。结果福特 取得日本马自达 25％股权后，才知道日本只要 5 个人处理传票，于是下定决 心改造流程，而改造的不仅是财务会计流程，还包括采购流程。商业行为的 老规则是收到发票后付款，新规则则是验收货品后付款，根本不需要财务会 计部门插手，甚至和对方的银行连线，节省作业时间，提高效率，使得财会 部门人员缩减到原来的 5％。
因果关系 世界上所有的事情都有因果关系，没有单独存在的事情，所有事情都有
关连性，因此因果关系非常重要。
　　因果关系不一定马上发生，很多人不知道其严重性，我们要追根究底才 会查出。总归来说，因果关系包括了空间的位移和时间的迟延。
空间的位移方面，例如某人五年前去泰国感染了爱滋病而不自知，跑到
台湾来后传染给他人，假如他不说，没人会知道这个因果关系。 时间的迟延方面，例如遗传可能出现在下一代或下二代。而且时间迟延
表示回应也会迟延。例如要加满一桶水，一人在一地拿水桶，一人在另一地 控制水龙头，拿水桶的人大喊水快满了，快关水，另一人听到后赶紧关水龙 头，但已来不及关，水流满地。这是二地有时间差，会影响回应速度。
　　1993 年日本稻米不足，一公斤原本卖 500 多日元，后来甚至涨到 2 万多 日元，原因就是大家听说不够，拚命囤积，政府再拚命进口，结果卖不出去。 又如某人在股市喊了一句话，造成恐慌，股价大跌，其实事实并未发生。
　　由于有空间、时间的位移，以及高深莫测的人性影响，使我们在评估事 情时常忽略了因果关系的重要性。
例如台北市的交通时常阻塞，政府想尽办法解决这个问题，例如辟新路、

加强拖吊、打算规定买车必须附停车位等。但我们可以想想，为什么有这么 多的市民需要在外奔走？假使政府简化手续，有些事情可以用电话或传真解 决，并鼓励大家在家办公，民众就不必再为办一件事跑上好几趟，节省不少 宝贵的时间，更可以减少汽车污染空气和交通阻塞，市区内的停车问题也可 以改善不少。除了人的移动之外，物流更是使台北市交通阻塞的另外一个原 因，假如市府提供两三处物流中心，则每一零销商，只要由物流中心统筹把 所需要的货物集中送一次，则台北市交通自然会改善很多。
动态思维 我们受的训练是静态思考法，亦即二分法，不是一就是零。例如员工跳
槽，老板就认为是外面薪水高，员工被挖走了，于是老板不断加薪来留住员
工。事实上加薪不一定有效，因为员工不一定是看薪水。 而动态思考法是适时地根据环境变化和组织需要来调整制度的设计。 激励个人的制度应与团队精神取得平衡。例如篮球队奖励得分最多的， 但是会造成每一个人都想投篮，不传球给队友，结果比赛没有团队精神，一 定会输。因此领导者应用适当的方法奖励，例如奖励传球给队友最多的人，
成为良性循环。企业组织对业务人员的激励也是如此。
电脑不能接受一和零之间的事，但是世界上所有事情的界限都很模糊
（Fuzzy），介于一和零之间，称为动态思维。动态思维是打破传统二分法思 考和片断思考的错觉，而用非传统的眼睛看新的世界，观察整个系统，认知 因果时间的差异性、因果空间的移位性，达到良性循环。
例如我多年前倡导“提高质量就是降低成本”，很多老板说提高质量一
定提高成本，但是他们忽略了时间与空间的迟延，没有考虑到后续的状况， 也没看整体的循环。
因为质量提升要投资在前置的预防措施上，表面上看成本增加了，但其
实后面的检验成本以及顾客不满质量不佳的退货成本却降低了。质量提升 了，顾客买得更多，生产成本就进一步地降低。这是短视的经营者看不到的 现象。
例如台湾的捷运系统，不该只是强调从 A 地到 B 地如何快速，而是应该
让市民从 A 地到 B 地转运到 C 地非常快速、方便，应和其他大众运输工具形 成一个网络，而不是各自独立的一条条的路线。又如我们的高速公路，不一 定要坚持有一个出口就要有一个入口，应该从高雄到基隆间，只要进入市区 要有许多交流道让车子下去，而一定要有引道路，使车子能快速地离开高速 公路，这就不会像今天的高速公路都塞在交流道，而使整个高速公路失去它 的效用。人口则不必那么多，这是整体思考。换言之，动态思维的思考不限 定于一与零之间，可以有其他选择。
　　中央集权与地方分权看似矛盾，担心权力被夺走。事实上，地方愈授权， 中央获得的权力愈多。我们常被现象所迷惑，不知道真正的涵义。敢授权的 人表示他愈有办法，没能力的人绝不敢授权，怕别人比他强，如此一来就会 主张中央集权。
　　约翰·奈思比特说：“新时代”（new age）强调“思想全球化，行动地 方化”（Think Globally，Act Locally）。然而日本企业则是“思想地方化， 行动全球化”（Think Locally，Act Globally），他们独自的想法根深柢固，
　　
只愿意用自己的想法开拓全球市场，但由于日本的想法局限在地方上，胸襟 不够宽广，别人认为日本人太自私自利，无法成为世界的领导人，因此日本 必须改变。
　　不过，我认为全球与地方要二者兼具，不能绝对而论。有时候反而应是 “思想地方化，行动全球化”，例如中央集权和地方分权一事，有些事情该 由中央做，有些事情该由地方做，而不该用二分法——不是一即是零，不是 对就是错。
善用资讯科技 现在流行专业分工，凡事一定要由专家处理，但是借重电脑科技资讯分
享等方式，在办公室，任何一个人学会如何使用专家系统，就可扮演过去专
家的角色。在工厂，也只要懂得操作机器人，也可以节省许多需要专业人员 的工作流程，这样就可以打破专业分工的必要性。
关于资讯科技的应用将在第七章详细说明。
平行作业 此外，以同步平行作业的观念处理事务也相当重要。例如餐厅利用资讯
系统，客人在点菜时侍者就按手上的键将顾客点的菜传送到厨房，让厨师立 刻反应，假使刚到的客人点的菜和现在正要做的菜相同，就可以顺便多做一 点，让刚到的客人很快就能吃到，上菜的速度快，顾客就会常来。
记得我在日本东京大学攻读博士学位时，要得学位必须在国际刊物或日
本钢铁或金属杂志等处发表六篇论文以上才可获得，所以一般而言要五到七 年才能拿到学位，但我只花了三年就拿到了。因为写论文是要先做实验，实 验必须平行作业，论文才能写得出来。因此能在三年内发表六篇论文。
所以，简单地说，“流程改造”就是将设计流程的思维模式完全转换。
接下来我们要举出几个成功的例子。
伊藤洋货堂和 7-Eleven：日本的流通革命
　　零售商也要懂得环境的改变，其中日本一个好的例子是 7-Eleven 的母公 司伊藤洋货堂。早年伊藤洋货堂的社长为伊藤雅俊，副社长为铃木敏文，是 日本第二大零售商。铃木主张否定常识，因为常识常常会使我们看不清事物 的本质，他建议大家用外行人的眼睛来看事情。
　　铃木领导 7-Eleven 的业绩极佳，不但在东京证券交易所上市，而且股价 一直维持高价，被公认是优良企业。相反，创业近百年的母公司伊藤洋货堂， 却因组织积弊难除，业绩却在走下坡。因此铃木接获命令，1982 年开始改革 伊藤洋货堂的组织。铃木首先重点除去流通上的死商品，减少库存。一般人 怕消费者来买不到东西，进了一大堆货，造成库存太多。
　　不过铃木认为营业额不成长没关系，但是首先损失必须减少。改革的结 果，1983 年出现了伊藤洋货堂公司史上的第一次亏损。不过短期来看是损 失，由于有时间迟延的因果关系，亏损的现象不必担心。1984 年利润果然增 加很多。
　　第二年伊藤洋货堂针对下订单和交货情况改革，1985 年引进 POS 制，逐 步朝单品管理的目标迈进。伊藤洋货堂里有 40 万种商品，借助 POS，可以彻
　　
底实施单品管理。以往进货时不知道仓库里有多少白衬衫，于是各种尺寸的 白衬衫都进，结果往往剩下一堆大号的卖不出去。单品管理就是要知道仓库 里有多少大号的白衬衫，多少小号的白衬衫，多少中号的白衬衫，管理深入 每一项商品、每一个小单元，同时知道今天卖出多少商品，仓库里有多少货。 因为成熟的消费社会可选择的东西太多，不详细管理就不能抓住顾客的 心。销售时点情报系统可以知道什么东西卖给什么人，不过同样是 POS，各 国或各公司的内容也不同。例如美国的 POS 只知道销售状况，日本 7-Eleven
的 POS 在卖货时即将顾客状况输入系统，知道什么样的货在什么时候卖给什 么样的人，便于管理。他们把顾客分为五类，包括小学生、中学生、单身汉、 有家庭者和老人。例如当天准备了 50 份的晚餐，但在六点三十分就卖完了， 结果六点半到八点之间有 30 位单身者来店买东西，电脑就会告诉你明天应该 多准备十份晚餐，这是具有经营未来能力的系统。不过 7-Eleven 店里不只陈 设畅销商品，蜡烛、手电筒等一年可能用不上几次，却是紧急事故时不可或 缺的商品，7-Eleven 也会保留，也就是说使顾客进入店里都可买到他所想要 买的东西，他才会不断地上门。
　　这种系统还可以提供生产厂商最宝贵的意见。例如杂志社出版的女性杂 志放在 7-Eleven 销售，结果 7-Eleven 发现来买这本杂志的以男性居多，不 合乎杂志社原先的期望，就建议杂志社再出版一本适合女性口味的新杂志， 因为有了资讯又成功地创造一个新市场。
伊藤洋货堂和 7-Eleven 还销售第凡内 （ Tiffany ）、范伦提诺
（Valentino）、巴布利（Burberry）、登喜路（Dunhill）等名贵商品，而 且售价比市面上便宜至少三成，一向注重价格等于质量的日本消费者因为信 赖这家公司，相信这家公司的商品绝对不会因便宜而降低质量，才放心向他 们订购，因此业绩极佳。