因应社会销售习惯的改变


　　伊藤洋货堂采用 POS 成功的例子告诉我们善用电脑对业绩的助益。工业 社会的物流方式是生产者生产商品，透过经销商，交到消费者手上。但是到 了资讯化社会，消费者透过代购商，传达需求的讯息给生产者。所有的流程 参与者都可以借电脑迅速传达讯息，确实又可以避免浪费时间。
不过有些公司有电脑比没有电脑还累，因为经营者不相信电脑，只相信
自己记的笔记，所有已输入电脑的资料，还要逐一自己记下来，结果更浪费 时间和心力。因此电脑要懂得用，才能发挥它的效用到极致。
　　伊藤洋货堂知道在成熟化的社会，消费习惯已经改变，经营策略也必须 跟着转换。例如晚睡的人愈来愈多，因此 7-Eleven 决定 24 四小时营业。又 如现代人凡事要求“新鲜”，因此它推出只摆 2 天的牛奶，超过 2 天就丢掉。 由于只保存 2 天，处理方式和一般保存一个礼拜、保鲜较长的牛奶不同，鲜 度高又好喝，因此即使时间缩短为 2 天，销售量还是增加了 10 倍，这就是因 果关系。铃木还要求在生鸡蛋上标日期，结果也因为大受欢迎，日本所有超 市的生鸡蛋都加标了日期。此外，一个多礼拜前推出的便当，现在也要设法 改变，让消费者永远感到新鲜。

在一个地区集中开店的好处


7-Eleven 一向在一个地区集中开店，原因只有这样才可以做到百分之百
地使顾客满意，可以节省物流成本，而且也可以达到新鲜的需求，另外一个 好处就是让人印象深刻，有宣传的效果。在这一地区能够完全提供服务，然 后再进攻别的地区。
　　同样是伊藤洋货堂，依开设地点不同，需求也不尽相同，因此总公司不 能强迫推销产品到各分店，因为每家店送的货都不同，完全是依照消费者的 习惯，亦即 POS 系统反映出的实际需求来送货。
　　铃木敏文推动改革时坚守了四个原则，第一新商品要比任何商店都多， 第二是绝对不让顾客买不到东西，第三是店面布置要清洁、干净、舒适，此 外商品排列的位置也有讲究，第四是有友善的服务，要和顾客打招呼，最好 还能记住顾客的脸孔和名字。
　　根据日本百货店协会的调查统计，截至 1994 年 9 月为止，日本东京的百 货公司已经连续 31 个月的营业额低于前一年同期，因为他们不改变卖的方 法，尤其是价格方面优势不如折扣商店等零售业，现在只好以“高雅”取胜， 强调逛百货公司放松、休闲，希望留住顾客。
　　一样是零售业，大荣公司赚的钱不到伊藤洋货堂的三分之一，就是因为 大荣不知道消费者的习惯已经改变。大荣公司 1990 会计年度的销售额为
17773 亿日元，在流通业中居首，但是经常利润还不到 7-Eleven 的一半，仅
256 亿日元，经常利润率（经常利润除以销售额所得比率）只有 1.4％。 伊藤洋货堂旗下的 7-Eleven 在铃木敏文的领导下，1990 年的销售额为
1136.45 亿日元，经常利润是 530.8 亿日元。销售额虽不算特别惊人，但是
扣除人事费用和产品本身价格等成本，经常利润仅次于母公司伊藤洋货堂和 丸井百货公司，而且经常利润率高达 46.6％。
7-Eleven 加盟店每天平均销售额为 56.5 万日元，约是一般同规模零售
店的五六倍，毛利率为 58.6％，约是一般零售店的两三倍。

最有价值的员工是能丢掉过去方法的人


　　7-Eleven 能有如此惊人的成绩，主要原因是它适应消费者的需求，而且 基础做得好，借助 POS 的情报系统，能配合消费者的需求，掌握顾客的需求， 店内的东西都可以卖出去的。
不过并非用 POS 系统就可以保证获利，因为人的意识形态必须先改变，
才能引进新的技术。铃木认为最差的员工是无法丢掉过去方法的员工，最好 的员工是愿意把过去抛掉，接受新的事物，才是有价值的员工。
　　　　　　　　三泽住宅：日本建筑管理革命 以一般观念来说，盖一栋房子至少要一年半载，但是日本三泽住宅却宣
称“只要 24 小时就能提供一栋舒适温暖的住家”，即使广告有点夸张，事实
却相差不远。以三泽在 1989 年推出的陶瓷系列的“NEAT”住宅，其中地基的 施工时间为七天，而房屋硬件的工期为三天。如果每天工作时间八小时，三 个工作天就是 24 小时，可以说吻合广告的说辞。
三泽是如何做到的？三泽住宅在 1980 年加入日本 NPS 研究会（New

Production System），导入“及时生产”（Just-In-Time）的经营理念，为 了同时满足消费者可以多样选择及现在就要的需求，三泽完全改变了传统建 筑业的工作流程。
　　首先是提供多达六千种设计组合的产品型号让顾客挑选，并采用预制式 的建造方式，使得几乎 90％的工作都可在零件工厂完成。为了能够很迅速地 在工地现场作业，必须设计一套很有效率的供料及生产系统，三泽以流通业 的物流系统为师，将其位于青森、秋田、岩手和宫城四个县的地区工厂设计 为可提供所有房屋建筑元件的全方位工厂，可满足大部分的预制屋组合的需 要，并仿造丰田式生产制度，严格地实施及时供料制度。到了工地现场，由 于房屋施工需要结合相当多不同专才的技术工人才能完成，往往工人的调度 会造成工期的拖延，所以，三泽导入多能工的体制，将过去 17 种不同的专才， 需时 450 个工作天的建造工程，简化到仅需地基、房屋、装潢、电工、自来 水、瓦斯 6 个职种，每栋房屋仅需 50 个工作天，由于多能工、预制、物料及 时供应，使得用人可以精简，工作效率也不因等人或停工待料而延迟，彻底 解决了建造工期太长的难题。
　　简单地说，三泽是针对目前建筑工程流程中不合理的因素，经过完全的 改造，甚至包括改变施工人员的培训制度，才能有效地缩短每个流程无效率 的部分，产生“24 小时建造一栋住宅”的戏剧性效果。


重质减量经营： 中国生产力中心的训练业务变革


　　生产力中心也有变革成功的佳例。训练组 1993 会计年度开了 101 个班， 结果 12 个班失败，平均每班时数为 36 小时，人数为 32 人，平均每班学费为
10800 元，平均每班余绌 1.5 万元。实施变革工程后，1994 会计年度开班数
减少为 79 个班，只有一个班失败，平均每班时数为 52 小时，人数为 40 人， 平均每班学费为 15600 元，平均每班余绌增加为 9.5 万元。
表面上看，要增加收入，最好的方法就是增加开班，但是问题不出在此，
因此增加开班无济于事。事实证明，减少班次后，除了财务方面表现极佳外， 还可以减少事务流程的工作，减少事务流程中的工时和费用、提升财务附加 价值，并减少专案负责人从事例行事务的比例，专案负责人还能致力于构想、 企划和带班三个流程中，得到成长和成就。
构思方面，可以激发思考创意，提升对市场脉动的敏感度；企划方面，
可以提升企划能力，掌握收支预算的能力，增加课程规划能力和课程内容专 业能力；带班方面，可以获得市场需求和资讯，和学员在经验和感情上交流， 建立社会资源和人脉，并开拓、发展其他业务。

第七章 第五门心法：资讯科技的运用


技术的功能愈强，使用技术的个人力量反而愈大。
约翰·奈思比特（John Naisbitt）
《全球吊诡》


　　谈变革工程，不能不了解资讯科技的冲击与发展。过去，受限于科技工 具的不足，即使流程不合理，或者想要改变流程，也很困难。例如：运用计 划评核技术（PERT，Program Evalu-ation and Review Technique）作设计 或工程规划，是相当好的管理工具，但由于手工作业，而且更动计划牵一发 动全身，有时明知可以改得更好，却怕麻烦不愿改变，因而有好的管理方法 并不足以支持变革。现在，电脑科技进步神速，利用电脑更改参数或资料极 为方便，因此可以增加变革的弹性，甚至可以主导变革。
　　不过，虽然有了先进的科技，如果不会运用，也会造成变革的盲点。例 如：流通业者运用销售时点情报系统（Point ofSales.简称 POS）收集顾客 资料，如果收集到的情报不能像前章中所述 7-Eleven 的 POS，则实在对经营 效益帮助不大，即所谓的“垃圾进、垃圾出”（Garbage In，Garbage Out）， 其实就是浪费金钱。
此外，我们也必须注意有许多科技的新用途，有些可能早已超出发明者
原本的设计，必须由具有生意头脑的人去开发。例如“国际互联网”
（Internet），原本是国防及学术上的应用需要而已，没想到在商业上更具 使用的价值，它将会改写人类交易的历史。
所以，要运用资讯科技进行变革工程，我们也要有全新的思考模式，从
根本的思维转换开始着手。
资讯社会的新工作蓝图 对于朝九晚五的上班族，我想第一个值得我们思考的问题是：“一定要
到公司上班吗？”过去谈到工作与公司之间是密不可分的关系，公司是工作 的场所，到公司就是为了工作，但现在有许多人工作不在公司，而在家里， 我们称为“居家工作者”（home officers）。事实上，居家工作者是将工作 带在身上周游列国，或开会、或旅游、或洽公、或进修，工作即生活。为什 么他们可以这么做呢？这就是现代科技所赐。透过电脑、网络、行动电话、 传真机，利用共通的科技语言与工具，例如电子邮件（E-mail）、国际互联 网等，他们在任何时候、任何地方，可以搜集资料、进行交谈、提供建议， 发挥他们无尽的创造力与行动力，完成指定的工作。
　　许多工厂因自动化而无人化，公司也可以。我常看到许多从事开发、营 销工作的企业办公室经常只有办公桌，而没有人，在办公室租金越来越昂贵 的今天，办公室的使用效率应该可以借着科技工具来提升。我想像的未来办 公室，每位工作者不应该有固定的座位，而是到了办公室后，任意选择座位， 凭着个人工作代号及密码输入最邻近的话机，在办公室的工作时间中，总机 会自动地将找寻他的电话转接过去；当他不在办公室的时间，总机也会自动 地转接他个人的传呼机（B.B.Call）、行动电话或其留下的任何联络电话。 经过这样的设计，办公室所需的面积必然可以缩减大半，使用效率也可大幅
　　
提升。未来的办公室是见面沟通的场所，而非工作必要的场所。 而即使是见面沟通也有可以用科技工具替代的方式。例如在过去我们从
台北到高雄开会，最快的方法从早期的搭火车、走省公路、高速公路、搭飞 机，但是我们很少去想：为什么一定要从台北到高雄开会呢？如果需要很多 人聚会来沟通、讨论，可不可以采用新兴的电子视讯会议呢？甚至都可以不 必开会。我们可以想想看有多少会议是有效率的或有必要性的。
　　电子视讯会议技术已逐渐成熟，我们发现企业界不只使用它来开会，研 发人员用它来开发新产品，即进行所谓的“同步工程”（concurrent engineering）；行销人员用它来沟通销售技巧；跨国、跨地区的主管则利用 它来研拟年度计划。这些现象都极具启发性的意义。
地球村时代必备的沟通工具 另一个值得我们重视的趋势是“国际互联网”的普及。
在 1993 年以前只有一些国家的大学、研究所以及专家知道“国际互联
网”的存在。早在 1968 年，美国国防部开始进行了一项名为 DARPA NET 的网 络实验计划， 1970 年完成了异种电脑连线所需的 TCP/IP 的通讯协定，目 的是希望在核战爆发时，仍能维持美国当局电子通讯系统的正常运作。它的 假设前提是任何一部分中断都不会影响其他路径的畅通。到了后来，研究从 军方研究单位延伸到全美各大学。1989 年美国国家科学基金会（National Science Foundation）利用 TCP/IP 通讯协定建立高速通讯网络，形成 NSF NET，采用比 DARPA NET 快三倍的 T1（1.544MBPS）传输线路，提供给全美大 学学术机构使用。最近又有不少大型跨国企业的工程研发部门与之相连，形 成今天“国际互联网”网网相连的盛况。现在除了学术机构外，个人电脑也 可接上“国际互联网”。到了 1995 年，全世界有超过 3800 万个用户使用它， 遍及 140 个国家，透过四万个网络，连结 300 万台以上的电脑，使用者目前 每个月以 10％的速度在增加。
被誉为“国际互联网之父”的美国 MCI 公司资深副总裁文顿·赛佛（Vinton
G.Cerf）指出，“国际互联网”正以每 30 分钟增加一个网络扩展中，连结 电子资料服务、多媒体视讯服务以及无所不在的用户通讯服务，是真正无国 界“地球村”的开始。他乐观地预计到公元 2001 年，全球的总用户数将和总 人口数相当，达到 50 亿人。
以台湾而言，就有 20 万个使用者，预估到 1998 年将达到 100 万人使用，
由教育部门的学术网络 TANet、电信部门的 HiNet 以及资策会的 SeedNet 构 成的三大网络正蓬勃地发展。由于大企业有财力建立自己的专属网络，但对 全球绝大多数中小企业来说，只要上“国际互联网”，就可遨游全世界开拓 商机，可谓最经济、最实惠的科技工具。在“国际互联网”上，你跟王永庆 先生一样拥有同等的竞争机会，因为它没有规模的限制、没有国界的障碍， 你可以像地鼠一样到处钻来钻去，惟一会受限制的是语言，你必须懂英语（不 过在本国的网络，会看到当地的语文），其中有三项功能可让你公平地和别 人玩：
1.电子邮件 E-Mail
　　一般人上网络最常用的是电子邮件，使用者可在网络上和世界各地的其 他使用者做线上沟通，只要你知道对方的地址，无论是克林顿、施振荣或比
　　
尔·盖茨 （Bill Gates，微软总裁，1995 年全美首富），你都可以 24 小时 传信息给他。如果他愿意，他也可透过电子邮件回信给你。电子邮件快速、 便利、即时，而且便宜，你可以传送国际信件，但付出的只是市内电话费， 它可帮助你时时掌握与客户沟通的管道。
2.传输档案 ETP（File Transfer Protocol）
　　使用者不只可以传文字，还可以免费利用“国际互联网”中数以千计的 软件与传输功能，传输档案、设计图、软件、资料库等，让你的个人电脑打 开了一扇通往世界知识之门，你可以取得重要的政府、产业、民间资料与情 报，经过整理、分析后，成为个人经营事业成功的利器。例如，你只要用鼠 标轻按两下，就可进入美国太空总署（NASA）的网址，观赏木星太空船所拍 摄的 Shoemaker-Levy 九号彗星进入木星大气层后剩余燃烧碎片的照片。这些 珍贵的照片是由离地球 390 万公里外的哈勃望远镜传到 NASA，再从 NASA 透 过“国际互联网”传遍全世界。你也可以进入全球著名的报纸、通讯社网址， 如美国时代周刊、英国路透社、香港明报、台北中国时报等读取当天的重要
新闻，或查询以往的新闻剪报资料。
3.全球资讯网 WWW（World Wide Web）
　　被誉为比尔·盖茨接班人的马可·安德森（Marc An-dreessen）在 1993 年研发浏览程式 netscape 后（当时他正在伊利诺大学读硕士学位），开启了 “国际互联网”更大的商机，使用者完全可用超越文字的图案及声音传送资 料，使得企业可将产品目录传到客户的电脑屏幕上，声光、动态影像俱全， 就像一幅活生生的广告。因为“全球资讯网”的亲和性，使得“国际互联网” 成为结合文字、图像、影像、声音与不同媒体工具的“超媒体”，增强产品、 服务的展示、销售效果。
因此，我们必须正视“国际互联网”带来的经营上的冲击，特别是中小
企业，包括：

●你可以加速开发新产品。
●你能使别人知道你的存在。
●你能获得从其他管道不易得到的资料。
　　●你可以透过这个网络直接购买国外产品，无须经过贸易商、经销 商。
●你也能直接推销贵公司的产品，甚至你自己。
●你亦可以透过网络付钱或收钱。


　　现在，“国际互联网”的应用已经从“网际”（inter）走向“网内”（intra）， 所谓“网内网络”（intranet）应运而生。许多企业不仅透过“国际互联网” 行销产品或建立与客户的紧密关系，同时也发现可以用此网络联系分散在各 地（有时是跨国）的分公司、子公司、服务处或经销点。过去企业为了内部 管理的需要，往往需要投入大笔的费用建立专属自己的资讯管理网络，但随 着“国际互联网”的普遍，企业发现透过此现成的网络也可以进行沟通，而 且成本低廉。例如从 AT＆T、李维氏牛仔裤、到 3M，上百家企业都以网络紧 密地结合；康柏电脑公司员工以全球资讯网传递他们的投资计划；福特汽车 的亚洲、欧洲的研发中心也以“网内网络”支援美国的设计中心完成 1996 年“金牛座”的引擎设计。
　　

资讯科技要用在创造独占性


　　不过，今天多数企业在应用电脑（资讯科技）时，所犯的根本错误是仅 把以前的作业方式电脑化而已。资讯科技虽然急速发展，但应用面却很差。 比如说在 80 年代后期，大家都知道“管理情报系统”（MIS，Management Information System）已经落伍，必须建立“战略情报系统”（SIS，Strategic InformationSystem），但在日本经过三四年的热潮，可说 99％失败。原因 不是技术的问题，而是哲学的问题，简单地说，是想法的问题。
　　因为“管理情报系统”（MIS），只是将人为的管理控制改为电脑的管理 控制，但经营思维并没有彻底地改变，“战略情报系统”（SIS）必须从顾客 的情报搜集、分析做起，重新设计组织的运作，以“创造性的破坏”来完成 变革。
　　我认为将企业内外之价值活动的整合，来创造新的价值活动，达到独占 性的竞争优势，才是真正的“战略情报系统”（SIS）的意义与目标。所以， 资讯科技真正的力量不在于将旧的作业流程改善而已，而是将其完全破坏， 创造出一种完全新的作业方法或作业程序，这也是我所强调“变革工程”的 重要心法。
　　　　　　　　　　　资讯系统的演进 从资讯系统发展历史进程来看，如 60 年代是以“电子资料处理系统”
（EDPS，Electric Data Processing System）为主流，但是到了 70 年代“管
理情报系统”（MIS）就取而代之，不过在 80 年代又有“决策支援系统”（DSS， Decision Supporting System）兴起，继而是 90 年代的“战略情报系统”
（SIS），但可以观察出的是，在 2000 年代将是“整合管理系统”（IMS，
Integrated Manage-ment System）的来临。资讯系统的演变，事实上也代表 管理思维的变革。
如 60 年代谈的是省力化、正确化、迅速化等，但在 70 年代则重视经营
管理的充实与效能，发展至 80 年代更为注重解决问题的确实化与效率化，直
到 90 年代就蜕变为强化竞争力、利润的创造、顾客满意等。 此外，资讯科技所带来的变革，不仅是在企业经营管理上，由“生产导
向”转变为“顾客导向”，同时资讯的共享与独占，也形成生产者、经销商、
消费者彼此关系的变革。例如便利商店的 POS，如果在下雨的日子，光看电 脑报表的显示数字，就可知道雨伞生意特别好，而且到处缺货，不过如照数 字反映，就断定雨伞生意会更好，并大量订货、囤积商品，如此就犯了被表 面数字所误导的错失，因为除了数字外，还要研判时间、状况等特殊因素。 POS 还可以分析购买者的性别、社会阶层，配合购买的时间、地点，我们才 能精准掌控资讯，采取有效对策，在不同地区针对不同需求者提供最适当花 色、功能的雨伞。
　　因此，我们可以了解要运用资讯科技，除了重视资讯的取得外，同时也 注意收集、分析、研判、加工及提供等问题，不只是单纯的接受而已，还要 经过过滤、消化等程序，如此才可以达到活用科技资讯的目标。
　　
整合经济的效果


　　在竞争激烈的企业经营环境里，我们都知道企业活动的利益来源，随着 科技的发达，分为“规模经济”（economics ofscale）、“客层经济”（economics
of scope）、“整合经济”（economicsof network，或称网络经济）的三个 阶段。现在对企业而言，第三阶段的“整合经济”的是否发生效用，已是竞 争优胜劣败的关键所在。
　　处于高科技的时代，为什么“整合经济”的效用，会越来越被重视？因 为“整合经济”原本就是建立在“网络经济”上，除了企业自建的资讯网络， 运用外部网络，如对“国际互联网”提供的各式各样的情报加以整合运用， 亦可产生独占性的竞争优势。
　　在企业组织内部，如果“整合经济”可以有效运作，那么善用外部高科 技资讯将可使各种资料输入、处理的成本缩减至最低，同时交易处理时间也 可以节省很多，并相对地减低在库成本的压力。此外，“整合经济”也可透 过活用资讯产生乘数效应，进而再延伸为学习效应。例如有一家国际旅馆与 研究气候变化的大学实验室合作，在旅馆屋顶上装置 24 小时的气候监视系 统，透过“国际互联网”传送到实验室分析，而这家旅馆也同时将这些天气 的画面定时传给旅行社，使得有意到此地度假的游客可以多一项资料判断， 结果使得观光客订房的数量大增。又如一家软件公司专门分析由人造卫星拍 摄的地表照片，过去可以用它来判断一个国家的军事力量及配置，现在则可 以用来分析各种农产品的年产量，对经营期货的商人就是相当有价值的情 报，这些都是将网络资讯整理、加工创造出价值的例子。
从顾客立场出发的资讯革命 在日本以制造铝制建材闻名的东洋铝窗（Toyo Sashi），该公司最明显
的成绩不仅表现在接受客户订货流程变革，将过去的二周缩短为一至二天，
同时市场占有率也由 28％窜升为 35％。东洋铝窗运用资讯科技的实例，重点 并非只在于改善生产管理过程，而是重新检讨与顾客来往的订货系统，因此 能缩短时间，除了贯彻以顾客为导向的理念外，资讯高科技的新系统如“电 脑整合制造”（Computer Intergrated Manufacturing，CIM）再配合“及时 生产”的实施，也是功不可没。
由东洋铝窗的经验可知，未来企业的竞争优势，在于掌握资讯，特别是
经由科技去取得资讯，这将是企业经营的重心所在。
　　　　　　　日本运输业的变革先锋——宅急便 日本运输业因为宅急便的出现，而起了革命性的变化。这家公司原是日
本第五大的运输公司——大和运输，业务是替家电生产商送货到经销商。有 一天，社长也是第二代经营者小仓昌男突然告诉社员，要开始新的服务，也 就是送到家的服务，日文称为“宅急便”。不过他说出他的构想后，没有得 到回响。半年后，他看到没有人照办，于是 1977 年他主动断绝和松下的来往。 第二天，他的生意只有二个小包。小仓的父亲也是这家公司的会长，也反对 他的儿子这种做法。但是后来生意逐渐上轨道，三年后终于转亏为盈，1989

年，宅急便全年送出的小包服务件数达到了四亿五千万件，比全日本邮局的 邮包多了几倍。
　　对于习惯于旧有经营模式的企业组织或个人而言，或许要使他们去认识 现代资讯的科技力量，必须要采纳一种不熟悉、不习惯的思维方式，同时也 要寻思活用的方法，是一种全新的挑战，甚至是彻底的改造。但如果一个企 业无法改变他们对资讯科技的观感，那么要谈改造，无异是缘木求鱼，为不 可能达成的事情。
　　日本大和运输成功的原因，也是能灵活运用科技的资讯的实例。由于在 同业间该公司的历史算是资浅，虽然财力不是最雄厚，但大和能急速成长， 就是没有经营的包袱，所以能很快地引进最新的科技，掌握到新的资讯，并 捉住顾客的消费动向。例如其能率先领先同业，完成经由米店、杂货店、便 利商店等的收货管道，并形成点线面的服务网，主要靠的就是由 SIS 所建构 而成的货物追踪系统及收发货系统。因此很快地大和就变成业界的龙头，甚 至让“宅急便”也成为老老少少琅琅上口的流行语。
　　大和运输的每个运货司机随身携带手提式 POS，本身就成为机动式的营 业所。司机就叫“售货驾驶员”（Sales Driver，简称 SD），时时刻刻都和 公司联系。假使委托送货的客户想查询货什么时候可以送达，只要告诉公司 货品的号码，公司立刻可以找出货品现在在何处、何时可以抵达。
从 POS 上得到的资讯，很快地就可以收到货，送上车，同时往收集配送
点集中，如果是短程就可以让货物不落地完成运送，长程货品也可以很快地 被分送上车，快速地送到各营业所，再发送至客户处。此外，当其他同业还 在辛苦地使用多张传票处理货物，常常为传票遗失苦恼不已时，大和传票早 已电子化，转成为数据码（POS Code）传送，根本不担心遗失的问题。
不过这个系统最大的好处还不在此。这个系统等于一个市场调查的系
统，知道消费者有什么需求，可以推陈出新，满足市场需求，因此大和运输 推出了冷冻宅急便、滑雪用具宅急便等，更值得一提的是送书的服务。
一般人买书，如果要求书店送到家，必须花四到六个礼拜，要加快速度
就得多付钱。于是大和运输看准市场，和书商签约，以售价约五六成的价格 买进，消费者如果向大和运输订书，送到府上不加钱，如此一来大和运输可 以赚钱，消费者又因为快又不加价，乐于向大和运输订购。
变革工程不是改善现有流程，把现有的东西修修改改即可，而是丢掉现
在所有方法，进到一个完全不同的流程，用全新的方法。大和运输就是求变， 服务方法和以往完全不同，因此成长速度极快。
　　美国航空公司 35％到 40％的利润归功于电脑系统，因为美国航空除了出 售机票，还利用全球几万家代理店，替乘客租车、订旅馆、买歌剧厅的票等， 使消费者旅行行程顺畅。
　　　　　　　　这就是步入资讯化社会的改变 宅急便的成功，使日本运输业出现了革命性的逆转，最重要的是资讯科
技（information technology）的推波助澜，使得这项生意如滚雪球般，愈
滚愈大，最后竟成了时代的巨轮、时代的主流。现在，宅急便的员工在客户 冬天滑雪时，可以精准地算出运送滑雪器材的时间，使客户们到达滑雪场之 后，可以同时拿到自己的滑雪器材，不必费时费力地自己扛上山去，像此类

资讯的累积，为宅急便开发出许多极具经济价值的新服务方式。 美国联邦快递（FedEx）在“国际互联网”的投资，也成为一个成功的传
奇故事。它每天要处理 240 万个小包裹邮件，为了彻底让顾客安心，在 1994
年 11 月开始，顾客可以进入全球资讯网联邦快递的“主页”（homepage）内 查到他托运的包裹，现在每天将近有一万二千名客户进网查询，取代了过去 他们用电话查询，运用“国际互联网”使得联邦快递每年节省了将近 200 万 美金的人事费用。
“变革工程”实现了过去不可能让消费者满意的梦想。 同样地，在资讯化社会里，任何一个行业有三个类似的竞争层次。 要尽早知道消费者是谁的需求的竞争。 必须知道需求量有多少的竞争。
提高质量、降低成本的竞争。
　　这三个竞争层次都牵涉到“如何更明确地掌握情报系统”这个关键。有 价值的情报，经过使用就能够创造出更高的价值，所以情报愈加工，使用的 价值就愈高。因为资讯科技的真正力量，是把旧的作业方式完全打破。
7-Eleven 为什么会成功？
　　前面谈到 7-Eleven 的故事，为什么日本的 7-Eleven 便利商店会如此成 功？因为 7-Eleven 充分掌握了资讯情报，利用 SIS 去接近顾客，了解他们的 需求，就像一批便当（快餐）是在什么时间、什么人来买，他们都知道得一 清二楚，才可以做出整体的销售计划。缺乏运用资讯或和许多企业一样，仅 是作业方式改成电脑输入，然后以为自己已经电脑化了，这是不够的。SIS 的价值就是让我们了解什么时间该做什么事业，什么时间该进什么样的商 品。换句话说，SIS 也同时告诉我们，不该进什么样的商品，或者现在不该 再继续生产何种产品。
资讯迟延的恶性循环
　　我曾经和许多老板们谈到一个共同的经验，姑且称之为“资讯迟延的恶 性循环”。例如今天我生产了一个极少量的产品，结果一下子就卖出去了， 零售商们认为这是个好的商品，于是向经销商们加倍地订货。但产量无法马 上增加，故供货均比订货少，所以零售商又增加订单，结果每个订单都增加 几倍。于是工厂方面就认为一下子这种商品膨胀了几十倍的成长，所以必须 再加盖工厂，多几条生产线来生产这些订单。后来商品出笼了，却又卖不出 去，原因是当初经销商们认为怕订不到货，所以都加倍地下单，事实上市场 根本还没成长到这种阶段，当然东西会卖不出去。这种现象就如同《第五项 修练》一书所描述的啤酒游戏。
　　这时候，如果我有 SIS，和经销商及零售商电脑一连线，马上就知道， 到底是谁买了这些产品，现在缺乏的又是什么，我分享（Share）经销商及零 售商的资讯，经销商及零售商也分享我的资讯，如此一来，大家就不会一味 以猜测的方式，乱下订单了。
　　横扫日本流通业的 7-Eleven 连锁便利商店，在每个销售点平均约 30 坪 的卖场中，所批发的商品约有 3000 多种以上，但每年仍然有 1800 种至 2000 种的商品要进行更换。
　　7-Eleven 为了能够在消费市场取得优势，除了针对顾客需求量大的商 品，能不断地大量补充外，同时商品的生命周期也变得非常短，因此“死商 品”很快就会被淘汰，最后可实现让顾客进来不会空手而归的目标。近年来
　　
7-Eleven 为迎合外食人口的激增，在便当商品种类就开发出可适合儿童、大 中学生、单身族群、已婚族、老年人等口味的产品，锁定消费族群的目标， 不再是单一，而是走向多元。
　　7-Eleven 运用高科技资讯的实例，改变流通业的竞争态势，由生产导向 走向顾客导向，不过高科技所带来的资讯，仍是假设的性质，如果未能经过 实验、检证的程序，有时资讯仍与实际情形有差距。7-Eleven 为检验资讯的 可行性，在每个营业区设有指导员，他的工作主要是在实务中，去检验资讯 的可靠性，同时也在加强对流通业流程掌控的训练。因此，经由高科技取得 的资讯，让 7-Eleven 的经营收益从 28％上升为 35％。虽然同业同样导入 POS 等最新资讯系统，但 7-Eleven 表现较其他同业佳，主要是除了新科技的有效 运用，该公司也注重人员的训练，经由学习、实证经验，让 7-Eleven 的经营 策略不因引进高科技资讯而变得僵化、非人性化，反而变得更有活力，同时 更具人性。
　　同样 POS 的研发理念，最早是为防止弊端的产生，但现在对 7-Eleven 而言，该系统反而成为管理销货所用，不仅可除弊、也可兴利，甚至是测试 开发新商品的利器。而所以会有不同的结果是因为不同的软体（不同思维） 所造成。
传统零售业能产生业绩的基本因素，国人常用“三好一公道”的名词，
但如冠上现代的专有名词，则近似于友善度（amiable）、清洁感（amenity）、 新鲜度（fresh）、无缺货（availability）的“3A1F”。虽然同业所追求的 目标相同，不过除了这些必备的条件外，7-Eleven 又能运用 POS，从单品管 理开始，找到顾客的新需求，开发出立即可饮的罐装“可尔必思”饮料，正 是树立运用资讯、研发新商品的新例。最近 7-Eleven 又成立邮购公司，除了 要充分活用现有的资讯资源外，同时也是从为消费者服务立场为考量，因此 除了在店头销售外，也要有不同的销售通路。
而以年轻人为主力的消费群的日本丸井百货公司导入 SIS，除了用于方
便管理发行会员卡外，同时也可以有效定期寄发广告信函 DM，以提供消费情 报的方式吸引顾客上门。从 7-Eleven、丸井的经验可知，运用高科技资讯在 变革工程中，除了是有效提供好的工具外，同时也要配合人的想法，才能做 出好的成绩。
日本业界成功灵活运用科技资讯的案例，不仅是表现在零售业的 7-
Eleven，或流通运输业的大和运输，甚至连制造业的花王企业，也将 SIS 导 入，设立顾客反馈的处理系统，结果从考虑顾客立场出发，也研发出很多畅 销商品。所以 SIS 可说是一个经营未来的系统。
由上述的例子，来为资讯科技重新定义，可找到“to under-stand what
to do”的关键语，运用资讯科技不一定是艰深难懂的事，最重要的是要能全 盘理解，如此方能运用自如，所以在处理系统时，组织本身的沟通也非常重 要。此外运用在业务系统的开发与管理方面，由于科技系统所涵盖的范围愈 广，价值愈高，所以今后企业将科技系统运用到全面也将是不可避免的趋势。 不过广泛使用科技系统，除了要重视沟通及纪律问题外，也要注意时效性， 如果业者在观念仍抗拒变革，甚至拒绝科技资讯，将会很快地在竞赛的跑道 上，被远远地抛在后头。

第八章 变革共识的建立与变革的战略



建立真诚共同体第一，共同决议第二。


史考特·派克（M.Scott Peck）
《等待重生》



在实务上，对于那些抗拒变革潮流的企业和组织，进行变革的最有效做
法就是从文化的改变开始。 事实上，在企业组织中实施“变革工程”必须具备的能力有： 一、自律地解决问题的能力，包括问题感受的能力、问题认识的能力、
问题解决的能力。 二、问题在“我”的意识能力。
三、“重要性”或“优先顺序”的意识能力。 四、变革的目的与个人利益相关性的认知能力。 五、明了问题本质的能力。 六、全体成员团队合作的能力。 这些能力都与这个组织旧有的文化相关。
我曾在台湾机械公司演讲“思维模式转换的重要性”，这家国营公司数
度濒临破产，目前正以各厂分割的方式找寻其他公、民营事业接管。在讲演 完毕，很多员工都能认同我所说的：在环境变的时候没有改变，才会造成今 日的痛苦。但有一位员工起身发问：“我们已经知道要改变，但是能不能告 诉我们，该往哪里改变？”我的回答让他颇为吃惊，我说：“如果你们真的 认为应该改变，你们就会知道该往哪里改变！”我并不是在打禅机，而是我 相信一个企业经营亏损，该从哪里开源？该从哪里节流？其实自己最清楚。 如果自己说不清楚，并不是真的不清楚，而是不愿意去面对它。通常这 是旧有组织文化形成的障碍，我的建议是运用“真诚共同团队”的学习技巧
来打破它，并建立变革的共识，形成新的组织文化。
　　最近，我到瑞士参加“世界道德重整大会”，听到一个故事，让我感动。 看来即使在很贫穷的社会，人们只要懂得“分享愿景”（shared vision）， 人心一样可以变得很富裕。
一位来自德国的女士，告诉我她在世界最贫穷的国家——孟加拉国，建
立了“穷人银行”的感人故事。什么是穷人银行？ 开始的时候，义工行员骑着脚踏车巡回孟加拉国的村落乡间，贷款给穷
人，每次贷款金额约 30～42 美金，贷款对象以家庭主妇——母亲为主。以前 这些穷人每天都在饥饿边缘挣扎，什么希望都没有，因为没有钱买肥料，无 论如何努力耕种，每年收成连餬口都成问题。现在用贷款的钱购买肥料，不 但所种的粮食能自给自足，尚有余粮卖给别人，经济活动也因为有交易而开 始活络起来，生活也开始改善。最后德国政府觉得这个工作非常有意义，开 始对穷人银行加以补助。现在有 68000 个村庄有这样的贷款银行，穷人也开 始加入银行成为股东，接受贷款的妈妈已增加到 200 多万人，平均贷款金额 现在也增加到 100 美金，但只贷 30 美元的也很多，显示经济活跃的能力已增 加了 2～3 倍，而且三年来贷款的回收率高达 98％，比现在一般银行还要高。 穷人银行可以在这么短期内从无到有，从几个人的热心、关心人的想法 开始，从不可能到 200 多万的妈妈及她们的家庭子女受惠，所用的资金也不

像现代商业银行需要几十亿的资本，但其所发挥的效益却是无限的，尤其可 以为贫无一物的人民带来无穷的希望，虽然他们是世界上最穷困的人，但从 某个角度来说，他们是非常富裕的。
　　由孟加拉国穷人银行的例子，让我了解到带给人希望，就能产生力量， 大家对未来有共同的看法，就会因而产生愿景，透过每个个体对“分享愿景” 的参与过程，最终就能产生丰盛的果实。这种改变其实就是一种从社区建立 起来的学习性组织，我认为小至一个企业、大到一个国家都可以运用同样的 模式，形成一个新生命的共同体。
　　台湾汽车客运公司属于台湾省政府所有的交通事业，在第一条高速公路 完工通车后的十年是它经营的黄金年代。但是随着台湾家庭所得增加，小汽 车成了主要代步的交通工具，快速成长的结果是，一到假日或是平日的高峰 时段，高速公路成了塞车公路，台汽的生意一落千丈，运量从每年 42 万人次 掉到现在 20 万人次。但是由于过去一些政策性的认定，如全面吸收违规游览 车（包括人员），一下子台汽就增加二千多位参差不齐的员工。加上公家机 关都有人浮于事的通病，人员、车辆都超过现在市场的需要，许多路线乘载 率很低，不敷经营成本。如果是民营的客运业可能会主动地进行路线、组织、 人员、车辆配置的调整，但台汽公司是省营事业，一点改变就会引起各方的 关注，加上法令的束缚，只能眼睁睁地看到它因为入不敷出而亏损累累，一 年最高亏损的记录高达 54.27 亿元台币。
台汽产业工会在这个阶段扮演着极为微妙的角色，一方面它为争取员工
权益，经常与管理阶层起冲突；但另一方面它又担心公司破产而使员工流离 失所，所以对上级机关、社会大众则扮演着捍卫台汽经营利益的资方角色， 例如坚持不肯交出低乘载率路线的路权，也反对交通部开放公路运输市场自 由竞争的政策，因此在改革过程中，成为颇令主管机关头痛的对象。
我们接触台汽工会及公司后，认为双方必须好好地沟通，建立真诚的共
识。因此，我们在濒临破产的台湾汽车客运公司运用类似的组织学习技巧， 使过去劳资冲突十分激烈的双方愿意重新开始沟通，经过三次的共识研习活 动，代表基层员工的工会代表们开始用理性和礼貌的语气表达他们对变革的 主张，而一向忌惮与工会沟通的管理阶层，也学习到任何改革方案应该在正 式定案前多听听基层的意见。
在一次共识营中，我听到了如下的声音：
●以前我们是公务员，现在我们要做生意人（这是管理干部讲的）。
　　●我们来（参加共识营）的时候是四十三条心，现在要回去时已经变成 一条心（这是工会干部讲的）。
　　因此，劳资双方达成了组织扁平化、经营精致化、经营多角化的共识， 目前正就细部变革的方案作进一步的研拟，董事长告诉我预定在 1999 会计年 度达到收支平衡，我相信他们会获得成功，因为他们已经在构筑一个崭新的 愿景。
　　什么是愿景？其与远景有何不同？远景即是将来所要达到的目标，彼 得·圣吉（Peter M.Senge）在《第五项修练》一书中提到的“愿景”（vision， 一般译为“远景”，但中山大学杨硕英教授认为“愿景”较能表达愿意追求 的景象），系指发自内心的意愿，与远景其实是相通的。透过共识，集个人 意愿成为组织中人们所共同持有的意象或观念，就是“共同愿景”。
从 1992 年开始，以彼得·圣吉为首的美国麻省理工学院学者，正在推动

企业建立学习性组织，引导团体学习成为学习性组织。事实上这项工作中国 生产力中心早在 1985 年就以“企业文化活力营”的组织学习技巧开始在企业 界推动，台汽公司正是我们辅导的一个案例。
无独有偶的，美国史考特·派克医生（M.Scott Peck，M.D.）在 1984
年 12 月成立了一个非营利的文教基金会：“团体激励文教基金会”（The Foundation for Community Encourage-ment，Inc.简称 FCE），传授建立真 诚共同团队的基本原则，他将这些基本原则称为是一项可促进人类和平的“科 技”，原因是这些原则好像是电脑的软件。所谓软件是一套系统的规则，我 们将资讯输入电脑硬件中，教导使用者如何有效地操作它。而真诚共同体的 原则是将一套规则教给参加研习的人，教导他们如何有效地在团体中合作与 工作。基金会的宗旨在于帮助个人、团体和组织达到下列的目标：
1.真诚的沟通。
2.面对困难、问题，寻求解决方法。
3.以正直公平态度化解个别差异。
4.互敬、互爱。
　　5.在团体动力过程中鼓励人们学习寻找答案，面对以及处理因得失所产 生的紧张与冲突，并认识模棱两可、暧昧不清的问题。
6.圣灵和在我们之上的神授权给我们，我们也同样地授权给别人。
　　派克医生从事的工作正是一种组织学习。他认为研习的结果可以产生一 种“团体意识”，也就是说，在一个适当的状况下，许多个人可以结合成一 个较大的系统，产生比个人思考更有智慧的思想力量。
中国生产力中心一开始就应用在企业界的团体学习，我们设计三种层次
的研习，分别是以高层主管为主的“战略共识营”、中层主管为主的“领航 营”，以及一般员工为主的“活力营”，而且我们一开始就坚持必须三天两 夜的时间来运作才足够达成团体共识的效果。
生产力中心的组织学习架构是以企业追求的愿景为核心，将企业经营系
统的三种机能：战略机能、活性化机能与执行机能与之环环相扣（如图 8—1 所示）。因为企业经营不外乎希望永续经营，我们认为需要以共识的方式建 立远景或愿景，而如何达成共识则有赖于沟通，但此种沟通不是与一两个人 谈话即可办到，而是必须透过团体的深度汇谈（dialogue），将个人心里的 话说出来，多数的人在一起谈可借由交互作用（interaction）学习到别人的 看法，也许其中有冲突、对立，但只要愿意讨论“不可讨论”的事，这个组 织就会有希望，这也是组织学习的好处。
　　通常，在我们研习活动进行的第一个阶段，团体内每位成员的看法是分 歧的，如同一个紊乱无序的磁场（如图 8-2-A）；但到了第二个阶段，分歧 会少一些，磁场的强度增加了，方向也逐渐一致（如图 8-2-B）；而到了最 后一个阶段，磁场强度更强，杂乱无章的现象消失，团队形成，出现共识（如
图 8-2-C）。以我们的经验，这种研习活动要视组织规模大小而决定举办次 数多寡，反反复复好几次，但全体组织成员都必须参加，才有可能建立真正 的共识。而在共识研习活动后，必须佐以专业的辅导，讨论时提出实际可行 的公司政策的方案，才能将变革工作导入正轨推动。
派克医生也曾要求研习真诚共同团体对“共识”下定义，他们讨论出：




所谓“共识”，是一个团体的决定。虽然团体中的有些成员并不认为这
是最好的决定，可是他们仍能接受、支持，对这个决定作承诺，而不蓄意破 坏。这个团体的决定并非投票决定的，而是公开讨论、广征意见获得的结果。 在讨论的过程中，所有的成员都有机会发表个人的意见，但避免个人成见或 煽动群众的说法。如果每个人都对这种过程所达成的协议和决定感到满意， 就算达到“共识”。
我相信再也没有比这样的定义更周延的说法。
　　但是，如果我们寄望两三天的共识研习就能改变企业组织旧有的文化和 管理模式，那是不可能的。在派克的训练活动中，他发现这些参与过训练， 而有真诚共同体经验的人，在热闹、感性的活动结束离开之后，都会有一段 适应困难的时间，特别是来自同一个组织团体，他称之为“重返问题”
（theproblem of reentry）。事实上，这就是我前面所说的理性辅导，我称
为“扎根”（anchoring）的工作（如图 8-3 所示）。 在处理团体冲突与对立中，我认为要掌握四个重点，才能达成真正的“深
度汇谈”，使得共识出现：
●确实地去沟通，不谈模糊不清的内容。
●用真诚去面对困难与挑战。
●用关心和尊重去探讨和相处。
●用每个人的尊严去建立相互间差异的桥梁。 学习性组织是一种有自我学习能力的智慧型组织，能快速地将智识与经
验传播到整个组织，让好的事大家均能分享，不好的事大家都可避免，所以 错误只会发生一次。现在许多企业都在重复地犯相同的错误，就是未能应用 组织学习的技巧。而且学习可以引导改变，产生新的能力与经验，使得组织 如同人在遭遇环境变化时，能迅速地作出正确的反应。


　　企业的组织学习技巧和社区的组织学习技巧都有相通的地方，台湾的社 会事实上非常缺乏这种观念。社区意识如果可以运用组织学习的技巧来建 立，像计程车司机街头暴力事件最多只会发生一次。我真诚地希望大家能重 视组织学习的力量，孟加拉国穷人银行以及我们协助企业变革的这些例子可 以让我们了解到，学习的精神不在于拥有资源的多寡，而是要在人们心中建 立一种为共同愿景实现的真诚行动力量，所以组织学习是人性整体的发酵过
　　
程，最终才能产生具有生命力的学习性组织。
　　　　　　　　　　大型国营事业的变革 在变革中，我们一方面担心步伐跨得太快会绊倒，一方面也担心抗拒改
变而毫无进步，因此，变革最优先要做的工作是建立变革的共识，塑造一个 能够减少抗拒、接受变革的组织环境（气候），然后再导入策略、组织结构、 制度流程的改革，才能实现“深化改革、扩大开放”的政策目标。前面一个 步骤，我们称为“再生活力”（re-vitalization），后面三个步骤称为“重 新定位”（re-position）、“再造组织”（re-structure）以及“重建制度”
（re-system）（如图 8—4 所示）。对变革的影响，“再生活力”和“重新 定位”可带动经营理念和经营策略的改变，如果缺乏这个层面的变革，仅仅 从事组织结构和制度流程上的改造，对企业的成效将是有限的。
生产力的意义 生产力是一种意识，是一种永远追求进步，永不自满，“好，还要更好”
的心态。
变革是要使在组织中的每个成员，都拥有生产力的意识和心态。

组织变革的原则

1.革心及创新
　　过去我们谈“智商”（Intelligence Quotient，简称 IQ），但现在我 们了解到影响一个人成长的是“情商”（Emotional Intelli-gence，简称 EQ）。


　　所以革“心”最重要的变革是丢弃旧有的观念（革心），激发每个人心 灵无限的潜力（创新）。搞活大型国营事业的第一步是搞活人心，使每个人 都期望改变、愿意改变，而且参与改变。
2.以人为本
　　变革的主体是人，不是组织、技术或设备。90 年代开始，知识就是财富， “知识经济”（knowledge economy）将取代“资本经济”（capital economy）， 一个企业最重要是拥有“人财”（humancapital），而非“资本”（capital）， 知识本身可以创造、发明和传播，同时更可以创造财富。知识是建立在人的 脑力及智慧上，“知识经济”时代，就是“拥有人财，就有财富”，重视人， 是变革成功的不二法门。
3.步步为营
　　变革最大的阻力是来自人的抗拒，因为变革会带来不确定的风险，因此 我们鼓励放手变革，但同时要强调步步为营，要有计划、有策略、能够控制， 以及在每一个重要的变革步骤实施前，要获得全员共识，以使变革安全而无 风险。
4.你赢我赢
变革的目的在于“好，还要更好”，也就是在现有的基础上，创造一块

更大的饼，而不是瓜分现有的饼。“你赢我赢”才会兴利，变革的步伐才会 放大。“你赢我输”只会导致互相猜忌、裹足不前。因此在改革的过程中， 要不断灌输“你赢我也赢”的观念，促使大家乐于改革，最后将变革的成果， 公平地分配给每位对变革有贡献的参与者。

变革的战略

1.建立共识
　　变革的第一步是确立未来变革的核心价值观，然后召开高层主管的共识 会议，描绘经营远景及策略，并确立改革的核心价值观，鼓励更多的企业高 层干部参与变革，同时愿意将自己的企业变成试点企业。共识会议的目的在 于形成变革的共识，并示范变革的工作如何推动，下列的步骤从远景到策略 行动可供共识会议参考：（图 8—5）
（1）Scenario（远景描绘） 欲达成的未来使命是什么？我们的使命？我们的目标？
（2）Insight（自我观照） 可能阻碍的种种原因或根本的问题。





















*(注)SINPLE 为日本人首创

图 8-5


（3）New Guideline（新指南） 断绝你的老想法，建立你的新思维模式、新组织、新做法或新的制度，
以便易于达成我们的使命。
（4）Plan（计划） 为达成使命的战略规划，资源之最佳分配及应用或替代的战略。
（5）Launch（行动） 执行（行动）计划、PERT（计划评核技术）。
（6）Examination（检视） 检查这些执行计划是否可达成（1）所说的。

2.找出变革先锋（树立样板）
　　全面的组织变革会引起全体人员的不安，因此应该征求变革先锋，以一 个小厂或一个小单位开始，变革先锋必须有热情、有理想、有冲动。
　　因为变革并没有现成的经验可以照搬，完全要靠变革者自己充分发挥主 动性和创造性，在实践中创新，在探索中前进。因此，在变革的过程中，上 级在事前要协助变革者在其单位内建立共识，鼓励变革，但不必要给予特权。 不过在变革逐步触及外在的政策、法令和体制时，只要变革成果已经显现， 就应协助其挣脱束缚，作为全面变革的样板。
3.扩大示范
　　有更多的国营企业愿意成为试点企业，就可以将共识会议以产业别、地 区别、集团别作纵横面的扩大示范，同时也为变革成功的企业摘掉相关政策 束缚，赋予更大的自主权，甚至鼓励其民营化。
　　事实上变革工程（reengineering）在提升大型国营事业生产力的工作 上，扮演着战略性的主导角色，已为先进国家的大型民营企业所采用，其步 骤必须由上而下，必要时还要运用集中式的权力，来克服执行时的抗拒。
　　对于中小企业变革工程也是同样的需要，而变革工程是不断地去做企业 才能永续，所以我把它称为“世纪变革”，也就是说到 30 或 50 世纪时本书 的观念还是可以用。
　　
学习革命

自序 不会学习，是一种罪恶
　　随着“卫星电话”与电脑网络（internet）的风行，过去科幻电影中令 我们惊讶的虚拟电脑世界，已经真实地侵入企业体及每个人的生活当中！急 遽的全球性转变，让我们不能漠视，也不得不调整脚步，期望能跟上、甚或 超前这场巨变。在改变的洪流中，想用过去旧有的方法，期待有加值的效果， 更是一种天方夜谭。
　　环境迅速变化，对所有企业提出新的挑战——我们必须能超越以前的成 就，追求好还要更好。例如现在的企业，必须能提供速度及品质兼具的产品 或服务，以满足顾客的需求。倘若企业还是依循以往的方式处理与顾客的关 系，终将无法避免被淘汰的命运。毫无疑问地，“变”，是这种挑战下惟一 不变的生存之道。然而，企业应如何变革，才能永续经营？又如何改变市场 游戏规则，以因应快速变化的市场需求，成为市场赢家？
　　在这个跨世纪的关键时刻，未来的企业领导者必须具备何种远见与能力 呢？
　　我认为这些问题的惟一答案，就在学习革命——透过快速的学习过程， 才能引导改变的意愿、建立改变的共识及能力、确定合理的改变目标及流程。 相对的，决定企业未来成败的关键，就在于企业组织内成员学习的能力、速 度及意愿。
　　　　　　　　　　　培养跨世纪人才 新世纪的来临，对于个人学习也具有新的启示。我相信未来的企业所需
要的“人财”（human capital），并非一般人所说的“具有什么技能”的“人
才”，而是“具有什么学习能力”的“人财”，也就是这样的人必须是有意 愿学习、且具有终身学习能力的；换句话说，个人必须有改变的意愿及能力， 才能在未来时代具有竞争力。
然而，过去的教育训练仅重视传授“技术”（teaching skill），而非
教“心”（teaching heart）。“学习”只是学习某种技能而已，因此在环 境快速变动、资讯光速流动下，在传统正规教育下所学的局限知识，绝对无 法应付资讯化社会的快速变化。
未来的学习，我认为应是强调“学习如何学习”，而且培养成自我终身
学习的习惯。未来的正规教育也应当如此，不仅提供专业教育，同时也要教 育出具有终身学习能力的人才，换句话说，就是注重通才（generalist）的 养成，而非仅着重于训练专才（specialist）。
　　观察台湾社会，我们就会发现长期以来的“左脑学习”教育制度，造就 出许多拥有高 IQ（智商）、低 EQ（情商）的人——有丰富的专业知识，但却 经不起考验而容易自己感觉受到伤害，表现出低的情绪智商。最近社会上所 出现的一些高学历的人，包括官员，却犯下重大的罪行，其根源就在此。因 此我主张，在培养跨世纪人才的这个重要时刻，我们必须把“右脑领导”的 重要观念推动到学校、企业及政府内，进行一场学习革命的社会性运动。
　　《学习革命》这本书，搜集了我过去两年多来在报章杂志发表的几十篇 文章。虽然我谈了相当多的主题，包括国家竞争优势的创造、政府再造的方
　　
向、企业组织的变革及领导者情绪智慧的调适等，但这些主题都和“学习革 命”的旨趣是一以贯之的。前两本书《爆炸性变动》、《有话石说》比较偏 重变动本质的描述，但本书则强调掌握变革的解决方案。
　　　　　　　　　　　无限学习的开始 从整本书中，读者可得知我过去不断倡导，活用右脑与强调学习的重要。
从个人的角度来看，必须改变“高学历高报酬率”的心态，而以“具有学习
的能力”为读书的目标，就能达到“高教育高能力”的成效。就企业体而言， 假使能够塑造终身学习的环境，而非仅注重薪资的计算，对其永续经营必有 深远而正面的影响。在整体教育方面，则需要注重教育的内容，不仅是培养 专才，更要培育适应环境变化、具有学习能力的通才。如此一来，随着环境 的转变，个人与企业才能随之应变，不仅竞争力提升，也能适时转化并符合 环境的需求。
　　加拿大已过世的媒体怪杰麦克鲁汉（Marshall McLuhan）曾直言道：“不 会学习，是一种罪恶。”在几十年前他所处的环境是如此，在未来资讯速度 革命的时代更是如此。惟有学习，才是个人或企业不断成长之基。诚恳期盼 这本书，能成为所有读者们无限学习的开始！

石滋宜

第一部 企业再变


20 世纪末进入倒计时阶段，新世纪的来临，也正是另一个千年的到来。 近年来由资讯科技所架设的智慧网络，带给我们空前的冲击与变革。 打造台湾经济实力基础的中小企业，如何来永保价值独占，成为市场赢家？ 如何面对不景气还能保持竞争优势？ 开发右脑，主导流通，是达成企业永续经营之利器。

1 下一个千年的启示

全世界最大的包裹运输公司——联邦快递（Federal Ex-press）拥有超
过 100 架飞机、35000 辆卡车，以及 108000 位员工，每天在全美各地运送超
过 200 万件包裹；在如此庞大的运作机制下，联邦快递在美国推出“隔天早 上十点三十分送到顾客手中”的保证，严格规定即便是十点三十一分都算是 不合格，但是其成功率仍高达 99.5％。
　　在联邦快递完善整合的电脑网络（integrated net）之下，小型包裹的 客户，例如：鲜花店只要一通电话打进联邦快递，服务人员立刻经由电脑网 络将需求转到离客户最近的地区转运中心（local dispatcher），再由地区 转运中心经由网络通知最邻近的车辆去取鲜花，并将鲜灿依旧的鲜花送到花 店所指定的顾客手中。整个过程从接到快递要求开始，到服务完成，不需要 只字片语，也不需要任何的文书作业。
而对于大型包裹的客户，联邦快递的服务就更简便，只要分公司电脑与
总公司的电脑网络连线，就可以在电脑上处理所有快递订单、追踪包裹运送、 费用计算、账单等事务。而当联邦快递进一步在国际互联网上开设网站，不 到几个星期，每天就有上千个快递业务经由网络进来。
联邦快递的例子告诉我们，善用先进的资讯科技可以为企业带来什么样
的丰硕成果，而我更认为，这个例子也指出一个重要趋势：智慧网络的时代
（the age of networked intelligence）已经来临！这个智慧网络的时代， 是以资讯科技所架设之网络为基础，我相信每个人的生活、工作，企业的经 营、竞争，以及政府的政策、活动，都无可避免地会受到强烈的冲击。前面 联邦快递经由网络对顾客所提供的服务、为提供如此服务而对员工所应做的 训练，以及其竞争模式，则具体体现了此一无可避免之冲击。

数位式经济新趋势


　　管理学者戴布史考特（Don Tapscott）将这种时代的经济型态称之为“数 位式经济”（digital economy），并指出在这种经济环境中有 12 个主题， 分别是：知识主导、经济活动数字化、虚拟化、组织模组（molecularization）、 整合/网络串联、中间商及其功能消失、产业合并、创新、消费者与生产者的 界线消失、即时性（immediacy）、全球化，以及社会不协调（discordance）。 而在其巨作《数字式经济》中，有详尽介绍这些趋势的论题。
除了这些以外，我认为在智慧网络时代里，还有四个重要的观念：
　　第一，所谓的电脑网络化，并不是自动化，而是一个更高层面的思 考，思考如何利用资讯科技来做质量更高、范围更广的沟通
　　
（communication）与串联（association）。换句话说，它的重心并不 仅只是在如何缩短作业时间及成本，而是更积极地思考如何将各种最先进的 资讯及最优越的技术同时整合与运用，以发挥资讯与技术结合的最大综合效 益。就如先前例子联邦快递的成功，就是将资讯科技与企业本身的交通服务 网络、人员、资产加以整合、沟通、串联，形成一个新的智慧网络。而我相 信，这个思考观念，将会是未来所有个人、企业、政府竞争的惟一优势。
　　第二，企业必须能延伸所提供的服务，变成 “为顾客的顾客服务、 协助顾客去帮助其顾客”；而这意味着企业经营不能再只满足于将产品或 服务提供给顾客就算了，而是必须有所谓的网络观，将焦点延伸到产品或服 务的最前端，以资讯科技网络满足顾客的顾客，而联邦快递将鲜花由鲜花店 送到鲜花店的顾客手中案例，再次成为这个观念的最佳例证。
　　第三，在智慧网络的时代，政府应变成一个单一政府 （ single government），换句话说，政府所扮演的角色是以资讯科技架设智慧网络， 提供所有人民及企业一个简便、快速、具知识性、有创意、可以公平竞 争、高质量的生活环境。
　　最后，也是最重要的，在智慧网络的时代，每个人（每个组织）都要 变成一个终身学习者，可以以新的学习方式、训练技巧，不断激励自我， 在快速变化的环境中学习。这其中道理很简单，因为资讯科技增快环境变 化的速度，而在所谓网络形成之后，这种变化的速度将会更加快速；如果我 们不能认识资讯科技、无法成为智慧网络中的一员，那就只有面临遭淘汰的 命运。
智慧网络时代的来临，可称得上是人类进入下一个千年（millennium）
的启示。身处在这个世纪末中的任何个人、企业或政府，都无法自外于这场 强烈的变革。而我认为，对付这场严峻挑战的惟一方式，就是认清它已经到 来的事实，并且成为未来智慧网络中的一个网络终身学习者。这或者就如澳 大利亚知名趋势专家、也是澳大利亚优先期货公司执行董事长艾里亚德
（Peter Ellyard）所说的，“如果今天你不活在未来里，明日你将生活在过
去之中。（If you don’t live in the future today，youwill live in the past tomorrow.)”

1997 年 2 月

2 价值独占，市场赢家


　　有人认为经济发展虽然带来所得增长的好处，但也曾伴随物价上涨的恶 果。进入 90 年代，我们赚的钱远比上一代为多，照理说各种花费也会不便宜， 但事实不然，美加地区享受到价廉物美的产品，甚至高物价出名的日本也开 始享受价廉物美的产品，这是一种什么现象呢？有人说这是泡沫经济崩溃后 的暂时现象，我不以为然。
　　1987 年只有 3％的台湾人在超市买菜及购置日常用品，到了 1993 年成长 达到 50％以上；经济发展仍然相当落后的越南，1994 年在胡志明市开设第一 家超市，第四天就关门了，关门的原因竟是因为有太多的人进去买东西，结 账须花一两个小时才能完成，所以老板决定先研究改善收费的方法再重新开 张。
　　
　　这两个例子显示，不论经济发展的程度如何，消费者购物的场所以及习 惯都正在改变中，批发形态将成为消费的主流。而且，消费地点除了商店所 在地外，人来人往的机场、车站也逐渐形成重要的商场。通常搭飞机的旅客 所得要比一般人高出 20％到 30％，具有较高的购买能力，因此机场更成为商 家必争之地。现代的购物中心不仅拥有购物、餐饮的功能，有的还有电影院、 游乐设施，甚至云霄飞车以及人造沙滩，使得消费者能在一个地方一次满足 所有吃、喝、玩、乐的需求。所以，大型购物中心未来将变成人们主要的娱 乐中心。这些讯息透露出什么样的情报呢？我认为有三种大趋势已然浮现 了。

趋势一：价格破坏


　　在 80 年代后期，只要是好的产品，即使价格很高，消费者也不嫌贵。贵 当然有时能代表好的质量，但现在人们逐渐地不能接受太贵的东西，主要的 理由如下：
　　1.从国家层次来看：发达国家由于社会福利负担沉重，以及负债愈来愈 大，造成政府愈来愈穷。美国及加拿大的一般薪水阶级担心一二十年后是否 可领回养老金，到时候如果政府没有钱或破产了，能拿回什么呢？
2.从公司层次来看：企业用人更精简，精选真正有能力而具高进取心的
“人力资财”（human capital），所谓的能力，并非高学历。愈有能力的人 薪水也愈高，反之，一般人只有两种选择：失业或接受低薪资。因此一般员 工的薪资反而有逐渐下降的趋势。今年日本工人遇上了有史以来加薪最少的 一年。
3.从个人层次来看：过去穷人与富人在整个分配中占少数，中间绝大多
数为中产阶级，现在贫富差距扩大，中产阶级的实质所得反而缩水了（如图 一）。
在北美，大学毕业生虽然有政府的贷款，但很多人毕业后一两年都找不
到工作，因此宣布个人破产，无法偿还贷款的事逐渐增多，形成所谓高学历、 高失业率的现象，但有少数高学历的个人薪水又非常的高。不过，对大多数 “新贫族”来说，因过去已习惯购买一定质量水准的产品，所以质量好被认 为是应该的条件，因此质量好不能要求价格高的时代已经来临。
至于价格破坏对企业经营会产生什么样的冲击？企业要想办法让产品到
达顾客手中的营销成本降至最低，像华尔商场（Wal－Mart）、K 商场（K－ Mart）、他吉特（Target）、科斯特卡（Costco）这些在美加的大型连锁商 店，都不断地在想点子降低成本，以更低的价格吸引消费者上门，所以流通 业的管销费用愈低愈能存活，并且要提供高质量、低价位的产品。
　　以加拿大科斯特卡为例，采用会员制，类似台湾的万客隆，但须付会员 费。会员费为一年加币 25 元，作为营运的现金周转，以支付管销成本。会员 愈多则可支持的管销成本也愈多，所卖产品的价格将愈低。它的产品价格比
起 K 商场与华尔商场便宜很多，约低 30％到 40％。例如 3A 等级牛排卖得比 一般超市 1A 等级便宜许多。而且其产品的范围包罗万象，从一般的消费品到 耐用消费品皆有，未来甚至可能会卖汽车。
　　科斯特卡的做法又比原来独占鳌头的华尔商场更能吸引消费者，我想未 来还会有业者想出更好的点子与之竞争，所以价格破坏将不会是一种短期的
　　
现象，而会是长期且持续的。
趋势二：速度革命 第二种趋势是速度革命。现在产品从设计、制造到销售的各项过程所花
费的时间愈来愈短，速度革命与价格破坏两者互为影响。以前美国汽车业者， 开发一部新车的时间需要 60 个月，而日本只要用 36 个月，且所花的钱为美 国的一半，美国汽车根本无法与日本车竞争。然而克莱斯勒重新设计制造流 程，结果从头到尾只用了 30 个月和极低的成本开发 Neon 新车，因而扭转了 竞争局面。
　　速度革命现在已经渗透到各行各业中。美国长途电话公司 MCI 的通信技 术每天大概有二次新进展；索尼（Sony）从 1979 年开发出随身听，到 1992 年共开发制造出 227 种机型，大约每三个星期就开发制造一种新机型； 1993
年 Apple PowerBook165C 电脑上市不到 120 天，在市面上已算是过时的机型 了；IBM 的个人电脑公司——奥斯汀生产主机板的工厂，已将生产周期从 7.5 天改成 1.5 天，开发时间从 24 个月变成 8 个月，生产种类从 19 种增加到 85 种，这样的变化都在短短三年之中完成，所以未来电脑通讯产业将会愈来愈 像速食产业，讲究快速的生产与服务。正如施振荣说：“我把电脑业定位为 速食业，就是速度革命最好的写照。”
最快速的速度革命发生在金融服务业。日本一位财政次官问一位有名的
外汇交易经纪人：决定买卖的因素是什么？经纪人说：“很多的因素，有时 很短期，有时很中期，但有时亦考虑长期。”次官再问：“什么是长期？” 经纪人说：“大概十分钟吧！”这就是今日外汇交易的实情。加拿大第一家 网络银行（internet bank）原是非常小的信托公司，叫 Bayshore Trust CO.， 现在透过网络提供贷款服务，所需时间不到两分钟，这是今天金融外汇交易 的速度革命实况。
趋势三：价值独占 第三种趋势刚好与价格破坏相反，是非价格竞争优势，我称之为“价值
独占”。这样的产品都是无法取代的零组件或生产设备，但没有它就不行，
在产品内容中具有举足轻重的地位。这类产品的例子有日本出产的液晶显示 器（LCD），在世界的占有率高达 90％；超大型内存芯片（VLSI）也同样占
90％；神户制钢汽车引擎阀弹簧则占世界 60％的市场，这些产品都属于零 件，但是为关键零组件，不受价格竞争影响，因此不论日元升值至何种水准， 别人都非买不可。
　　事实上，掌握关键技术才能制造出关键零组件，企业规模大小与有无关 键技术之间并无绝对关系。许多中小企业的产品在市场上亦具有独占地位， 所以中小企业规模虽小，却可集中力量发展非价格竞争优势，扩大生存空间。 价格破坏与速度革命是无数不断创新的厂商奋斗的结果，而且是会往前 一直走下去的。消费者在尝到物美价廉及快速服务的好处后，这种趋势发展 是不可能再走回头路的。如果厂商不能接受降低营销成本，以最低价格供应
产品，就必须掌握非价格竞争优势，否则竞争将是异常艰苦。