他撤换了事业部的财务负责人，并在进一步的调整过程中发现，1971 年计 划中的亏损额高达 8000 万美元，并得知丹纳肯在截止 1976 年的 5 年间，申 请了 5 亿多美元的投资。
　　这样一来，洛克菲勒广场的董事班子便倾向于搞掉丹纳肯，决定迅速地 从计算机产业撤退。1971 年 9 月 17 日，美国无线电公司完成了撤退手续， 并发表了公告。
　　在 IBM 反垄断法审判的证词中，美国无线电公司有这样一段话：“提供 给首脑部门的数据存在着 1 亿美元的计算错误。若当时发现此项错误，董
事会的意见就会改变”。这证明，美国无线电公司在从计算机产业撤退的前 夕非常混乱。这和 IBM 程序化的管理形成强烈的反差。

五、计算机产业改组高潮


　　1970 年通用电气公司撤退，1971 年美国无线电公司撤退，使当时世界 的计算机产业掀起了改组的浪潮，同时又有几个经营计算机的大公司从这个 行业撤退。

（一）世界各国计算机产业改组风
首先，美国的两个主要厂家——控制数据公司和现金收入记录公司于
1971 年：月宣布：“设立外围设备联合生产公司。除分别向自己的母公司 交纳产品之外，对今后所开发的计算机要统一体系结构，分担生产任务”。 由这两家公司折半投资所建立起来的外围设备联合生产公司，充分显示了集 中生产式经营的优越性。随后，英国的国际计算机公司又参加投资，其合作
关系已发展成国际性的了。到 1975 年，控制数据公司又同霍尼韦尔公司联 合，设立了旋转式磁记录设备的生产专业公司。控制数据公司和国民现金收 入记录公司还联合建立了远景系统试验室，彼此交换了人员，并且在开发具 有统一体系结构的下一代计算机方面作出了努力。然而，一进入 1977 年， 就流传消息说，它们没有达到最终目的，两个公司悄悄地取消了共同研究的 活动。
　　在欧洲，西德的西门子公司和法国的国际信息公司于 1972 年 2 月进行 联合，以此为轴心，1973 年 7 月菲利普公司又加入了进来。这样就成立了 由三家公司联合组成的尤尼德塔公司。在成立的时候，三家公司联名发布了 特大新闻广告，并扬言要把尤尼德塔公司建成年销售额达 6.25 亿美元、职 工达 3.5 万人、研究所 14 个、配备计算机 2 万台以上的计算机厂家。的确， 尤尼德塔公司在欧洲取得了出色的销售成绩，似乎在顺风满帆中航行。然而， 蜜月时期并未持续多久，1975 年 5 月，由于发生了国际信息公司与美国的 霍尼韦尔公司“接近”一事，尤尼德塔公司面临崩溃的厄命。同年 9 月，菲 利普公司声明退出尤尼德塔公司，12 月，这三家公司的联合契约被解除。
　　另一方面，西德的德律风根通用电气公司与尼克多夫公司于 1971 年合 并成立的德律风根计算机公司，也因财政赤字而求助于西门子公司，并在
1974 年 7 月被西门子公司收买。
　　在日本，1971 年末到 1972 年初这段时期，通产省强烈地感到了危机， 因而进行了强有力的说服工作，以此为转机，日本重新组成了富士通一日立、 日电一东芝、冲电一三菱这样三个集团，它 们开发出超过 IBM/370 系列性
　　
能的 3 个新系列机，在销售市场上进行着激烈的争夺。在 1975 年，为了与 IBM 的 FS 系列机计划相抗衡，以超大规模集成电路开发项目为杠杆，又进
一步由三个集团改组成富士通一日立、日电一东芝一三菱两个集团。
　　1975 年，美国塞洛克斯和津加公司分别从计算机产业撤退。这是两个 巨型企业，我们简要介绍一下其撤退的情况。

（二）塞洛克斯公司的突然撤退
塞洛克斯公司自 1963 年以来，每年都要在计算机开发方面投资 1500—
2000 万美元，虽然其 SIGMA 系列机在技术性能方面先进，但也很难维持财 政上的“黑字”，并且当时的市场占有率已降至不到 1%。
　　XDS 系统是科学数据公司与塞洛克斯公司结合的产物。借此，塞洛克斯 公司完成了向计算机方面的渗透，科学数据系统公司在财务和经营方面也得
到了加强。塞洛克斯公司推出的 SIGMA 系列的 8 型和 9 型机，虽然在某些方
面已接近 IBM370/155 型机，但这些机型是以低档机种为中心的，还不具备 通用的多道程序设计能力，所以销售量已达到饱和。
　　为扭转经营状况并扩大事业，塞洛克斯公司制定了 换代一品计划，以 期打入小型事务处理机市场。其计划是：①研制 XEROX540/550/560/590 系
列机；②研制事务处理应用领域中被称作办公室计算机的小型计算机系列。
　　XEROX/500 系列机计划没有完全实现一一仅推出了 550、560、530 种机 型，其中 530 型机只销售了 148 台，550 和 560 型机总共销售了 40 台。并 且，这种采用磁芯存储器的系列机的成本若与 IBM370/155 型机相比，IBM 的生产成本不超过 13％，而塞洛克斯公司的成本却高达 31％。至于推销费、
现场工程设计费、开发费，不论哪一种费用，塞洛克斯公司都高于 IBM 许多。
　　IBM 在完税前的利润率高达 38％，而塞洛克斯公司仅为 11％。如果在 软件方面出了问题，则大笔款项就将化为乌有。
塞洛克斯公司的小型计算机系列是用小型大的名字“■”命名的。实际
上，“■”并没有推出，“■”本应该于 1976 年开始投放市场，“■”一 旦出笼，从 1976—1979 年每年就得增加 1000 万美元的财政亦字，而且，到
1980 年，塞洛克斯公司除每年的投资外，还得再准备 8000 万美元的资金， 否则，它的计算机事业就不能继续维持下去。
在塞洛克斯公司特殊任务班子负责人奥尼尔 1974 年 10 月提出的建议撤
退报告中有这样一段话：“由于计算机的普及，小型计算机和分布式处理的 影响等原因，市场结构将发生变化，因此·塞洛克斯公司的主机产业在今后 只能期望增长 10—12% 。即使推出‘■’，由于向小型机领域发展的企业 增多，竞争必然会日趋激化。在这种形势下，必须认识到在以后的 5 年间，
塞洛克斯公司还要有 2 亿美元以上的财政赤字，而且即使到本世纪 80 年代 中期。也未必能获得利润。将本公司的计算机事业继续下去就是挺而走险”。 这份实事求是的分析报告，导致厂塞洛克斯公司于第二年 7 月份发表了从计 算机产业撤退的声明。

（三）津加公司的撤退
津加公司是世界上最大的缝纫机生产企业，它已有 135 的历史。 唐纳德·P.柯奇于 1948 年进入津加公司，1958 年晋升为经理。他统治
津加公司长达 18 年之久。柯奇极为珍视缝纫机事业，并为此而竭尽全力。

他将古老而破败的津加公司建成一个从事多种经营的公司，并使其获得新 生。他强烈自信，从不迫随任何人。
柯奇毕业于哥伦比亚大学法律系。他进入津加公司之前，一直在曼哈顿
开业，经办法律事务所。他是一位勤奋好学、聪敏过人。不轻易听取别人意 见的有实力的经营家。他家中有很多藏书， 外出归来，提包里总是装满书 籍。他对通宵工作习以为常。在工作之余，他以阅读历史、生物及科学书籍 为乐趣。《幸福》杂志曾报道，柯奇的经营哲学是：“我的信条是企业只需
要一个领导，不需要委员会”。据说，他极其佩服第二次世界大战中英勇无
比的巴顿将军，并常常模仿巴顿，也拿着“鞭子”指挥他的下属们。
　　1958 年，当柯奇晋升为经理的时候，津加公司的缝纫机市场被日本的 一些企业夺走了，世界上曾经流行的“三台缝纫机中就有两台是津加提供的” 说法已成为历史。津加公司缝纫机的市场占有率，在国内降到 30％，在国 外降到 35％。为此，柯奇在国外开设工厂，利用廉价的劳动力，将产品削
价一半销售美国，并在中产阶级中寻找市场。 过去，人们把缝纫机仅仅看成是“家庭主妇的工具”，柯奇把这种概念
变成为“缝纫机是利用闲暇的高雅之物”，作为一种对策，他取得了成功。 这样，津加公司在美国国内保住了 40%的市场占有率，在国外，也成为市场
占有率最高的厂家，并且在世界上拥有 25000 个零售店。这位善于鞭策自己
的经营家，酷爱近乎危险的体育运动，喜爱骑马和狩猎，在工作方面，自然 也不会仅仅满足于缝纫机这一项事业。在他就任经理后的第一年，就发表了 长达 15 页的多种经营指导方针。
　　首先，他对一些增长速度快的与计算机有关的事业动了心，于 1963 年 收买了以生产输入/输出打字机而闻名的普林顿公司，代价是普林顿公司获
得 1.8 亿美元的津加公司的增资股票。1968 年津加公司又通过发行本公司 增资股票的方式，以 4.5 亿美元的高价收买了通用精密设备公司。该公司是 一家生产洗衣机。汽车用空调机、军用计算机、慢性导航系统的企业。后来， 柯奇又陆续收买了办公室和家庭用具生产厂、意大利的冰箱厂、西德的通信
设备销售厂等。
　　然而，当普林顿公司被收买的时候其产品实际已陈旧老化，若要把普林 顿公司培育成第一流的电子事务机器厂。就得花费难以预料的时间和资金。 在即将被收买的时候，普林顿公司生产的计算器在金融界确实受到好评，柯 奇在某种程度上就是被该公司此期和以前的名声所迷惑而收买了它，但普林
顿公司生产的这种计算器是电机式的，随着电子设备的飞速发展，它已变得
陈旧过时了。
　　于是，柯奇不惜血本地使普林顿公司实现电子化，着手研制 SYSTEM/10 型小型计算机系统，以追赶当时计算机产业界的先进产品。可是，SYSTEM/10 型机的销售工作比较复杂。它需要在开拓应用时组织工程设计工作，这也要 花费时间和资金。况且，当时在小型计算机市场上，已有宝来公司、尤尼瓦
克公司。国民现金收入记录公司等这些强有力的竞争对手。在 60 年代后期 IBM 又以 SYSTEM/3 系列机挑起了竞争，从而使软件研制费和推销费大大增 加，这使柯奇在资金上越来越陷于困难局面。
　　给津加公司造成最大财政负担的是 POS 机（柜台售货终端设备）。此机 同时具备三种功能.即金融记账、交易存储和远程咨询。因此，它的价格也
很高，美国的百货商店是世界上首先应用计算机的企业之一，许多店铺。售

货场也装备了 PoS 机，但却一个个地单独配置。设置又不尽统一。这样就难 以发挥 POS 机的特有效能，并且投资也很大。津加公司着手研究 POS 机是在
1964 年。那时还没有成批生产 POS 机的厂家。在此后的 5 年多的时间里。
津加公司不畏艰辛终于赶在其他厂家之前于 1970 向市场推出了 POS 机。
　　1975 年其市场占有率达到 50%以上。成为世界上同第一位的 POS 机生产 厂家，出厂数量达 6 万台，订货量多达十几万台。但是，由于津加公司既要 维持多品种生产。又要开发 SYIEM/10 型机，这就需要增加系统开发费和工 程设计费，因此津加公司的通用事业部自 1970 年销售 POS 机以来。财政赤
字高达 6000 万美元。
　　到 1974 年，津加公司出现了高达 1000 万美元的财政赤字，为维持 POS 事业，必须贷款 1.5 亿美元，所以不能期望很快消除财政赤字。津加公司在
1975 年亏损 4.519 亿美元。
　　祸不卑行，在 1975 年内柯奇接连两次患重病。第一次是在 1975 年 4 月， 作了肠道切除 10 英寸的手术，他休息了两个半月，未经医生同意又上班了； 第二次是在 8 月份，他的脊椎骨感到疼痛，这时，他似乎有了某种预感，命 令从公司物色一位新秀作为自己的助手担任经理，不过，他丝毫没打算辞去 会长和董事长的职务。经过诊断，他又作了大手术。
象军人一样威严的柯奇先生病倒后，代理董事长摩顿便聘请了塞洛克斯
公司的第三号实力人物约瑟夫·B.费利温（执行副经理）出任董事长。费利 温上任后大刀阔斧地进行了整顿，把美国国内 POS 机的顾主基地卖给了汤普 森·拉莫·伍德尔里奇公司，把海外顾主卖给了英国国际计算机公司。津加 公司从小型计算机和柜台售货终端设备市场上撤退了。
以上我们是把通用电气、美国无线电。塞洛克斯和津加公司从计算机产
业的撤退作为重点叙述的，这些公司有许多共性：都是闻名全球的巨型企业 或跨国公司；有优秀的技术力量：都曾经致力于计算机产业，并不断成长壮 大。但是，为了牟取利润，在技术密集和资本密集的企业的激烈竞争中都一 败涂地。
就美国无线电和津加两公司而言，公司财务方面的权威人士对计算机产
业不是很感兴趣的。在撤退之后，象康拉德董事长和约瑟夫·B.费利温董事 长这样一些理财人物。坐上了第一把交椅，使利润相继回升，这也是它们的 共同特点。总的来说，这 4 家公司的撤退，说明了计算机产业不是只靠企业 大、有威信就能搞下去的.只有象 IBM 那样，当资本、技术、市场购买力。
企业经营管理技术、销售服务等同时发挥作用。才能获得成功，这些撤退的
公司都将自己撤退的原因一定程度地归为 IBM 垄断力量和不合理竞争，从而
对 IBM 进行了起诉。关于这个问题，本书不作叙述，但最明了的道理是：IBM 由几十年前几个资历浅的小人物经营的有限公司发展到如今这样在世界计算 机产业界名列第一的跨国公司，靠的是经营者的信念。领导风格。开拓精神、 超一流的经营管理和服务。这些问题将在本书以后各章专门述评。

第三章 跨国公司——IBM 世界称帝

一、IBM 的规模


　　走在跨国公司最前列的。在各分公司中实现了最先进管理的 IBM，到底 是如何经营的？究竟有多大的规模呢?
　　1977 年，IBM 在美国国内的下属机构就有 13 个事业部和一个分公司； 关于海外事业，在 IBM 世界贸易公司的下面，把巨大的世界市场划分为两个
区域，一个是欧洲/中东/非洲，另一个是南北美洲（加拿大和中南美洲大陆）
/远东。统辖这两个区域的机构分别为：IBM 世界贸易欧洲/中东/非洲公司
（简称埃玛），IBNI 世界贸易美洲/远东公司（简称阿非），由它们管理 128 个国家中的分公司或分店。这些分公司的管理公司，都设在美国纽约市附近。 分布在世界各地的分公司或分店，除 IBM 德意志分公司和 IBM 哥伦比亚分公
司是 90％出资外，其余都为 100％出资。
　　IBM 在国内外共设置了 27 个研究所。其中有 3 个是专门研究学科项目 和尖端项目的基础研究所，有 24 个承担产品开发和应用开发的研究所。3 个基础研究所分别设立在纽约州的克特温高地、加利福利亚州的圣河塞、瑞 士的苏黎士，研究环境极好。
　　从 70 年代开始，IBM 世界贸易公司的纯利润超过了 IBM 美国国内事业 的纯利润，1975 年以后，其海外事业销售额也略微超过国内，这样，IBM 世 界贸易公司所占的比重就有所增加。正因为 IBM 期望它的国外市场增长率超 过国内市场，所以越来越加强海外经营活动。那么，IBM 世界贸易公司取得 成功的秘密究竟在哪里呢？

二、IBM 海外事业发展史

（一）沃森一世时期的海外事业
沃森一世由于受到资本家富林特的信赖。于 1914 年就任 IBM 的前身—
—计算一制表一记录公司的总负责人，1915 年晋升为公司经理。在计算一 制表一记录公司中，有霍勒利斯会计统计系统的发明者海曼·霍勒利斯留下 的资产。早在 1890 年，霍勒利斯就开始了海外销售业务，从地理上看，其 海外事业已经涉及相当广阔的地域。
1.IBM 英国分公司的建立
　　霍勒利斯在 1890 年完成了向美国联邦国情调查局提供的统计记录系统 之后，又在同年向德国申请了专利并开始他的海外销售活动。1907 年，霍 勒利斯把统计机的生产权和销售权授予英国制表机器公司，销售地域除了加 拿大以外遍及整个大英帝国，英国机器制表公司在霍勒利斯发明的机器上增
加了便于计算英镑的功能，提高了计算速度，又把这些改进部分申请了专利。
从那以后，计算——制表——记录公司和英国制表机器公司的关系一直不 好。终于在 1949 年 IBM 世界贸易公司成立时.两家公司完全中断了关系。英 国制表机器公司后来改名为国际计算机及制表机公司，1968 年又改名为国 际计算机公司，而 IBM 英国分公司。则建于 1951 年。
2.IBM 德意志分公司和法兰西分公司的建立
1910 年，霍勒利斯把他的专利使用权授予了德国人威利·海顿格投资

的德霍马格公司。该公司也千方百计地改进这种机器，并取得了专利。第一 次世界大战期间，德霍马格公司应向计算一制表一记录公司支付的专利使用 费，到 1922 年累计达 10 万美元、又因战后的通货膨胀，使这笔欠款竟达 100 兆马克，这是用当地货币不能支付的一笔巨款。作为解决这一间题的措施， IBM 公司收买了德霍马格公司，并且允许威利·海顿格持有 10% 的股票。在
1949 年 IBM 世界贸易公司成立时.德霍马格公司改名为 IBM 德意志国际机械 加工局，后又改名为 IBM 德意志分公司。
1919 年，计算—制表—记录公司曾在法国设立一个分公司，1935 年将
这个分公司改名为法国霍勒利协会，1940 年又改名为联合电子计算机公司，
1948 年改名为 IBM 法兰西分公司。
3.向跨国公司迈进
　　到 1924 年，整个欧洲已广泛采用 IBM 的会计统计机。也就在这一年该 公司改名为 IBM，并开始在美国的思迪科待、华盛顿、德依顿以及加拿大、 法国和德国建立工厂，踏踏实实地着手于整顿国内外的增产体制。
　　沃森一世委派的世界市场推销员奥特·布拉伊特马伊亚·曾在霍勒利斯 事务所工作，去过菲律宾，澳大利亚、新西兰·也来过中国。他在推销方面 功绩显著，因而被提升为副经理。
1924 年，布拉伊特马伊亚负责 IBM 在德国的事务，使 IBM 在德回的津
德尔风根工厂和在法国巴黎的工厂于 1925 年提前竣工。
　　IBM 的海外收入不断上升，1939 年达 1200 万美元，相当于全公司销售 总额 4100 万美元的 29%。第二次世界大战中，因为主要市场处于纳粹统治 之下，IBM 的海外收入急剧下降。但是沃森一世怀有“以世界贸易促进世界 和平”的强列信念，在各国设立的一些分公司，在第二次世界大战后纷纷复
苏。
　　在 1929—1933 年的严重经济危机中，沃森不但没有整编减员，反而扩 大再生产，这种被当时人们视为发狂举动的结果是，1935 年美国联邦社会 保障厅大规模订货时，仅 IBM 一家能够应承，为此曾震惊世界。沃森要求在 海外开设的工厂按专业分工生产，这在当今虽是跨国公司经营的普遍方式，
然而在当时看来是异想天开的想法，但他坚持付诸实施。沃森让分布在欧洲 一些主要国家的分公司专门生产特定的部件或设备，使其相互依赖，彼此合 作。这种想法在当时被认为是毫无道理的，然而沃森一世却认为，产品按生 产专业分工，既可提高生产率，又可提高技术。结果，他取得了惊人的业绩。
在 50 年代，IBM 在计算机方面确立统治地位之后，海外事业的发展更加迅
猛，人们当然不会忘记沃森一世。

（二）阿瑟·K.沃森（狄克）管理下的 IBM 世界贸易公司
　　阿瑟·K.沃森又名狄克，是沃森一世最小的儿子。1956 年 82 岁的沃森 一世去世。在去世的前几年，他虽仍掌握着公司重大事务的决定权，但同时 又重视使他的儿子们学到管理企业的本事，他的儿子们和他一样都是出色的 经营者。
　　狄克精通多国语言，其中包括法语、西班牙语，后来又学了葡萄牙语和 德语。老沃森将海外事业交给了狄克。狄克是 1949 年设立 IBM 世界贸易公 司时，担任该公司的副经理，并在 1954 年就任经理。
狄克的性格爽朗、好动。他冲破了老沃森对海外事业所规定的限制。他

手下的加拿大人卡克·布伦特、意大利人加斯特尔德等都是一些经验丰富的 人。狄克和他们密切配合，对重大事情做出决定，这种气氛在 IBM 世界贸易 公司下属的分公司中，也作为一种工作作风表现出来。将分公司的日常经营 工作委托给所在国的经营者，他们忠心耿耿地工作，充分施展才能，使 IBM 世界贸易公司在创建后的 10 年间获得了飞速发展，销售额由 5100 美元增加
到 3 亿美元，提高了 6 倍。 沃森一世的长子汤姆主管国内事业，他和弟弟狄克都是基层锻炼出来的
高级经营者。
　　1963 年，他任命狄克为 IBM 整个管理班子的负责人，第二年又晋升狄 克为 IBM 本（总）公司的高级副经理，这样狄克一年中有一半时间都在海外 奔波。
1966 年，汤姆又任命狄克为 IBM 副董事长。
　　在 IBM 世界贸易公司中，素以顽强和有能力而著称的吉尔怀特·E.乔治， 聘用了一批年轻的专家。他根据 IBM 公司的方针，把诸如预算、组织等各方 面的业务工作都搞得很正规。为了增强组织的灵活性，实行了每隔一段时间 职工相互交换工作的制度。
　　从本世纪 60 年代后半期开始，狄克越来越关心 IBM 以外的重大事件。 尼克松执政期间的 1970 年 3 月，他应聘出任美国驻法国大使。1973 年，狄
克辞去了大使职务，又返回 IBM，成了 IBM 本公司董事会的成员。
　　1974 年 7 月 18 日夜间，他在家里从楼梯上跌下来，因碰伤头盖骨而离 开人世。汤姆根据利亚森所制定的年满 60 岁退休的制度，在 1974 年 1 月从 联合办公室最高经营者的宝座上离开，结束了他的经营家生涯。
此后，IBM 由董事长凯里和总经理奥贝尔为首的所谓技术专家领导集团
来领导经营。在这之前，凯里作为领导评价委员会委员，奥贝尔作为经营委 员会委员，积蓄了一定力量。统治 IBM 世界贸易公司时间最长的吉尔怀特·E. 乔治董事长兼 IBM 本公司副董事长也因年满 60 岁而退休，把最高职务交给 法国人墨索尔纠。这意味着 IBM 世界贸易公司又开始了一个新的时代。

三、坚持对海外分公司 100％的控股


　　在 1971 年 7 月 15 日举行的经营评价委员会上，面对 IBM 海外分公司所 在国民族主义的压力，委员们讨论了 IBM 世界贸易公司在海外分公司的“所 有方式”问题，在当时的会议记录中有样的记载：在不得不做出让步的时候， 只能同意联合推销，在生产方面则要坚持保留 I00％的股票。IBM 认为，对
IBM 世界贸易公司在海外的分公司必须 100％的控股，原因是：
　　（1）为了对各个方面做出统一的、正确的决策，其中最重要的是有效 利用产品资源、分配科研任务并支付其经费、制定产品价格、支付利息。
（2）为了落实各方面基本政策的管理，其中最重要的是工资、职员的
业务和职业道德。
　　（3）为了最小限度地筹措必要的资金。并根据实际情况支付关税、与 利润相应的税金，以得到最理想的企业之间设定价格的结构。
　　为了操纵企业的经营主导权，IBM 采取了坚持 100％出资额这个最牢靠 的做法。
　　
四、IBM 的世界市场战略和跨国公司标准

（一）IBM 的跨国经营战略
IBM 在全世界的经营战略，概括起来是：
1.从经营之需要出发，培养人才，提高技术，分配物资和资金；
2.在各国建立 100％投资的分公司；
3.分公司的经营班子和从业人员，几乎 100％地雇用当地人；
　　4.设置在各国的工厂应专业分工，生产计算机的特定主机和外围设备， 以便提高总的利润；
　　5.分公司的日常业务可全权委托当地的经营者办理，凡属重要决定，一 定要由 IBM 本公司来掌握，以维持 IBM 作为出类拔萃的企业在全球范围内不 断发展。
IBM 的目标是：完税前的销售额利润率要达到 25—30％的超高水平；要
维持 10—15％左右的销售增长率。带有根本性的重大决策主要包括：利润 规划、产品开发与发表以及市场政策等。为坚持贯彻这些政策，就得保持金 字塔形的管理结构，还要运用“胡萝卜加大棒”的手段，即实行高薪和奖励 制度、比其他厂家优越的劳动环境以及持之以恒的职工教育。
IBM 对海外事业的大本营——IBM 世界贸易公司实行了改组，将它一分
为二，即 IBM 世界贸易欧洲/中东/非洲公司和 IBM 世界贸易美洲/远东公司， 从而使其发挥了更大的效力。三个管理公司都设在税收较低的特拉华州，但 办公大楼却在自然环境优美的纽约市郊。

（二）IBM 的跨国公司标准
　　关于跨国公司的标准，IBM 世界贸易公司董事长墨索尔纠是这样表述 的：
1.跨国公司是在经济发展处在不同阶段的许多国家中办事业的企业，只
在两三个国家中开展事业的企业，不能认为是跨国公司。
　　2.跨国公司必须在国外设有分公司，这些分公司在研究开发、制造、销 售和服务能力方面应与真正的工业企业水平相当。仅仅有一个销售机构的企 业，不能设过多的经理职务。
3.外国分公司中的经营管理人员，应当任用该公司所在国的人，因为他
们比任何外籍人都更了解当地情况。
　　4.在跨国公司的本公司中，不同国籍的人应该占多数，这样就不会造成 某一国籍的人占优势。
5.股票的所有关系应该是多国籍的，股票必须为不同国籍的人所持有。

五、IBM 跨国公司的优势地位

（一）进一步加强对世界备国 IBM 分公司的控制
　　在 IBM 本公司的经营委员会成员中，并没有 IBM 世界贸易公司的领导成 员，尽管 IBM 世界贸易公司、IBM 世界贸易欧洲/中东/非洲公可以及 IBM 世 界贸易美洲/远东公司确实具有多国籍的特色，但这些公司的高级职员都只 是以外国人的身份挂名而已；其余的董事席位全被美国人占据了。也就是说，
在阿穆克那里，外国人并不具备与美国人平等的地位。

　　IBM 公司的管理机构是双重的。在 IBM 世界贸易美洲/远东公司、IBM 世 界贸易欧洲/中东/非洲公司和各国分公司的业务活动区域内，每个主要地区 都设有办公室。在欧洲大陆上的这类地区办公室，都由 IBM 欧洲公司管辖， 同样，在美洲和亚洲大陆的地区办公室，分别由 IBM 拉丁美洲公司和 IBM 世 界贸易亚洲公司管辖。
　　IBM 欧洲公司的本部设在巴黎，IBM 拉丁美洲公司和 IBM 亚洲公司的本 部都设在美国的特拉华州。洋 IBM 本公司的股票，虽然是在纽约、芝加哥、 旧金山、蒙特利尔、多伦多。巴塞尔、法兰克福、日内瓦、伦敦、巴黎、维 也纳，苏黎世。东京等地的各个证券交易所进行交易，但 1972 年 IBM 本公 司的股票有 94%为美国人所占有。除了 IBM 德意志分公司和 IBM 哥伦比亚分 公司为 90％出资外，其余分公司全部由 IBM 本公司 100％出资。
　　1977 年 2 月，IBM 公司宣布，为了公开买回自己公司高达 550 万股的股 票，本公司准备了 15.4 亿美元，这开创了美国证券界有史以来公开购买自 家公司股票的先例。此项措施进一步强化了 IBM 对世界各地的分公司的控 制。

（二）充分发挥跨国公司的优势
　　设置在纽约的 IBM 世界贸易公司、阿穆克的 IBM 本公司以及 IBM 世界贸 易公司下属的各个分公司之间，都通过通信线路联结起来，本公司对世界上 各个分公司的情况了如指掌。
IBM 执行过为期 7 年的计划。计划一旦破批准，IBM 世界贸易公司的分
公司总监督（地区总经理〕就必须为完成计划指标而进行周密布署。IBM 世 界贸易公司每个月都要通过通信线路向上级报送计划与执行情况，每月月初 汇报上一个月的计划完成情况。
　　为了做好准备，IBM 世界贸易公司实际上每周都要对计划与实施情况进 行监测。阿穆克希望尽早地知道现金流通情况，及时地控制全公司的总收入 与总支出之间的差额，以便把剩余资金投放到短期资本市场上去。在美国国 内，甚至要以大为单位未掌握计划与实施情况，而且经常搞一夜间的现金放 贷。
　　由于 IBM 在各国实行特定产品的专业化生产，所以在当地调配部件的比 率极高。在 70 年代末，当地相互交易的企业约有 33000 家，确实对各国经 济的发展做出了贡献。IBM 在美国国内设有 16 家工厂，在国外设有 26 家工 厂，在世界 129 个国家进行经营活动。与竞争厂家相比，IBM 具有如下优势： 第一，在制造方面，由于采用专业化生产。使产品成本得以降低；就地
生产就地销售还可以逃避关税，这就可使生产成本再度低廉。
　　IBM 的生产成本，虽然由于产品不同而有所差异，但估计只占市场销售 价格的 12—20％左右。
第二，可以通过合理安排各分公司之间的出口和进口，以求获得最大限
度的利润，对已经制成的产品（虽然多少包含一些进口国不能生产的关键部 件，而大多数则可看作是成品）.如果是由法人所得税和出口税较高的国家， 以低廉价格向低关税国家出口时，则出口国家的 IBM 分公司就压缩销售额和 降低完税前的利润。另外，如果从法人所得税低的国家向夫税率低的国家出
口时，就可以提高销售价格给当地的 IBM 分公司。这样一来、整个 IBM 的完
税后的利润就可以大大增加。因为 1BM 有高达 80％左右的市场占有率，有

充分的资金来控制市场价格。所以利润的积累越来越多。
第三，IBM 授予 IBM 世界贸易公司生产专利权的交换条件是，抽取平均
3.68％的技术情报使用费。也就是说要征收专利税。而证券投资或短期贷款 所获得的利息，以 1976 年为例，合计为 4.94 亿美元。
　　第四，通过恰当地使用世界各地的 IBM 分公司的剩余资金而调动了职工 的积极性。IBM 公司邀请 100％完成任务的或超额完成任务的推销员带着夫 人到世界上最令人神往的地方去进行为期一周的旅游。这项闻名的活动被称
为“百分之百的俱乐部活动”。任命专职董事负责（任命期为一年）搞这项
活动。参加这种表彰活动的推销员人数超过 1000 人并不罕见。公司为他们 包租第一流的旅馆，让他们交流经验，发表感想，看戏，观光游览。公司要 求必须使此项活动产生最好的效果。1974 年，在欧洲的 IBM 人员曾举行过 两次此项活动，一次是在西印度群岛，花费超过了 75 万关元。
综上所述，我们可以大致了解到 IBM 这个跨国公司的情况。分布在如此
广阔地域的 1BM 分公司，能够出色地贯彻本公司的方针，其秘密究竟何在？ 我们认为，IBM 这个跨国公司成功的奥秘就在于：①建立起了技术专家 领导体制；②领导身体力行，以价值准则为动力，形成了一种令人感到自豪
的 1BM 作风，并把这个作风传播到世界各个分公司；③形成了培养一流优秀 职工的人事管理制度；④以最佳服务占领市场；⑤形成了一套 1BM 特有的平
凡而又超级的市场营销术。
　　沃森二世掌管 IBM 公司时，要求公司职工开放而又有活力。但他也仍在 实践着沃森一世时代的一些古老而美好的传统，如百分之百俱乐部活动、门 户开放政策、“思索”口号等等。并追求现代的科学性。因此，若借用加尔 布雷斯的说法。那就是”伟大的领导者已经不存在，而存在的只是伟大的委
员会了”。 经营评价委员会和经营委员会的成员们精力充沛地工作就说明了这一
点。经营评价委员会要对全公司重要的战略问题和经营委员会不能解决的审
议事项进行审议。经营委员会要时全公司日常业务中的一些重要问题作出决 策。两个委员会经常整日整日地进行审议，有时甚至通宵达旦地工作。
　　沃森一世、沃森二世、阿瑟·K. 沃森所遗留下来的 IBM 帝国组织机构， 犹如天主教一样，是教区式的、金字塔式的遍布世界各地，其至高元上的“罗 马教皇宫殿”就是美国人统治的阿穆克。天主教有修道会，有的通过办教育 对传教做出贡献，有的通过义务服务或医疗对传教做出贡献??总之，按各
自的目的开展活动，形成一个自治体。然而，普遍的信仰者不论是在教区，
还是在修道会，都向教皇大殿齐声宣誓尽忠，一旦被命令到何处去赴任，即 使是天涯海角，也要去从事传教活动。
　　IBM 的分公司就相当于教区，引以为荣的象征是第一流的技术和超时代 的企业。公司鼓励和支配职员的办法是“胡萝卜加大棒”。所谓的胡萝卜就
是高报酬，高达一万英镑的元息贷款制度，突然发给成绩优秀者 500—5000
美元的奖金，以及超时代的公司大楼和工厂等等。“大棒”就是严格的业务 考核，不间断的再训练，甚至毫不留情地向家中发送多种必读杂志、报纸和 行动指南，以及对于失败的处罚和严格控制对外言论内容、不许在公司内喝 酒、厂区禁止吸烟、必须遵守的礼仪道德等等。

第四章 令人惊叹的企业力量

一、显著增长的利润和剩余资金

（一）二十六年的历程
　　时至 1977 年，IBM 的企业力量已强大到足以使与它竞争的公司一筹莫 展的地步。
从总销售额看，1952 年为 3.3 亿美元，到了 19 刀年，增长了 3 倍，达
到 10 亿美元。这就是说，早在真空管计算机时代，ImM 就已成为 10 亿美元 的大企业；到 1962 年又增长 2.6 倍，达到 25.8 亿美元。此后 1BM 的增长并 不减慢，5 年后的 1967 年，又增长了 2.1 倍，达到 53. 5 亿美元；再过 5 年，到 1972 年又增长 1.8 倍，达到 95.3 亿美元。实现了每 5 年成倍增长的
高速发展。对一般企业来说，这种增长将随着分母的增大而变慢，而 IBM 在
1972 年以后的增长，却仍然持续直线上升，1977 年的销售额相当于 1972 年
的 1.9 倍，达到 181 亿美元。显然，1BM/360 系列机的销售，对于 1BM 销售 额的增长产生了革命性的推动作用。接着，1BM/370 系列机又一次推动销售 额的增长。
在 1952—1977 年的 26 年中，ImM 年销售额的年增长率低于 10%的，只
有 1969 年和 1970 年。1969 年是由于 ImM.360 系列机推出之后.在世界上出 现了观望而不买的现象造成的。1970 年是由于“阿波罗”计划的成功和越 南战争的失败，以削减国防及以宇宙预算为转机，使美国经济转入不景气造 成的，同来，IBM 销售额年增长率回升，一般超过 10%，高时可达 20%左右，
甚至接近 30%。

（二）第二代计算机推出后，海外事业迅速发展
1949 年 12 月 31 日，沃森一世在纽约创建了 IBM 世界贸易公司，以作
为 IBM 海外事业的大本营。在 1950—1957 年的 7 年间。由于基本上是以穿 孔卡片设备为主，欧洲和日本部忙于战后复兴，所以 IBM 海外事业的比重还 较小。1959 年西欧经济共同体成立，1960 年日本又开始实施国民收人倍增 计划.迎来了世界经济贸易的扩大。这时，IBM 推出了世界上最早大批量生
产的机种 IBM/1401，最高产量达 1 万台之多。以此为转机。1959 年以后 1BM 海外事业的比重与日俱增。特别是在 1969 年和 1970 年，IBM 国内事业的增 长率比上年分别减少 3.8%和 2.8%，但其海外事业创造了分别增加收入 24.4%
和 l7.7%的记录。
　　1959 年以后，按每 5 年计算，IBM 海外事业的销售额增长倍数始终高于 国内事业。1971 年海外事业销售额占全公司总销售额的 40％以上；1975 年 时，海外事业的销售额已略超出本公司的国内销售额。

（三）年年有新产品面世，利润率高出其他产业一倍左右
　　在美国联邦司法部/IBM 反垄断法审判中，围绕着 IBM 的垄断力进行争 议的焦点之一就是市场占有率。所谓市场占有率，是指某公司的销售额在同 行业总销售额中所占的百分比。
由于 IBM 坚持计算机产业年年有新的产品面世，所以它的市场占有率是
逐年下降的，即使是在反垄断法诉讼所指控的时期，也是从 55％下降到 32

％，但起诉的司法部方面则坚持认为，IBM 的市场占有率通常是 70％，甚至 高于 70％。但是，有的人，比如生产外围设备的各独立厂家的联合组织—
—计算机和通信机工业协会前会长马克葛克就认为，如果根据利润来看计算
机产业，恐怕 IBM 的市场占有率会在 90％或 95％以上，在这种情况下，其 他的生产厂家即使耗费大量资金研制下一代产品。也不能健全地发展起来。 因而主张对 IBM 实施广泛的分割。斯佩林·兰德公司董事长李雅于 1976 年 在国家计算机会议上发表策略性演说，称计算机工业属于资本密集型产业，
每获取一美元收入，就需要有一美元资产。因此，政府对资本利润的课税条
件，应对大众更有利，以便于筹集资本。
　　有资料表明，1962—1977 年 IBM 国内。海外事业完税后的纯利润逐年 相比，没有出现过一次负增长的年份，就是从 1959—1977 年 19 年的全公司 及国内销售额纯利润率来看，也没有任何一年低于 10%的。另外，从 1961—
1977 年的 17 年间，其海外的利润率几乎超过了国内本公司的利润率，尤其
是 1969 年以后己实际达到 l5—17％，在其他产业中，大企业一般只能维持 百分之几最多也不过 7—8％，而 IBM 却能维持这样高的利润率当然令人惊 叹。就绝对利润量来说，自 1970 年之后，IBM 的海外事业几乎始终超过国 内事业。
IBM 从 1963 年起，完税前的利润额不断上升，尤其是 1967、1968 和 1971
年以后，上升幅度很大。扣除法人所得税后的纯利润额也是这样高幅度上升。 其支付股息之后留下的盈利结余额，几乎和销售额上升幅度一样，也是大梯 度增长。
时至 1967 年年底，IBM 年复一年的利润盈余和剩余资金之和已高达
120.15 亿美元。这与随着企业巨大化及海外事业的扩大，长期贷款和流动 贷款总负债达 46.35 亿美元相比，还是相当高的。1977 年底，IBM 的他人资 本构成比例仅仅为 3.5％，这为其他的大企业所望尘莫及。
IBM 将剩余资金投放到有价证券方面去，到 1976 年为止，持有巨额有
价证券 59.5 亿美元。有价证券投资利息及海外分公司、世界各国生产厂家 等方面获得的专利使用费的收入，合计竟达 4. 945 亿美元。这个数字，几 乎相当于被人称为“小国 IBM”的数字设备公司在 1976 年总销售额的 60％。 这就是说，IBM 即使什么也不干，照样可坐收巨额之利。
　　70 年代中期，IBM 已发展成为世界计算机行业的巨头，它的年收入几乎 是它最强的 10 个硬件竞争对于年收入总和的 2 倍。1975 年，美国《幸福》 杂志所排序的美国 500 家公司的名次，IBM 的销售额居第 7 位，而资产额却 居第 4 位，纯利润居第 2 位（爱克森石油公司为第 1 位），而自有资本额居
第 3 位，从业职工人数居第 5 位。《幸福》杂志的民意测验专家在美国最大 的产业中进行调查，调查者要求被调查者根据每个产业中企业的情况，对企 业按其对下面 8 个主要方面问题的态度评定信誉：
1.质量管理；
2.产品与服务质量；
3.企业创新；
4.长期投资；
5.财务状况：
6.吸引和保持人才的能力；
7.对社会和环境的责任感；

8.企业资金利用。 调查中发现，受到好评的企业形象或信誉一般都与企业的财务状况有
关。根据《幸福》杂志的调查，信誉好的企业其财务状况也好，信誉差的企
业其财务状况也不佳。IBM、GE（通用电气公司）、Mercr（莫克公司）和 AT
＆T（美国电报电话公司）4 家企业名列榜首。《幸福》杂志标列的大企业 对上面的 8 个问题的态度及其在公众中享有的信誉排列如下：
·质量管理
1.IBM
2.Hewlett—Packard（体利特——帕卡德公司）
3.J&J（约翰逊和约翰逊公司）
·产品和服务质量
1.Boeing（波音公司）
2.Caterpillar Tractor（卡特皮拉拖拉机公司）
3.Newktt—Packard
·企业创新
1. Citicorp（花旗公司）
2.Merrill Lynch（梅里尔林奇公司）
3.Hewlett—Packard
·长期投资
1.IBM
2.Hewlett-Packard
3.J&J
·财务状况
1.IBM
2.American Home Products（美国家用产品公司）
3.J&J
·吸引、开发和保持人才的能力
1.Hewlett—Packard
2.IBM
3.Merck（默克公司）
·对社会和环境的责任感
1.Eastman Kodak（柯达公司）
2.IBM
3.J&J
·企业财产利用
1.J&J
2.IBM
3.Abboii Laboratories（阿博特实验室）

二、80—90 年代的霸主地位更加巩固
　　1981 年，IBM 计算机销售额达 236.92 亿美元，占公司总销售额的 81％ 以上。在世界上最大的 17 家计算机公司中，IBM 处于绝对优势地位，其中 世界第二大计算机生产厂家——数字设备公司的计算机销售额仅为 35.86 亿 美元，二者相差悬殊。
　　
　　12 年之后的 1993 年，IBM 的营业额达到 1760 亿美元（相当于美国国民 生产总值的 2％），1994 年，销售额达 690 亿美元，1994 年下半年与 1BM 结盟的公司已达 13 个（其中有日本的东芝公司，该公司已决定采用 IBM 的 微处理器）。
另外，据 IDC 报道，IBMI994 年 LAN 服务器的销售额比 1993 年增长 27
％。由于网络规模和远程连接需求的不断增长，用户对服务器产品的性能、 存储器、内存、网络管理和远程系统管理等特征提出了更高的要求。
1994 年中 IBM、Compaq 和 HP3 家公司抢占了 LAN 服务器市场超过 60％
的份额。IBM 等公司的成功在于其集成系统管理软件、出色的扩展能力和系 统可能性。
　　1993 年 3 月初，IBM 决定在北京设立研究试验室，这是又一件震动世界 计算机产业的大事。该试验室初期投资 300 万美元，拥有 10 余名研究人员，
定于 1995 年中期投入运行。在此以前，IBM 只在瑞士、以色列和日本设立
过类似的试验室。
　　IBM 的发言人讲，在北京设立试验室的目的是要将国际水平的计算机技 术引入中国。
　　IBM 新试验室的研究领域有计算机科学、制造业、数学、系统技术、物 理学、存储与通讯技术。研究的课题将包括中国的网络服务、中文输入输出
以及中文处理等。新试验室将视课题的不同与中国的高校开展合作。目前， IBM 正与清华大学、北京大学、上海交通大学和复旦大学等高等院校进行合 作。IBM 与中国的这一关系的扩展对强化其在亚洲乃至世界的地位是有重要 的意义。
附：

IBM 世界贸易公司分布名单


·南北美洲与远东的分公司（44 个国家和地区） 阿富汗民主共和国
阿根廷共和国 澳大利亚联邦 巴哈马联邦 孟加拉人民共和国
巴巴多斯
波利维亚共和国 巴西联邦共和国 文莱苏丹国
缅甸 加拿大
智利共和国 哥伦比亚共和国 哥斯达黎加共和国 多米尼加共和国
厄瓜多尔共和国
萨尔瓦多共和国危地马拉共和国

圭亚那合作共和国 海地共和国 洪都拉斯共和国 印度共和国 印度尼西亚共和国 牙买加
日本 韩国
马来西亚 墨西哥合众国 新西兰 尼加拉瓜共和国
巴拿马共和国
巴布亚新几内亚 巴拉圭共和国 秘鲁共和国 菲律宾共和国
西萨摩亚
新加坡共和国 斯里兰卡民主共和国 苏里南共和国 中国台湾省
泰国
特立尼达和多巴哥共和国 乌拉圭东岸共和国
委内瑞拉共和国·欧洲、中东、非洲的分公司（74 个国家和地区）
阿尔及利亚民主人民共和国 安道尔公国 安哥拉人民共和国 阿拉伯埃及共和国
奥地利共和国 巴林
比利时
保加利亚 喀麦隆联合共和国 中非共和国 乍得共和国
刚果人民共和国
塞浦路斯共和国 捷克
斯洛伐克 丹麦
德国（在原西德和东德都有分公司）
埃塞俄比亚

苏兰共和国 法国 加蓬共和国 加纳共和国 希腊共和国
几内亚人民共和国 匈牙利
冰岛共和国
伊朗伊斯兰共和国伊拉克 爱尔兰
以色列 意大利共和国
象牙海岸共和国
约旦王国 肯尼亚共和国 科威特 黎巴嫩共和国
利比里亚共和国
阿拉伯利比亚 列支敦士登公国 卢森堡大公国 马达加斯加民主共和国
马里共和国
马耳他共和国 毛里塔尼亚伊斯兰共和国 毛里求斯
摩纳哥公国 莫桑比克人民共和国
荷兰王国 阿曼苏丹国
巴基斯坦伊斯兰共和国
波兰 葡萄牙共和国 卡塔尔国 罗马尼亚
沙特阿拉伯王国塞内加尔共和国 塞拉利昂共和国
南非
西班牙 苏丹民主共和国 瑞典王国 瑞士联邦
阿拉伯叙利亚共和国
坦桑尼亚联合共和国

多哥共和国 突尼斯共和国 土耳其共和国 阿拉伯联合酋长国 英国 上沃尔特共和国 俄罗斯
南斯拉夫 扎伊尔共和国 赞比亚共和国

第二篇 技术专家领导制度
第一章 IBM 的“专家组合决定”论 一、加尔布雷思的“专家组合”决定理论 计算机作为一种特殊的科技性、社会性、国际性很强的商品，自它问世
以来一直是在全球的技术竞争。经济竞争和战略竞争中发展的。这种竞争的
实力基础是各国、各公司的技术能力、经济状况、管理水平和战略策略。IBM 的发展历程证明这四项因素中技术水平和经济状况是基础中的支柱。
　　IBM 历届经营班子的成员们一直都处于精神饱满，却又小心翼翼地，有 时甚至不分昼夜地研究问题。毫无疑问，IBM 也有预测不准或估计失误一类
的错误，而且也是摸着石头过河，在不断总结经验中前进，这方面它和一般
科研生产企业并无两样。然而，在强手如林的高科技产业，为什么 IBM 能象 一只展翅搏击的不死鸟，几十年来一直称雄于世界呢？
其奥秘之一在于它建立了“技术专家领导体制”。 “技术专家领导体制”理论与政策主张的先导是美国著名经济学家加尔
布雷思（我们称其为西方制度学派代表人物之一）。他指出：“各个公司规
模的大小不同，其规模越大，个人在其中所起的作用就越小，组织的权威就 越大。就那些成立已久的极其巨大的公司来说——我把它们称作成熟的公司
——组织的权力是绝对的”。以往，在那些规模较小的公司里，权力是掌握
在股东手中的，而现在权力则从股东手中转移到了新的“技术结构阶层”即 “专家组合”手中，因为权力属于最重要的生产要素占有者。随着经济的发 展、技术的进步，专门知识已成为最重要的生产要素，所以权力也就转移到 了掌握专门知识的人手中。在当今社会，经理、科学家、工程师、会计师、
律师等是掌握专门知识的人，故权力也就掌握到了“专家组合”手中。对于 重要的行动来说，作出决定需要集中若干人或许多人的知识和经验。“一般 情况是，随着公司规模的扩大，需要作出的决定，为数既越来越多，性质也 越来越复杂。结果是，专家组合对作出决定时所需要的知识越来越富于垄断 性，其权力也越来越大”。
　　加尔布雷思认为，愈是技术密集和资本密集型的产业，就愈需要具有高 度知识和训练有素的领导班子，而且也需要更多的流动资金。他又说：“科 学技术——科学知识以及系统知识的研究和应用——是构成现代经济发展的 核心。它与产品和服务两方面都密切相关，而且也与产品制造和提供服务的 过程有密切的关系。组织是与技术的进步同步前进的，仅仅靠一个人的知识， 是不可能有产生科学技术余地的。为此可以说，有几位或众多的专家——组 织——集体的知识是必不可少的，这是起码的条件。但是，要发展科学技术， 还必须有资本，也就是要有工厂、机器设备、装配线、动力、控制设备、计 算机以及其它技术成果。而且这些设施的管理方面，也要有专家及专门组织。 生产工程和产品的技术性越强，则从投产到出产品的周期就越长，这是毫无 例外的。物质资料在生产中停留的时间越长，投入的周转资金相应地也越大。 因此，在不见成效的时候，就应迅速地采取措施，以避免使当初的决定失败 和耗费更多的资本”。
众所周知，加尔布雷思是 60—70 年代美国著名的社会活动家（他与约

瑟夫·肯尼迪及其弟弟约翰·肯尼迪——1961 年当选为美国总统，是校友， 朋友，曾是同事），历任美国物价管理局副局长、《幸福》杂志编辑、美国 战略轰炸调查团团长、美国国务院经济安全政策室主任、美国驻印度大使，
1972 年被选为美国经济学协会会长（从 1949 年起，他一直任哈佛大学教授， 现已退休）。加尔布雷思是 IBM 的客座教授（IBM 的高级管理人员也常去哈 佛大学讲课，IBM 一直在派送学员、职工进哈佛大学等名牌院校进修）。由 此可见 IBM 高级经营者对加尔布雷思理论的接受程度（同时 IBM 的实践也促 进了加尔布雷思“技术专家领导体制”理论的发展）。
计算机是技术最密集的产品。
　　IBM 公司具备实行技术专家领导体制的一切条件。早在电子数据处理时 代的初期，由于美国联邦国情调查局采用了尤尼瓦克公司的商业化一号机
（UNIVAC/1 机），IBM 的产品一度遭受冷落，而 1956 年刚从父亲手中接过 董事长实权的托马斯。沃森二世则认为，计算机应是与过去那种穿孔卡片系
统不同的科学产品，他坚信只有进行技术开发才能创造新的需求，于是他很 快地实施了改革。首先他断然决定，为了实行分权制，在组织方面实行重大 改革，并在研制新产品方面投入了大量资金。当时他从布尔顿舍尔保险公司 借了巨额贷款。使仅有 5.6 亿美元销售额的 IBM 接受了 1 亿美元（相当于销
售额的 17.9％）作为研究开发资金的贷款，这实在是一种冒险。过去沃森
一世也曾从摩根·加兰特那里惜款而获得成功。可以说，举债研制新产品是 沃森父子两代人的先见之明。而且，沃森二世从布尔顿舍尔保险公司成功地 取得了为期 100 年的异乎寻常的超长期贷款。这一举措，确成为 IBM 成功的 原动力。
1962 年双方通过谈判把这项贷款返还期改为从 1963 年起 25 年不清，
从 1968 年起，分年还，利息从 3.7％降到 3.5％。而 3.7％这样的利率，在 当时并不是一种低息，然而 100 年这一长期贷款合同，却给后来借款创造了 十分有利的条件。正如加尔布雷思所说，自那以后，IBM 始终如一，至少将 其销售额的 5—7％以上作为研究开发的投资。1976 年和 1977 年的投资额分
别高达 10.12 亿美元和 11.42 亿美元。IBM 把如此丰厚的资金，用在世界各
地的 27 个研究所里，展开了大规模研究工作，而且 93％是用在市场产品的 方向性研究方面。如果说，IBM 的业绩令世人惊叹，那么，IBM 在研究开发 方面投资人、财、物的魄力更令世人钦佩。

二、职工教育和完善情报系统是实现“专家组合”的手段


　　怎样才能建立“技术专家领导体制”呢？IBM 实现这一目标的具体手段 是始终如一、扎扎实实地抓职工教育和健全情报系统。关于 IBM 的教育制度 和情报系统将在本书以后章节详细介绍。这里仅以其对“技术专家体制”的 作用作以简介。
　　IBM 的教育原则是：只要在 IBM 工作，就得终生不息地自学，并定期地 接受再教育。为此，IBM 不借花费重金。公司为职工自学而提供的训练教本 在形式上或内容上都是与情报系统相联系的。即必须从几十种公司内部报 纸，面向董事或经理的出版物、技术书刊以及英文版的报告等读物中，有选 择地阅读与自己有关的资料。这些教育资料，有的甚至直接送到职工家里。 况且，IBM 的文件编辑技术、情报整理、检索技术和效率，其水平之高恐怕
　　
是世界上任何组织也望尘莫及的。依据一定方针由公司发出的文件也多得令 人吃惊。
在长达 13 年之久的美联邦司法部针对 IBM 的反垄断法审判中，IBM 向
法庭提交文件的数量常常压倒原告，而 IBM 内准备的文件甚至多达几亿页， 堪称天文数字。为了证明是否存在垄断意图，必须要有充分的证据。用户电 话电报公司虽然在第一审胜诉，但在最终判决中反而败诉了。
1977 年，卡里柯姆普公司也因证据不足被司法部驳回上诉。 一次，有位推销员在飞机上遇到曾在 IBM 从事管理和人事工作长达 10
年之久的某大学校长，这位推销员希望他谈谈进修的方法及人才培养方面的 内容，他却答非所问他说：“我的工作就是同我所管的技术骨干和管理人员 面谈，询问他们搞好工作需要什么情报，并对他们所想要的情报，想方设法 去获取它。”
IBM 坚信，为了改善智力劳动的产品，就要给工作提供必要的情报，为
此也舍得花钱去获得情报。如果说 IBM 的情报不是独一无二的话，接近 IBM 水平的情报技术部门，恐怕也只有五角大楼——美国国防部了。
　　在转向电子数据处理初期的 IBM 曾恳求美国无线电公司提供电子器件技 术，交换条件是 IBM 向美国无线电公司提供商业机器技术，但被美国无线电
公司谢绝了。无可奈何，IBM 只得自力更生研究电子器件技术。然而，把 IBM
拒之门外的美国无线电公司却在 70 年代初期败于 IBM。命运就是这样无情 地嘲弄了美国无线电公司。
成功地建立起技术专家领导体制并操纵着庞大资金的 IBM，在本世纪 80
年代又开拓了新的企业情报系统市场，这种新的企业情报系统是以大规模集 成电路和超大规模集成电路技术与通信技术相结合为轴心的。
　　总之，IBM 公司毕竟不会是单纯的计算机软件的提供者，而是作为包括 传真、文字处理等办公室自动化的综合性情报处理系统产业的旗手出现的。
1994 年 IBM 的销售额己达到 690 亿美元，1994 年下半年与 IBM 结盟的跨国
公司已达 13 个，日本东芝公司也已决定采用 IBM 生产的微处理器。


第二章 IBM 在美国宇宙航空、国防事业中的伟绩

一、水星计划、双子星座计划和阿波罗计划中的重要角色

IBM 的联邦系统事业部在 1969 年中，对人类历史上最伟大的事业之一
——美国宇航员登上月球作出了巨大贡献。联邦系统事业部的工作人员为飞 往土星的火箭研制组装了测试用的计算机；同年，IBM 还积极参加了阿波罗 计划的地面作业；IBM 的工作人员为安装在肯尼迪角的计算机编制了综合程 序，并承担了计算机的维修和操作任务。这些计算机对测试和试验发射运输
工具是不可缺少的。
　　IBM 其所以掌握了宇航计算机技术，是因为当时对开发“半自动地面防 空系统”，甚至连美国电话电报公司以及无线电公司这样一些强大的公司都 不敢投标而放弃，而 IBM 却投了标，并专心致力于此项技术开发的结果。
　　这次大胆投标给 IBM 带来了机会，这就是美国政府为此项研制支出了巨 额预算。美国政府对此项研制的原则是：不允许失败，必须将损失限制在最 小范围内。
在国防宇宙系统，要求不断地采用最尖端的技术。发射宇宙飞船和研制
现代化武器，集中了技术的精华，其机构是以电子设备为核心的，而电子计 算机则是支配这些设备的中枢神经。宇宙开发。军事和电子计算机的关系是 不可分割的。这种密切关系可以从美国航空和航大局约翰逊宇宙中心的克里 斯特夫·C.克拉夫特博士的讲话中充分表现出来。他说：“美国航空和航天
局成立不久，宇航计划就依赖于电子计算机工业。如果没有计算机，宇航计
划将不会存在；同样，如果没有宇航计划，那么，也不会有足以推动电子计 算机工业前进的各项技术力量”。
在这一时期，IBM 在水星计划和双子星座计划中扮演了重要角色，在把
宇航员格林、卡培特、卡拉送人卫星轨道的水星计划中，地面上的电子计算 机迅速而准确地确定了推进器分离条件和宇宙飞船的密封舱轨道，并且还计 算出返回航线。仅这一项工程所编制的程序的长度就达 32000～65000 条语 句。可是，在把人送到月球并使之返回地球的 1966～1969 年的阿波罗计划
中。电子计算机计算了宇宙飞船返回地球的轨道，比较了飞船下降的三种解 决方案，再加上记录和分析遥测到宇宙飞船的数据信息，以及将这些数据与 多达几千位数的发射前预测值进行比较，其程序的长度竞达 125 万条语句。 这样，电子计算机的计算速度也必须要比原先的计算机的计算速度快 7 倍。 IBM 继成功地研制出半自动防空系统之后，又在水星、双子星座、阿波罗等
计划中扮演了自动控制和跟踪支援的重要角色。 在阿波罗计划之前的双子星计划中，为实现密封舱的宇宙空间对接，地
面电子计算机的操作系统的规模长达 40 万条指令，所承担的计算机任务达
到 400 亿次计算。不仅如此。IBM 还承担了宇宙飞船和火箭用计算机的研制 和生产工作。

二、IBM 对半自动地面防空系统的贡献

目前世界上所有正在运转的联机随机存取商用计算机系统，事实上几年

前就在很大程度上采用了宇宙传感和校验所使用过的技术。在世界上，IBM 首先把半自动地面防空系统中所掌握的联机实时处理技术应用于最大的座席 预约系统中，使它在美国航空公司开花结果。
　　IBM 为美国国防系统提供了大量合格产品。自 50 年代后半期至 60 年代 前半期的 10 年间，美国政府为半自动地面防空系统投入了约 100 亿美元的 巨款，其中，大部分资金投入到兵器系统。而被称为 Q/7 的计算机及其程序 是由 IBM 研制的（Q/7 计算机的 1 号机是以 IBM/701 型机为基础的）。IBM
从 Q/7 计算机上至少得到 7.6 亿美元的收入。
　　然而，IBM 在计算机地面防空系统方面取得的业绩是由一场不惜血本的 赌博换来的，这个过程却鲜为人知。
　　1952 年，美国空军准备发展一种以电子算机为基础的美国大陆地面防 空系统，此系统简称 SAGE。根据 SAGE 计划，美国大陆被分为 24 个雷达监
测地区，每个区设置一个指挥中心和中央战斗中心，分别安装电子计算机及
有关的输入输出装置，形成一个庞大的计算机网络。
　　sAGE 的设想产生于 1945～1951 年。当时麻省理工学院林肯实验室应空 军的请求，为其设计一个计算机地面防空系统，在这个系统中第一次使用了 磁芯存储器。他们准备最终制成真正的计算机地面防空系统。1952 年，空 军委托林肯试验室在一大批电子计算机公司中挑选一个来完成这项任务。麻
省理工学院感到，要制造实际的 SAGh 计算机系统，必须根据其样机进行反 复的实验和设计，再加上制造。安装、保养等工序，必须使用前所未有的工 艺技术，而这只有大公司才能承担。经过调查研究，他们挑选了美国无线电 公司、雷斯昂公司、西尔瓦尼亚公司、雷明顿·兰德公司和 IBM。1952 年 10 月，他们在和每个公司进行了详细的商讨之后，最后选中了 IBM。
　　SAGE 计划给 IBM 提出了一个难以想象的挑战，其风险之大，连应用学 科小组负责人赫德都为之胆寒。他说：“这个计划的很多想法只是在试验室 里试验过，而离真正完成还差得太远。这个计划太大了，我们为此要雇用大 批的专业人员，但能否雇到是没有保证的；我们要建一座全新的工厂，但合 同如果半途作废怎么办、我们还要抽走一部分正在研制 IBM/701、650 和 702 系列机的工程技术人员，但他们只是能勉强完成任务。这样一来，一切都会 遇到意想不到的困难，甚至招致财政上的损失，毁坏 IBM 的声誉。”
　　经过一番仔细的分析和比较，IBM 的主要负责人认为。完成 SAGE 计划， 能为 IBM 带来许多好处：①能直接促进 IBM 当前的和计划中的计算机产品的 推销；②能使 IBM 获得超越其它竞争者的技术和经营优势；③将使 IBM 减少 将来用于开发自己的计算机产品的费用。所以，IBM 人决定试一试。
　　1953 年 4 月，空军与 IBM 签订了最初的合同，让 IBM 与林肯试验室合 作，制定 SAGE 系统的详细设计方案。在此后几个月中，IBM 的工程师们几 乎每天乘飞机来往于纽约、波基普西和波士顿附近的林肯试验室之间。1953
年 9 月，空军请 IBM 为 SAGE 系统设计。安装、保养两台计算机样机。上述
任务完成之后，空军和麻省理工学院确信，IBM“能够大量生产可靠的高质 量的计算机”。
　　1954 年 2 月，IBM 与空军签订了制造 SAGE 计划中的计算机系统的合同。 根据合同，IBM 有三项主要任务：①负责设计和制造 SAGE 计划中计算机系
统；②负责安装和保养遍布美国的 SAGL 计算机系统，保证其 24 小时正常运
行；③负责训练空军有关操作和使用 SGAE 计算机系统。紧接着，IBM 在牙

买加的金斯敦和纽约购置了 200 英亩土地，开始建造新厂房；调来了制造 IBM/701、712 机的一部分工程师，负责SAGE系统的设计和制造；雇来了7000～
8000 名新的专业人员参加工作；开设了长达 6 个月的安装、保养技术培训
课程。在技术培训中，首先培训公司中最有经验的一些客户工程师，然后让 他们负责培训新雇员和从公司各部门调来的工作人员。
　　经过 9 年日以继夜的奋战，SAGE 计算机系统终于于 1963 年全部完成。 这是一项庞大的工程，在全国 24 个指挥中心里都各安装了两台 IBM 制造的
AN/FSQ—7 计算机和有关输出输入装置。每台计算机能够同时控制 100 多个
显示控制台和 12 个远程工作站，加上 25 个电传打字电报机，进行数据处理 和数据输出输入。3 个中央战斗中心分别安装了两台 IBM 制造的 AN/FSQ 一 8 计算机及有关的输出输入装置，它们的任务是综合各指挥中心提供的数据以 进行总的监督和控制。
SAGE 工程代表了 IBM50 年代中期在计算机技术上的巨大优势，在这项
任务完成过程中它取得了几大技术突破：①SAGE 计算机系统是第一次使用 磁芯存储器的计算机系统，磁芯存储器是继威廉管和磁鼓存储器之后的一项 技术更新，虽然最早发展和利用它的是林肯实验室的专家们，但首次将其用 于一种规格统一、高速耐用、价格低廉的计算机产品，从而使之商业化的，
是 IBM。②发明了半自动的磁芯试验装置和制造磁芯存储器的一些设备。在
计算机领域，从 SAGE 开始，以后制造的每一部机器都使用了磁芯存储器， 直到 70 年代半导体存储器出现为止。③IBM 在技术上的又一突破是它的可 靠性。由于地面防空任务的重要性，SAGE 系统必须连续运行、极端可靠。 为确保这一点，IBM 采取了许多措施。在这个系统中，任何有可能失灵而导
致整个系统停转的部分都设置了两套，其中一套是备用的。在每一个指挥中
心和中央战斗中心都安装了两台计算机，就是这个道理，其中一台是工作机 另一台是备用机。在进行空中监视数据处理时，备用机时刻处于准备状态， 包括连续不断地接收和存储工作机传送给它的空中形势变化数据，一旦工作 机发生故障，它在几秒钟内就可以投入工作，也不用再生数据。在 SAGE 以
后完成的实时计算机系统中，经常使用复数设备，以防止系统失灵。④SAGE
系统的另一项技术突破在于它是第一套大型的地区性联网的实时计算机系 统。它为今后发展起来的用于飞机、旅馆预订系统或交易事务处理系统的实 时控制技术打下了很好的基础。
　　早在 1954 年 IBM 刚与空军签订 SAGE 合同时，有不少实业家和经济学家 就认为，IBM 将被公认为是计算机领域中无可争辩的领袖，如果有一个竞争
者正在完成这个合同，那么它也许能有足够的条件与 IBM 竞争，赢得第二个 这种地位。
　　IBM 通过参与 SAGE 计划，获得了技术和生产上的重大发展以及财政方 面的报偿，同时获得了几千名工程师、程序设计员、维修保养员，大大增加
了公司的的技术、人才储备，这些人为 IBM 以后的发展起了很大的作用。

三、第一台流水线计算机


　　1954 年，美国原子能委员会的劳伦斯·利弗莫尔实验室在电子计算机 公司中招标，为其制造一种高性能的快速计算机，只有雷明顿·兰德公司和 IBM 应招。在谈判中，雷朝顿·兰德公司提出了一个早于 IBM 交货的日期，
　　
虽然它后来延误了 27 个月才交出这台名为 LARC 的机器，但利弗莫尔实验室 最初还是选中了它。
1955 年，原子能委员会的洛斯·阿拉马斯实验室也提出制造这样一种
计算机的计划，IBM 再次要求承接工程。1956 年 11 月，对方接受了 IBM 的 请求。
　　IBM 将这台计算机定名为 sTRETCH，这个在英文中意为“发展”的词反 映了 IBM 为自己设立的目标——使用当时最尖端的技术，造出速度最快、用
途最广的机器，从而提高制造计算机的工艺水平。具体目标则为：用计算机
进行设计，制造一种比 IBM 当时最好的计算机 IBM/740 机快 100 倍的晶体管 计算机，其性能将优于迄今为止的通用计算机。这个目标很高，要实现它必 须付出相当大的代价。在技术上，由真空管向晶体管转变，标志着第一代计 算机向第二代计算机的发展，技术上有许多复杂的问题需要突破；在费用上，
用刚刚出现的晶体管技术发展计算机，耗资很大；而且，要求原来搞真空管
的工程技术人员完成思想上、技术上的转变也要费一番力气。因此，计算机 界公认，这种转变将非常困难。但 IBM 很早就认识到，完成这种转变非常必 要，因为真空管机已发展到极限，客户要求提供更快、更精密的机器。晶体 管机速度快、体积小、造价低、可靠性强，正符合这样的要求。IBM 屡次希
望承担原子能委员会实验室的工程，就是为实现这一目标而进行的努力。
　　合同签订后，情况比原来预想的还要坏，IBM 必须承担更大风险。合同 规定，制造 STRETCH，阿拉马斯实验室只出资 350 万美元，制造第一台机器 还要另外花费 450 万美元。面对这样的财政预算，IBM 老一辈经理人员最初 提出了反对意见，但是公司计算机生产总监赫德主张接受阿拉马斯的合同。
因为，他确信 IBM 能够卖出 20～30 台 sTRETCH，从而最大限度地获利；而
且阿拉马斯的姐妹试验室弗利莫尔与兰德公司签定合同时也是出资 350 万美 元。在与阿拉马斯的谈判中，IBM 企图让对方加价，但没有成功。经过再三 讨论，IBM 最高决策部门认为尽管风险很大，但还是要下决心干。
　　在 sTRETCH 的设计制造过程中，出现了许多意想不到的困难。例如，这 次使用的半导体元器件是 IBM 计算机从未使用过的，工程技术人员对其性能
不熟悉；这次的系统设计也与 IBM 过去的计算机完全不同，需要设计人员运 用比较全面的知识。经过反复的试验和对设计方案的多次重大修改，IBM 终 于在 1961 年 4 月制成了第一台 STRETCH 计算机。随着这台机器的间世，四 面八方的议论也接踵而至。有的批评它没有达到预期的目标，有的怀疑它是
否比 IBM/740 型机快 100 倍，有的认为它造价太高，难以继续制造。事实上，
这台机器的费用的确比原来预想的高得多。一份资料估计，它花费了 2540 万美元，另一分资料则认为它花费了 4070 万美元。据 sTRETCH 工程负责人 说，费用超出这么多，主要是由于反复进行试验和多次修改设计方案造成的。 对于一项更新换代的产品来说，这是再所难勉的。不久，小托马斯·沃森在
一次计算机会议上公开说明 STRETCH 没有达到其全部性能指标，而且费用较
高，并宣布由于它没有达到专业目标，价格将被削减近一半，而且 IBM 除完 成原有订货外，不再接受新的 STRETCH 订货。最后，IBM 总共制造和安装了
8 台 STRETCH 计算机。随着时间的流逝，人们对 IBM/STRETCH 机的批评逐渐 销声匿迹了，而 IBM 内外却日益认识到它带来了大大超过其财政支出的无形
收益。这就是：它是第一台流水线计算机；它采用了交换器和多道程序技术，
使中央处理机与输入输出设备并行工作；还采用多个存储器交叉工作的形

式，提高了主存速度；它的运算速度比 IBM/740 机快 50～60 倍；它的磁盘 和磁盘机以及外部设备都是当时水平最高的。它虽然没有达到预期目标，但 在许多方面是当时最先进的，终究还是突破了那一时期的计算机工艺水平。 IBM 通过制造这台机器，在开发新的元器件和运用新工艺、新技 术组装新 一代大型计算机等方面获得了有益的经验，特别是 IBM 开创的、后来逐渐推 广的标准模块系统部件技术，大大简化了计算机的装备程序，提高了计算机 制造的标准化和灵活性，方便了计算机的设计、生产、组装和检修。这台机 器为 IBM 第二代大型晶体管计算机系统——IBM/7000 系列机奠定了规格标 准，其元器件储备直接用于这个系列；它在机型结构上是 IBM/360 机系列机 的前身。
　　从计算机地面防空系统到制造成 STRETCH，IBM 在这一时期几乎同时进 行了两次大胆的赌博，这在计算机界是极为少见的。IBM 为此付出了血的代 价，但也赢得了难以估量的收益。世界上开拓与创新的事业，由于伴随着极 大的不确定性，总是带来风险和收益。只有敢于承担风险，善于把握不确定 性的人，才能成就前所未有的事业，IBM 正是这样的勇士。